文｜杨继刚

关键词：员工辅导   现实困境   四阶段   辅导实践   全周期

     提到员工辅导，管理者最先会想到工作辅导、绩效辅导、心理辅导、职业规划辅导等。这些都属于员工辅导的一部分，彼得·德鲁克认为，真正对员工的尊重和关心，不是所谓的“关系融洽”，而是让员工有成就感。管理者对员工的辅导，本质上是提升员工的绩效水平以及由此带来的成就感。在DDI（智睿咨询）发布的《2021全球领导力展望》报告中，来自中国的企业管理者认为，“辅导他人”与沟通、培养人才、同理心是管理者打造高敬业度员工的四大关键能力。

员工辅导的现实困境
——为何引来一声叹息
     无论是基于员工能力的提升，还是基于公司绩效的达成，员工辅导都是必不可少的一环，有的公司还通过一对一教练、师带徒、导师制、带教模式等来提升员工的能力水平。归根结底，这都属于员工辅导的一部分。员工辅导如此重要，但在现实中，无论是担当辅导任务的管理者，还是被辅导的员工，提到辅导还是一声叹息。
     从管理者角度看，管理者清楚员工辅导的意义，也知晓辅导对目标达成、团队绩效与梯队人才培养的重要价值，但对管理者而言，员工辅导这件事有“三难”。一是难在员工的意愿度不高。辅导变成了“一头热”，总是得不到员工的有效回应，管理者对员工辅导的积极性也备受打击。二是员工辅导总是看不到效果。时间和资源是有限的，要把有限的时间和资源应用到最能创造产出的事情上，如果总是看不到员工辅导的效果，辅导半天还不如自己做，很多管理者就不愿在员工辅导上花费时间了。三是那些辅导效果不错的员工，有些选择了离开。这让管理者觉得得不偿失。
     从员工角度看，面对工作中的问题与挑战，员工也希望提升自己的能力水平，这毕竟关系到绩效结果和职场发展。但很多员工仍对辅导不感兴趣，这和三个因素有关。一是管理者的辅导方式。比如，有些管理者的辅导方式简单粗暴，但员工更愿意接受“润物细无声”的辅导；有些管理者上来就告知员工该如何做，但员工没有明白为什么要这样做，内心并不认同和接受，凡此种种，都会导致辅导效果不佳。二是辅导后的跟进措施。很多管理者的辅导方式没问题，辅导过程中所涉及员工的工具、方法与解决方案也没问题，但辅导之后缺乏有效的跟进与督导，辅导后如何落地执行变成了员工的自觉行为，可“自觉性”恰恰是对员工最严苛的要求，如果员工不自觉，辅导的效果也就付之东流了。三是员工与管理者之间的关系和认同问题。如果员工对管理者不认同，或者以前有过关系不佳的经历，这种情况下管理者对员工的辅导很难有效果。员工辅导不只是单纯的辅导技术，上下级关系如果有问题，辅导很难见效果。
     回到管理的本质，辅导的主体是员工。管理者通过辅导的方式，最终希望提升员工的效率、能力和绩效。因此，衡量员工辅导有效性的唯一标准，不在于管理者的辅导技巧多么高级，也不在于管理者的动机和意愿多么强烈，而在于员工对辅导的认同、接受、参与以及最终的绩效产出。从这个角度而言，管理者要对辅导效果负责，要对员工的效率提升与绩效产出负责。当然，这里有个前提，那就是“要辅导对的人”，至少要先确定所要辅导的员工符合公司发展及文化价值观要求，能为组织创造更高的绩效产出，是公司发展所需要的梯队人才，不要让你的辅导“打水漂”。

员工辅导的四个阶段
——为何辅导无效
     既然员工是辅导的主体，站在员工视角，要想达成辅导效果，需要回到员工层面重新理解辅导这件事。总体而言，员工辅导分为以下四个阶段，如图1所示。

