基于TRL（技术成熟度）的全过程管理办法实操性强，可有效解决企业科技成果转化“最后一公里”的长期难题。
 

文｜刘晓婷  张冰

关键词：TRL   技术成熟度   成果转化   全过程管理   实践指导    科创企业

     科技创新是企业保障生存且获得可持续发展的核心动力。然而，现实中企业科技成果的转化并不容易，部分科技创新成果没能真正投入生产，没有给企业和社会带来经济价值。科技成果如何实现高效转化是摆在科技创新与企业发展之间的难题。  

     本文遵循科技创新规律，从创新全生命周期出发，对成果转化追本溯源，探索成果形成全过程关键节点和影响因素，应用TRL（技术成熟度 ）剖解整个创新循环过程，建立阶段性成果评估标准，为每一步的决策提供判断依据，为破解企业科技成果转化“最后一公里”提供参考。

TRL全过程管理办法基础研究
      成果转化是企业创新全生命周期流程的末端环节，如图1所示。其成功的前提是要保证立项和项目研发过程的质量。因此，做好全过程管理是成果转化成功的关键。
      20世纪90年代，美国大量的武器型号和航天项目的研制过程出现了经费严重超支、研制工期延误、性能指标降低，甚至中途下马的现象。美国审计署建议，对重大的国防和采办项目，采用TRL对其关键技术的成熟度进行评价，避免不成熟的关键技术转入下一阶段，从而达到控制风险的目的。
      复杂、高风险、长周期的技术需要按照科学规律、循序渐进研发。TRL应用的成功完全值得借鉴，已有的TRL评价方法描述不甚具体且涉及的行业领域差别较大，难以直接用于其他行业进行精确判断。本文详细介绍了实操性强的基于TRL的全过程管理办法，以TRL等级指导整个创新循环过程。管理办法包括每个TRL等级需要解决的核心问题，每个阶段的工作内容，以及每个等级通过的判断标准，如表1所示。该办法帮助项目团队在正确的时间、正确的阶段，用正确的方法，解决正确的问题；帮助项目管理者用正确的标准，评判和指导团队工作，确保技术成熟逐步前进 。

TRL全过程管理办法实践应用
      以TRL的全过程管理办法指导预研立项、项目研发过程和成果转化及商业化，将理论价值发挥到创新实践中。
1. 预研立项
      企业投入大量资源进行研发的最终目标是提高企业经济效益，而判断出哪些技术值得投入研发是首要的。选择的方向错了，往往意味着昂贵的代价。预研立项重点是回答“做什么”的问题，透过研发解决客户的问题，客户才会满意，市场才会接受。因此，立项前做好做足预先工作，找到客户真正要解决的问题，以及对技术、市场、产品和商业路径等进行初步评估后，再决定是否该进行立项。
（1）初步筛选：进入项目的第一步，判断项目是否符合企业发展战略，技术成熟度水平如何。
（2）初步市场评估：评估市场容量和可能的产品接受度、销售的快速市场调研。
（3）初步技术评估：对项目进行技术评估，技术成熟度等级、技术风险和技术可能的实现方法。
（4）初步运营评估：供应渠道、制造和运营问题。
（5）详细的市场调研、市场研究和客户意见调查。
（6）产品概念测试：确保客户和用户喜欢或者会购买概念产品。
（7）价值评估：确定产品对客户的价值。
（8）初步商业和财务分析。
      进行初步技术评估时，关键是技术成熟度等级的评估，作为是否适合企业开展该项研发的基础判断依据。TRL≤3的技术研发，从技术研发到商业应用往往需要很长的周期，技术风险也大，成功率很低，研发人员需具备极高的专业理论水平，该阶段技术属于开创新行业技术，属于高校的研究范畴，研发活动主要是原理验证。TRL＞3的技术为企业的研发范畴，研发起点可以是TRL3～8任意一级。一般来说，3＜TRL≤4的技术为革命性技术，研发活动主要是实验验证；4＜TRL≤6的技术为原创技术，研发活动主要是技术产品成本验证；6＜TRL≤7的技术为换代技术，主要是为投资人提供投资决策依据；TRL＞7的技术为技改技术，产品首先量产迭代、质量平稳可控，之后商业运营可靠、利润稳定。技术研发的最终目标都是为了达到TRL9。在新项目立项时，对技术成熟度提前预判，初步预计研发该技术的难度、投入产出比和研发时间，判断该项目是否值得企业投入，是否符合企业当前发展阶段的需求。技术成熟度越低，技术开发难度越大，研发投入越高，市场机会也应越大。而技术成熟度低，市场机会小的技术是不值得企业进行投资研发的。项目立项与TRL的关系如图2所示。

