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    案例实务    
  长江产业集团:改革缔造中部地区“产业航母”(2022-10)  
企业管理杂志 发布时间:23-03-31        
   

文|周锋

关键词:长江产业集团    “五合一”战略重组   中部地区“产业航母”   区域性国资国企综改   国企改革三年行动

      2022年1月25日,作为湖北省2022年国资国企改革的首发阵容,长江产业投资集团有限公司(简称长江产业集团)由湖北省委、省政府主要领导正式授牌成立。长江产业集团由原湖北省长江产业投资集团有限公司、湖北省高新产业投资集团有限公司、湖北省长江经济带产业基金管理有限公司、湖北省兴楚国有资产经营管理有限公司、湖北省宏泰国有资本投资运营集团有限公司“五合一”战略重组而来,致力于打造中部地区“产业航母”,服务湖北现代产业集群建设,引领带动全省战略性新兴产业发展。
      长江产业集团重组之初即制订《长江产业集团国企改革三年行动实施方案》《<湖北武汉区域国资国企综合改革试验方案>责任分解落实方案》,通过改革重组和体制机制创新,完善法人治理结构,健全市场化经营机制,调整优化国有资本布局和结构,在湖北省省属企业“国企改革三年行动”重点任务2022年年中考核中排名前列。

创新引领,破解改革重组难题

      2022年5月26日,长江产业集团举行经理层任期制和契约化管理签约大会,标志着其提前7个月完成湖北省委、省政府部署的改革重组任务。4个月来,长江产业集团以一系列创新性、快节奏的改革举措,破解了改革重组的一个个难题,对企业体制机制、业务和文化体系进行整体性重构、革命性重塑。
1. 从物理整合到化学融合
      新的集团公司由分属不同领域的五个省属一级企业战略重组而成,其整合难度之大具体表现为“四个没有”,即没有统一的业务框架体系、没有统一的绩效考核评价体系、没有统一的企业文化、没有共同的“母体”。基于此,长江产业集团打出“1234”改革组合拳:“1”即发挥集团党委的集中统一领导作用,解决“母体”归属问题;“2”即改革重组聚焦产业投资与经营、基金投资与管理两大主业,解决业务框架体系问题;“3”即通过推行经理层任期制和契约化管理、中层管理人员竞争上岗和末等淘汰、员工市场化选聘与双向选择三个层次的改革,建立统一的绩效考核评价体系;“4”即提炼“拒绝平庸、力争上游、勇毅前行、不胜不休”四个词作为企业文化的核心价值观,凝聚共识,从而加快实现从“物理整合”向“化学融合”的嬗变。
2. 由路径依赖到创新引领
      长江产业集团按照“整体性重构、革命性重塑”的总体思路,摆脱过往经验的路径依赖,坚持市场化改革方向,以创新为引领,以增强企业活力、实力、动力为目标,从战略、整体、根本上进行改革重组。
      一是向市场要活力。对标市场化改革程度高的标杆企业,构建“充分授权、关键管控、分级决策、垂直风控”的管理体系,通过经理层任期制和契约化管理、面向全球市场化招聘基金管理公司总经理、混合所有制改革、对符合条件的子企业实行中长期激励等改革举措,对经营机制进行市场化改造。二是向产业要实力。以构建湖北现代产业体系和引领带动全省战略性新兴产业发展为己任,重点打造新一代信息技术、生物医药、新能源、现代化工、生态环保、汽车及零部件六大实体产业板块,提升集团综合实力。2022年上半年,六大产业板块在建项目23个,总投资410.9亿元,累计完成投资99.46亿元;储备重大项目41个,计划总投资269.7亿元。三是向资本要动力。通过集团旗下长江创业投资基金和长江产业投资基金两支国资母基金引领、撬动更多社会资本,围绕新能源和智能网联汽车及零部件、生物医药、集成电路、北斗导航等重点产业,吸引、支持更多的产业龙头企业和重大项目落户湖北,培育壮大现代产业集群;同时,重点聚焦湖北产业短板和弱项,在全国范围内寻找优质标的,适时开展资本并购,快速做大集团产业底盘。
3. 从政策导向到市场化竞争
      长江产业集团在改革重组过程中着重解决政策依赖问题,主动由政策功能型向市场竞争型转变。一是“去平台化”。集团定位为市场竞争类企业,改变过去单一的政府投资平台功能,实现从靠政府“等资金、分资源”到向市场“抢要素、聚资源”转变,遵循市场规律,通过市场配置资源谋求生存发展。二是“去行政化”。通过“去机关化”改革,构建“小总部、大产业”管控模式,实现集团总部“瘦身健体”、简政放权,提升组织效能;通过深化三项制度改革,实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”,激发企业活力。三是“去同质化”。加大专业化整合力度,通过“合并同类项”,将原来5家省属企业的48个二级子公司整合为17个,形成“一级强、二级专、三级活”的产业发展新格局;同时,以做强做精业务为目标,聚焦提升资源配置效率,实行“一个产业、一个主体”的运营管理模式;通过无偿划转、有偿收购、股份制合作等方式,推动所属企业聚焦主责主业,解决项目重复建设和同质化竞争等问题。


