文｜邢焱

关键词：客户体验   战略布局   评估标准   体验设计要素

    客户正在进入消费者主权时代，也正式进入“体验为王”的时代。企业经营的关注点从以产品为中心，向以客户为中心或以客户与场景结合为中心转变。重视客户体验已被企业提上日程，从研究客户需求开始，到研究各场景下客户的行为习惯和预期，再到密切关注客户的全生命周期、全历程的感知。当增量市场已经没有挤压空间，存量市场中由于技术、产品及服务的同质化，竞争激烈时，只有那些品牌、产品及服务能够给客户带来优质体验与价值的企业，才能长久占据客户的心智，与客户保持良性的链接，拥有客户的忠诚，从而带来更大更长久的收益。客户体验变得如此重要，逐步取代价格和产品，成为品牌差异化的关键因素，客户会因为获得优质体验而对公司保持忠诚。
    2021年，Supper office对全球1920位商业人士进行了访谈，分析他们未来 5 年的业务优先事项。数据显示，客户体验以45.9%的占比排在第一位，产品（33.6%）和价格（20.5%）分别排在第二和第三位。Qualtrics XM 研究所发现，每年盈利 10 亿美元的公司，在投资客户体验的三年内，平均可以额外盈利 7 亿美元。这种收入增长来自哪里？ 卓越的客户体验意味着客户会花费更多——86%的买家愿意为良好的客户体验支付更多费用。普华永道（PWC）的一项研究表明，物品越贵，客户越愿意支付。例如，客户愿意为奢侈和享受的服务支付高达 13%（甚至18%）的溢价，仅仅为了获得良好的客户体验。客户体验也会影响现场购买——49%的买家在获得更加个性化的体验后会冲动购买。
    客户体验的改善可以增加客户的留存率，提高交叉销售率和追加销售率，同时提升客户的满意度。很多企业已经开始在企业内部布局客户体验管理，但如何评估客户体验好坏是一个难题，评价标准很难确定；也有很多企业已经从机制层面考虑如何让客户的感知（包括客户声音）迅速在企业内部形成从知道到改善的闭环，并且快速把改善传递给客户；还有企业意识到部门壁垒是客户体验管理落地的最大痼疾，如何形成敏捷的组织成为研究课题；更多的企业意识到产品和服务质量与客户体验不是一个层面的事情，在夯实产品及服务质量的同时，设计客户体验的工作方法及落地机制成为关键抓手。这些迹象都表明“以客户为中心”已经不再是一句响亮的口号，客户体验逐步走向企业的战略视野，并逐步纳入战略布局。

一、客户体验与客户体验管理
    客户体验强调客户视角，强调客户与企业产生关联、交互、交易、使用产品或消费服务过程的整体感知。企业要想提升客户体验，需要有一套内部机制，让客户感知能够被企业各部门了解，及时评估并做出反馈，优化或设计产品及服务，同时把具有良好体验的产品及服务传达给客户，让客户真实感受到。这就是客户体验管理——从企业视角出发的一套客户管理方法及技术。
    客户体验管理来自伯德·施密特在2003年所著《客户体验管理》一书中的定义：客户体验管理是战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程。首先，客户体验管理是战略层面的事情，不仅是一线触点层面的事情，而且是全公司的事情；同时是决策层关注的，从文化、绩效到运营支撑全面实施的管理方法。其次，管理的是客户对产品或公司全面体验的过程，而不是某个环节。最后，客户体验管理的外延很大，研发、设计、生产、市场宣传、产品或服务交易、交互、内部支撑过程、全渠道、供应商、合作伙伴等都要管理，公司没有一个部门可以脱离客户体验管理。
    不仅如此，企业还要管理供应商和合作伙伴。在专业化程度越来越高、分工越来越细的商业环境下，没有一个企业是全套能力提供者，每一个产品、每一项服务都是分工协作的产物。比如A公司的产品，产品零部件来自不同公司，可能服务外包给了B公司，会员运营委托了C公司。但是A公司的客户在接受服务过程中，感觉被冒犯，不被尊重，会对A公司产生负面印象。客户在购买产品或者经历服务时，是基于对A公司的信任，并且只知道A公司的品牌，完全不知道有B公司、C公司的存在；即便知道，客户也会认为是A公司管理不善。因此，企业不但要管好自己，还要管好供应商和合作伙伴，因为他们在客户眼里，就是客户购买产品或者服务背后那个企业的代表，不是别人。