2. 项目研发过程管理
      项目研发过程的目标是“做出做好产品”。做出产品指避免出现无法向市场按时交付产品的情况，做好产品指发现产品可能的质量问题并在研发期间加以解决。项目研发过程包含了对问题进行分析拆解、确定关键影响因素和挑战、筛选最优开发方案（技术路线）、方案逐步验证得到阶段性成果及成熟成果。
      将项目研发管理过程按照TRL不同等级分成不同阶段，提出每个阶段需要解决的核心问题，为每个等级制订详细严格的考核通过标准，作为技术过关/淘汰/任务优先级的决策点，并列出每个阶段主要的工作内容。在这个过程中，尽最大可能严格管控，技术成熟度未达到当前阶段标准要求，不得跳到下一阶段，逐渐消除项目中的不确定性和风险，并按照项目所处阶段的不同，给予不同的关注度和资源，并及早排除不良项目。对企业来说，初立项的项目无论起始TRL在哪一级，研发的目标都是TRL7，只有达到TRL7的技术才能称为成熟技术，进入成果转化环节。    
3. 成果转化及商业化
      当技术成熟度达到7时，即进入成果转化及商业化阶段，这个阶段的目标是“生产并卖出产品”，以获得良好的投资回报。这个阶段技术已经成熟，基本无技术问题需要解决，面临的问题和挑战主要有两个，能否稳定生产质量可控（TRL8）和客户是否持续购买，形成稳定利润（TRL9）。
      科研单位将成果直接转给生产单位，却往往很难顺利实现商业化落地，出现科研单位抱怨生产单位转化能力不足，生产单位抱怨科研单位技术不成熟的问题。其原因是生产单位缺乏对技术本身的理解，技术人员对生产和商业化问题又不甚了解，往往很难在一个层面进行沟通。若要解决这个困境，就需要在生产单位与科研单位之间设立一个成果转化平台公司，作为双方沟通的桥梁。成果转化平台公司的工作贯穿整个研发管理过程，在立项阶段，收集客户和市场的真正需求，项目进入放大、中试阶段，从生产单位收集生产现场的需求，指导中试过程。在成果转化开始后，开展商业运作，如首台套试用、定价、形成供应链、形成品控及品管规范、收集初步反馈并改进等。

保证“最后一公里”的成功
     科技成果转化的问题并非仅仅在“最后一公里”进行解决即可，而是需要创新全过程的科学规律管控才能保证成功。
1. 基于科技成果转化的规律进行创新管理
     建立全过程管理机制，为企业经济效益保驾护航。科技创新过程中预研立项、项目研发、成果转化三阶段，每个阶段的执行质量都能影响最终结果，每个阶段的承担主体不同，配合机制和责权利不明确，常常造成各个阶段产生割裂，上下游对接不畅等。因此，创新的过程同样重要，采用科学的方法分析、判断、决策、设计、制造，做出产品，采用合适的营销方法进行市场推广，及时得到产品反馈，进一步改进，再投向市场，整个过程环环相扣，缺一不可。
2. 加强企业组织顶层设计
     经济效益是集团公司每年考核生产单位的核心，而生产单位将新科技成果转化落地，当年非但不能产生直接效益，往往意味着不可预知的风险和大额资金投入。因此，在效益和考核压力下，生产单位专注于当年企业的任务目标，而忽略长期的战略规划，造成生产单位自主创新动力不足，也很难产生真正急迫的需求。这种形势下，科研单位很难从生产单位拿到研发项目，即使拿到，也往往是时间、资金投入较少的技改项目，而不是对行业能够产生变革影响力的项目。反过来讲，科研单位自主开发的革命性/原创技术，在寻求成果落地时，也面临企业难以转化的问题。这个矛盾，无法靠生产单位或科研单位自行克服解决，唯有通过集团层面加强企业组织顶层设计，平衡企业效益、长远发展和集团战略间的关系，以制度创新为基础，以管理创新为手段，才能为科技创新创造最佳的生态链、创新链。
3. 以需求为导向进行科技创新
     科技创新的目标是使开发出的成果商品化、产业化，产生经济效益。生产单位和科研单位都有需求，但真正核心的需求来自集团公司，为整个集团谋求更大更强发展，保证在行业立足，保持引领地位。在这个基础上，集团公司将需求压力传导到生产单位，激发生产单位的真正需求。相较科研单位，生产单位应当是技术创新的主体，是技术创新的引领者，需求从生产单位来，到生产单位去。在项目立项前，科研单位要充分与生产单位沟通，彻底明了生产单位的真正需求，再基于需求进行技术攻关。■

主要参考文献
[1] 王炜,陈琳,李建军,等.科研项目全过程管理的必要性分析研究[J].农业科技管理,2019,38(3) .
[2] 马广军,吴雪鹏,江山红,等.基于技术成熟度的科技项目管理体系探索与实践[J].科技管理,2021,40(2).
[3] 罗伯特·G.库珀.新产品开发流程管理——以市场为驱动[M].北京:电子工业出版社,2013.
作者单位 北京低碳清洁能源研究院