4. 由单兵突围到协同作战
      2022年上半年,长江产业集团在提前完成改革重组任务的同时,注重优化资源配置,促进新老业务板块协同发展,顺利实现经营业绩“开门红”和“双过半”。一是重新制订经营目标。集团根据整合重组后的17个二级子公司主业类型、经营规模、行业特点,充分考量发展基础和集团层面资源配置等情况,分级分类制订经营目标及考核办法,重新签订经营目标责任书。二是建立经营调度机制。按照分级负责的原则,集团层面建立“周督办、月调度、季通报、年考核”的经营调度机制,由总经理定期主持集团月度经营调度会和季度经营形势分析会,集团分管领导、各子公司负责人按照职责分工分别抓好落实。三是建立项目协同机制。针对不同业务板块之间缺乏信息沟通机制的问题,集团层面建立项目协同机制,制订了《业务协同工作指引》,统筹集团内部科技、资本、载体、产业等要素资源,围绕实体项目签约落地和产业集聚发展,成立工作专班,协调推进各类项目。集团依托湖北产融资本管理有限公司、湖北科创投资管理有限公司在全省范围内挖掘、捕捉项目信息,加快实现资源共享,完成了武汉市江汉区数字经济产业园等项目的签约。今年1?6月,集团营业收入68.2亿元,完成全年目标的50.4%;实现净利润3.94亿元,完成全年目标的50.2%。 

建章立制,完善法人治理结构
      长江产业集团抓住“武汉区域国资国企综合改革试验”和自身改革重组机遇,加快建立中国特色现代企业制度,厘清集团党委、董事会、经理层等各治理主体的权责边界,构建各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理体系。
1. 改革重组快速推进
      集团重组成立后,迅速搭建改革过渡工作体系,保障各项工作高效运转:第一个月完成工商变更登记、总部机构设置、人员选聘到岗、资产划转到位等集团总部改革重组工作;第二个月完成17个二级子公司改革重组,落实制度制定、定岗定员、业务框架体系搭建等工作;第三个月全面展开重大业务布局,与地方政府的区域合作、与头部企业的“强强联合”取得实质性进展;第四个月在湖北省属企业中率先完成经理层任期制和契约化管理全覆盖,全面完成224个三、四级子公司归置重组。
      截至目前,集团旗下拥有各级实控子公司241个,其中二级子公司17个,三、四级子公司224个,员工9800多人,注册资本336亿元,资产总额2237.5亿元,净资产991.2亿元。
2. 精简机构编制
      长江产业集团通过对标学习标杆企业科学的组织架构和先进的管理模式,按照“小总部、大产业”和精简、高效的原则,分步整合优化集团总部管理机构。在改革过渡期,集团总部设置9个职能部门和7个业务部,由7个业务部归口负责48个二级子公司改革重组工作,分板块和条线实行人、财、物统筹管理,直至新公司成立;随着改革向纵深推进,结合前期运行实际情况,对集团总部机构编制进行动态调整,撤销7个业务部,将改革过渡期设置的16个部门精简为10个(如图1所示),集团总部人员由207人缩减为95人。