二、建立评估标准是前提
    对企业来讲，能评估就能管理，否则管理无法落地和执行。在研究客户体验及客户体验管理的过程中，笔者发现国际上衡量客户体验的指标只有一个代表忠诚度的NPS（净推荐值）。但是作为企业管理者，最大的困惑是“NPS本身就一个问题，并且只是结果，怎么知道到底是什么导致客户不推荐”，还有一个困惑是“客户体验是客户主观的视角，是不是意味着有多少客户就有多少体验，是不是意味着根本无法评估”。经过多年研究，本文提出客户360模型。
    客户360模型从体验层、情感层和行为层构建了客户体验评估及优化，可以展现客户体验好坏的标准源于客户的需求，而客户感知不好的最终结果会反映在行为上。这些行为企业都是可以获得的，并且能够评估。根据这个模型，管理者可以把企业内外部数据进行有机关联，既解决了一直以来客户体验数据无法测量的问题，也解决了客户体验提升影响企业经营指标的问题。
    从体验层、体验感受指标和行为层可以搭建一套客户体验指标体系，如图1所示，这套体系能够与企业的决策层关注的企业经营指标相关联。也就是客户体验管理者能够通过这套指标体系，明确客户感知的好坏与企业的市场占有率、营业收入和成本有着直接的正相关关系。

三、好的体验都是设计出来的
    无论是带着孩子流连在迪士尼的梦幻世界，还是走在地铁枢纽，不用抬头，顺着脚下的彩色箭头指引就能顺利到达换乘站点，这些贴心的事物都来自精心的设计。这些设计来自对人的了解，对人在某种情况下需求的洞察，都体现出对人的关怀与尊重，给人创造舒适和愉悦的感觉，也给人带来获得价值的感受。好的体验设计不是曲意逢迎，而是因懂得而创造美好，因美好而快乐，这份快乐给客户和企业都能带来价值。
    设计要在对客群和价值传递准确定位的前提下，根据场景、客户核心关注点进行。在设计的过程中要充分考虑人性、人脑决策机制，围绕人性、人生的关键时刻、客户的全生命周期、企业的全生态，进行系统化设计，而不是单点设计。这样才能保证客户全过程体验的一致性，关键时刻能创造客户体验的兴奋点，让客户不但忠诚于企业，还把好的口碑传播出去，让更多的客户听到看到，引发兴趣，成为企业的客户。
    本文总结出了客户体验设计“3+1”要素，如图2所示，定位、场景、核心关注点加创新。只要研究透什么人在什么场景下关注什么，就能够设计出良好的体验，交付给客户。但是如果企业不具有创新能力，那么这个设计结果也就只有六十分；如果要达到八九十分，必须具备创新能力。

四、客户体验管理落地机制
    企业做一两个客户体验提升的项目容易，而把客户体验管理工作落实到日常管理中，让每个岗位的人在做事情前，都能够先问一下“这个事情是否对客户有帮助” “这个设计客户感觉如何” “这个流程会不会影响触点部门处理客户问题时的效率”等，需要一套管理机制，让客户体验管理工作日常运转起来。
    笔者分析国内20余家不同行业想做客户体验管理的企业，从组织架构、制度流程到绩效管理，从触点建设、IT支撑到实际客户感知的现状，总结出围绕全渠道全生命周期的客户体验管理架构，有助于企业了解客户体验管理的内容，以及如何在实践中落地。
    第一，再次明确客户体验管理落地的前提，即客户体验管理是企业战略层面的事情，而不是企业内某一个部门的事情。第二，客户体验管理是横跨所有部门、供应商及合作伙伴的，从设计、生产、产品、市场、渠道到服务等。第三，客户体验管理架构包含了三大能力：应变能力、支撑能力、创新能力，是企业能够成功开展客户体验管理的基石。第四，客户体验管理架构中的主体部分是管理的目标、方向和三大管理核心：客户洞察管理、客户历程管理、客户忠诚管理，需要在企业的组织及文化支持下提供运营支撑。第五，客户体验评估及反馈机制，还有员工反馈机制，保证了客户体验获得实时的评估；而持续改善机制，保证了客户体验工作的日常化和细胞化开展，并形成持续优化的闭环管理。

    在不远的未来，当“以人为中心”的意识已成为所有企业的品牌、产品及服务设计的起点时，客户体验已经不需要过多强化了。一切设计的起点都围绕着客户的需求，所有品牌、产品和服务在酝酿时就带着给客户带来美好体验的使命，每一个元素、每一个触点、每一个细节都包含着对人的关爱，对人性的尊重，对感知的宠溺。一切评估的核心都是客户的感知，这将影响着企业的收益和利润。以客户为中心将创造一个更加美好的未来。■

作者单位 北京鹈鹕管理咨询有限公司