1. 被动接受辅导
     在这个阶段，员工处于被动状态，管理者辅导员工的直接原因，往往是员工工作效率不高或专业技能出现问题。这时，辅导的方式往往是就事论事，员工是被动的，自己也不清楚问题出在哪里，甚至连效率不高都没有意识到。因此，这个阶段的员工是被动接受辅导，管理者要回到标准的辅导流程、机制与策略，让员工看到改变和效果。同时，管理者也要意识到，开始阶段的辅导，遇到不积极主动的员工很正常，彼此都需要适应过程，这与上下级关系一样重要。
2. 主动接受辅导
     当员工接受过辅导，且尝到了“甜头”——提升了工作效率和绩效产出，这时员工对接受辅导的意愿度会大大提升。所以，管理者要记住，信心是可以传导的，而信心的起源，在于不断取得员工辅导的一个又一个小胜利。 因此，处于这个阶段的员工，更乐于接受上级的辅导，参与感更强、主动性更高、辅导更容易产生同频共振。
3. 主动寻求辅导
     这是一个重要的转折点。在此之前，在员工辅导这件事上，管理者都是发起人，员工是接受者。而到了这个阶段，员工成为辅导的发起人，管理者成为接受者。逻辑很简单，首先，之前员工体验到了辅导的价值，有效果才是硬道理，这给了员工接受辅导的信心。其次，当员工认可辅导的价值，再遇到工作上的困难和问题，会将上级的辅导作为自己应对问题的解决方案之一。最后，过往那些基于常见问题和普通难度的标准化辅导，已经不能满足部分员工的要求，尤其是遇到突发、计划外、充满挑战的工作难题，或者是近期遇到了一系列意外情况，这个时候员工就会主动寻求上级的辅导，员工成为真正的发起者和主角。
4. 主动辅导他人
     员工不但会接受辅导，还会主动辅导别人。这就要回到成年人的学习规律，回到知行合一的逻辑。成年人“721学习法则”提到，真正的学习成效，10%来自读书与培训；20%来自对周边人的观察、沟通、反馈和交流，以及对榜样的学习；70%来自将所学应用到自身的工作及生活实践，包括日常的问题解决与总结改进。由此看来，真正有效的员工辅导，不能止于员工自己的工作效率和绩效提升，还要看他是否能将自己辅导后的行为改进、方法提炼和策略总结，分享并帮助其他同事改进和提高。辅导这件事，不一定只是管理者的工作。如果那些优秀员工愿意分享和共享自己的工作实践，就形成了最好的团队辅导体系。由此，辅导他人就成了团队每个人的行为方式与职业习惯，而不仅仅是管理者的职责。
     对照以上四个阶段，可以总结出很多管理者抱怨员工辅导无效，认为员工不积极主动，员工对辅导心不在焉等现象的原因。很多管理者的员工辅导，永远停留在第一阶段（被动接受辅导），无法进入第二阶段（主动接受辅导），这才是管理者应该面对的残酷真相。总在第一阶段停滞，容易陷入“辅导没用、辅导不行、辅导太麻烦”的认知怪圈，长此以往，管理者不再愿意进行员工辅导。而提到员工辅导，员工又会觉得没劲、没用、没效果，正是因为上下级对员工辅导的这种默契认知，从而让员工辅导变成了“上级很受伤、下级很想躲”的苦差事，还是不做为好。

员工辅导的最佳实践
——为何优秀企业人才辈出
     在员工辅导方面，一些优秀企业的做法，可以给我们更多启发。在阿里巴巴中国供应商团队，有专门的“员工辅导十六字方针”——我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。其中，“我做你看”指管理者先把要辅导的内容完整示范一遍，让员工看到全局、全过程，而非某个细节或局部，如果步骤不全，会让辅导效果大打折扣。“我说你听”指管理者要结合刚才的示范与演练，对其中的关键流程节点、思路、方法论等进行详细解读，回应员工的疑虑和困惑，这个过程解决了“既要知其然，又要知其所以然”。“你做我看”指员工要按照管理者辅导的做法完整做一遍，员工只有亲自实践，管理者才能发现员工是否真清楚了。这时，管理者最应该做的就是做好观察和记录，尤其是亮点和不足，便于针对性地改进和提升。“你说我听”指让员工讲解做法背后的原理和逻辑，有哪些觉得做的好，哪些做的不好，原因是什么，如何才能举一反三等，管理者再根据员工的情况进行调整或纠偏。这就构成了一个员工辅导的闭环，最终回到提高工作效率和绩效产出，成为阿里巴巴批量打造人才队伍的高效做法。
     华为更强调“训战结合”。针对具体的业务或技术场景问题，让员工先提出自己的思路和想法，管理者充当导师或教练的角色，针对提问、指导、工具、案例、最佳实践、提供参考资料等方式，启发和帮助员工调整和完善自己的策略与方法，最终还是由员工提出解决方案，而不是管理者给员工方案，真正做到了“辅导以员工为本”。
     谷歌则借助于OKR模式（Objectives and Key Results，目标和关键成果），将员工辅导内化到OKR管理体系全过程，在制订具有挑战性的季度OKR后，通过每周工作小结与一对一面谈的方式进行员工反馈与辅导。其中，辅导已经不再仅仅局限于上下级，同事们也会就你的阶段成果给予反馈，从而实现上下一致、左右协同。
     联想的员工辅导，则更加重视复盘方法论，通过回归目标、评估结果、分析原因、总结经验四大步骤，管理者帮助员工找到真正的问题所在，基于结果与目标的差异，汲取经验、总结教训，并通过举一反三的方式，将流程、工具、策略与方法论沉淀下来，让员工不再犯类似的错误，并通过团队分享的方式，使之成为整个团队解决类似问题的标准化解决方案。
     回顾这些优秀企业的做法，不难看出，他们的员工辅导都不约而同的“坚持以员工为本、注重问题导向、聚焦学以致用、关注员工成长”。也可以这样说，员工辅导既是提升员工工作效率与能力的重要步骤，也是萃取最佳实践，传承组织经验的有效手段，同时，企业文化与价值观，也可以通过员工辅导的方式潜移默化地影响员工。