3. 理顺“三个关系”
      在改革重组过程中,长江产业集团通过权责清单化、制度标准化、措施市场化,理顺“三个关系”(党的领导与企业发展的关系、集团董事会与经理层的关系、集团总部与二级子公司的关系),抓住“三个垂直”(纪检监察、风险管控、财务三个系统均实行垂直管理,二级子公司纪检监察干部、风控总监、财务总监等人员由集团统一选派),达成“三个落实”(全面落实党委成员与其他治理主体“双向进入、交叉任职”、董事会成员中外部董事占多数、经理层任期制和契约化管理)。同时,在主业管控方面,进一步放宽对二级子公司的业务经营自主决策权限,集团总部不再审批二级子公司主业范围内的项目投资,改为实行备案制管理,激发了子公司经营活力,提升了企业决策和运营管理效率。
4. 完善法人治理
      长江产业集团注重将改革成果通过制度形式固化,按照现代企业制度的要求,完善法人治理体系。集团出台了党委会议事规则及前置研究讨论事项清单、董事会议事规则及董事会授权经理层决策事项清单、总经理办公会议事规则、集团授权二级子公司决策事项清单、基金管理办法等基础制度,以及绩效考核、法务/风控、财务/审计、党建/行政等方面的制度40多项,快速搭建起公司治理的“四梁八柱”,明晰集团党委、董事会、经理层的职责边界,充分授权经理层履行“谋经营、抓落实、强管理”职责。2022年6月,集团完成第一届董事会组建,董事会由9名成员组成,其中外部董事5名(专职外部董事1名)。2022年8月,集团举行第一届董事会第一次会议,完成集团公司章程等重要规章制度的审议。

四大板块,重构业务发展体系

      长江产业集团根据国务院国有企业改革领导小组和湖北省委、省政府关于“武汉区域国资国企综合改革试验”工作部署,按照“巩固提升一批、优化整合一批、分类归置一批”的原则,将集团旗下原有的48个二级子公司整合重组为17个,优化国有资产配置,促进产业转型升级;根据各子公司的具体情况,划分为实体类、基金类、支撑类、培育类四个板块,对不同类别业务实行分类管理与考核。
1. 实体板块:一个产业一个主体
      长江产业集团整合重组后的17个二级子公司中有实体板块企业10个,通过“一揽子”政策支持万润科技、广济药业2个上市公司做强做优做大;整合新设长江化工、湖北生态、湖北新能源等8个实体产业类企业,以“一个产业一个主体、一个子公司深耕一个实体领域”的发展模式,以上市为目标,重点打造新一代信息技术、生物医药、现代化工、生态环保、新能源、汽车及零部件六大产业板块,全面提升集团主业量级和能级。同时,积极履行湖北省级战略性新兴产业投资运营主体职责,加快在省内外的产业投资布局,服务全省战略性新兴产业发展。目前,集团层面正在现有人才板块的基础上,谋划成立长江人才集团,通过布局人才培养、人才服务、独立学院建设等,为企业可持续高质量发展提供人才支撑。
2. 基金板块:一个阶段一支基金
      长江产业集团履行湖北省级产业投资基金投资管理主体功能,由过去以政府引导基金管理向市场化国资母基金管理转变,区分不同投资阶段,整合设立长江创投、长江产投、长江新动能3个基金管理公司,分别聚焦中小企业孵化培育、重大产业项目招引、龙头企业高质量发展、上市公司纾困等,为企业提供覆盖种子期、天使期、初创期、成长期、IPO直至产业并购的全生命周期服务,全面赋能集团实体产业发展和湖北现代产业体系建设。
3. 支撑板块:一个领域一套机制
      长江产业集团整合重组长江科服、湖北产融、湖北科创、长江资管4个产业支撑类子公司,分别履行科技创新培育、服务区域协调发展、省直部门经营性资产划转接收等职责。作为集团科技创新、产业研究的重要载体,长江科服通过“四个三”服务体系(聚集地方政府、科技团队、龙头企业三大资源要素,搭建实验室、中试平台、产业创新研究院三个平台,形成人才、资本、载体三大支撑,达到收储一批知识产权、转化运营一批科研成果、投资扶持一批科创企业三个效果)为产业发展提供科技赋能,打通从科研到成果转化的“最后一公里”。湖北产融、湖北科创分别聚焦武汉都市圈及其他省内区域,通过规划、招商、资本、载体、投行和“双碳/双控”六个标准服务体系,聚合优势产业生态资源,配套完善特色产业链条,服务集团在省内外的业务拓展。长江资管公司履行省直单位划转资产接收的职责,建立“一个项目、一套专班、一个方案”的工作机制,统筹管理人、财、物,通过专业化、市场化手段促进国有资产保值增值和产业资本有序进退。
4. 培育板块:一个方向一个专班
      湖北省第十二次党代会提出“推动‘三高地、两基地’建设,加快形成若干个具有全国辐射力和国际竞争力的骨干产业和产业集群”,长江产业集团闻令而动,充分发挥产业排头兵作用,成立由集团主要领导挂帅的汽车产业专班和数字经济专班,以“战斗小组”的形式汇集集团内部人、财、物等要素资源;联合汽车百人会、清科集团等机构,共同做实产业发展研究、产业规划设计和业务拓展实施方案,形成“特战队员+作战地图+决策智囊+行军粮草+进攻武器”的“战斗模式”;集中“优势兵力”主攻重点产业项目,配套设立产业链基金,聚合优势产业链生态资源,补齐集团汽车和数字经济领域的产业短板。
5. 分类考核四大业务板块
      长江产业集团按照引导发展方向、突出经营实绩、强化激励约束、分级分类管理、促进健康发展的原则,将旗下17个子公司区分为实体类、基金类、支撑类、培育类4类业务板块,实行分类管理与考核,从规模指标、质量指标、功能指标、负向指标四个维度分别设定20项考核标准和权重:实体类企业营收、规模、利润等指标权重占比60%;基金类企业主动管理基金规模、并购项目数量、新增落地项目数量等功能指标权重占比50%;支撑类企业服务区域和集团发展战略覆盖率、完成专项任务等功能指标权重占比50%;培育类企业科技创新、企业成长性、战略协同等功能指标权重占比70%。差异化的分类管理与业绩考核标准,充分调动了各子公司及各类人才干事创业的积极性和主动性,增强了国有企业经营活力与竞争力。