员工辅导的正确打开方式
——全周期辅导手册
1. 辅导前的十六字方针：分析问题、聚焦重点、设定目标、准备方案
     员工辅导一定从问题出发。当然，问题未必仅仅局限于效率、技能与绩效本身，还包括员工的工作状态或职业规划。但无论是什么样的员工辅导，都需要问题导向，而不是在道理层面泛泛而谈。要特别提醒管理者的是，员工最不愿听到的就是不厌其烦地讲道理。在很多人看来，之所以遇到各种问题，不是不懂大道理，而是不知道该如何将道理与自己的实际相结合。
     因此，管理者需要在问题导向的前提下，聚焦 “牵一发而动全身”的重点问题，这往往需要管理者透过现象看本质，洞察员工“冰山下”的需求、动机与认知，了解真相非常重要。找到重点问题，并就此设定员工辅导的目标，根据目标准备相应的数据、资料、案例、流程、工具与方法论。从某种程度上说，辅导前的准备工作，往往决定了员工辅导的质量和效果。所以，建议管理者，要拿出时间和精力充分进行辅导前的准备和思考。
2. 辅导中的十六字方针：有效倾听、真诚回应、引导思考、达成共识
     辅导的主体是员工，管理者要提醒自己，正在进行的员工辅导，不是直接给答案，不是员工被动接受辅导，更不是自己一厢情愿地代替员工解决问题。管理者的职责是引导员工思考，找到问题的根本原因，并通过提问和互动的方式，帮助员工自己找到解决方案，这才是员工辅导的正确方式。
     辅导中，管理者的有效倾听往往是前提条件。倾听，不仅能帮助管理者洞察问题的本质，还能透过倾听，切换到员工视角重新看待问题，有助于管理者换位思考，也更容易与员工构建信任关系，让员工敢于表达自己内心的真实想法。同时，针对员工提出的问题，不要遮遮掩掩，也不要试图蒙混过关，真诚回应员工的问题，比那些所谓高情商的迂回战术和沟通技巧重要得多。如果员工能力有限，对问题的思考还停留在浅层次上，管理者可以通过案例、场景、示范等方式，帮助员工找寻解决问题的路径，并通过引导思考的方式，让员工比较各种解题路径的优缺点，最终达成共识，形成改进行动措施和时间表。一定要让员工感觉到，尽管有赖于上级的引导和帮助，但最终解决方案是他本人想到的，只有当事人对解决方案拥有“产权”，他才会在后续的执行阶段全力以赴。
3. 辅导后的十六字方针：及时跟进、节点反馈、总结复盘、经验复制
     辅导完成后，并不意味着辅导的结束。相反，辅导后的实施与执行情况，才是体现员工辅导效果的关键。在这方面，管理者容易犯的错误是，辅导后寄希望于员工自觉，以为该说的都说了，方案也有了，员工的改进提高不成问题。但辅导后“大撒把”，往往会让前期的辅导成果付之东流。因此，辅导后的及时跟进就成为确保员工辅导有效性的必备动作。
     跟进中，如果发现问题，管理者要通过节点反馈的方式，告知员工问题所在，如果还是认知或能力问题，需要再次重复之前的辅导动作，以推进问题的解决。同时，无论员工接受辅导后的效果如何，都要及时进行总结和复盘，将优秀做法固化下来，将教训沉淀下来，形成可复制的方法论，应用到后续的辅导流程优化中。到这一步，才算是完成了员工辅导的闭环，直到下一次员工辅导的具体应用。全周期员工辅导关键步骤如图2所示。

     最后，管理者还要注意以下几点。第一，如果辅导多次没效果，除了要反省自己的辅导方式与流程，还要跳出来问自己，是不是出现了“辅导非人”的情况？并不是所有的员工辅导都有效，如果没能做到人岗匹配，没能用人所长，那么很可能辅导的投入高、产出低。因此，辅导的前提是“正确的人”。第二，辅导不仅要就事论事，也要就事论人。所谓就事论事，是从问题出发，针对所出现的问题，帮助员工提升工作效率，提高解决问题的能力。但回过头来看，员工之所以需要辅导，不仅仅是因为工作效率不高或能力不足，还可能与上下级关系、员工情绪、组织内部变革、个人职业规划等有关。从这个角度而言，关注员工成长，提升信任度，提高团队协作水平，本就应该作为员工辅导的一条主线，管理者也需要“就事论人”，需要以小见大，帮助员工实现成长与突破。换一个角度看，员工辅导也是管理者的自我修炼。■

作者单位
北京知行韬略管理咨询有限责任公司