六项工程,夯实高质量发展基础
      2022年是“国企改革三年行动”收官之年和“武汉区域国资国企综合改革试验”攻坚之年,长江产业集团聚焦主责主业、彰显国企担当,通过实施“党建领航”“产业转型”“科技赋能”“资本驱动”“区域协同”“招大引强”六项工程,在服务湖北现代产业集群建设和引领带动全省战略性新兴产业发展的同时,夯实自身高质量发展基础。
1.“党建领航”工程固本铸魂
      坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”。长江产业集团在改革重组中认真贯彻“两个一以贯之”,坚持“四个同步”原则,推进党建工作与生产经营深度融合。集团及子公司全部完成“党建入章”和党组织应建尽建,将党组织内嵌到公司治理结构之中,确立各级党组织在企业决策、执行、监督各环节的法定地位,建立健全“两个责任”落实和监督机制;扎实开展党员干部下基层察民情、解民忧、暖民心实践活动,切实为基层企业解难题、办实事;充分发挥好国企的政治优势、组织优势,通过开展党建品牌创建、“清廉国企”、喜迎党的二十大等系列活动,为企业高质量发展凝聚强大动力。
2.“产业转型”工程做强内核
      一方面,长江产业集团大力推动现有实体业务板块转轨、转型,支持旗下万润科技由传统业务向新一代信息技术业务转型升级,加快资本扩张步伐;支持旗下广济药业构建湖北省“聚集生物发酵科技创新要素”产业化平台,打造生物发酵龙头企业;推动旗下新能源产业板块加快资产证券化进程,加大在新能源装备、氢能源等领域的投资布局力度;加快现代化工产业板块技改项目进度,向精细化工和化工新材料转型;支持旗下湖北省生态环保有限公司拓展大气、水、固废等生态治理业务,投资运营环保装备业务;通过基金投资汽车产业链项目,做大做强汽车产业板块。另一方面,围绕数字经济、生物医药、新能源汽车及核心零部件等湖北省先进制造业产业链短板和弱项,加快资本并购步伐,力争“十四五”期间并购4个以上上市公司,打造3〜4个先进制造业龙头企业和领军企业,做大做强集团产业底盘。
3.“科技赋能”工程聚力创新
      长江产业集团通过打造长江科创服务集团,强化科技创新策源功能,打通科技成果转化链条。通过设立科创母基金,联合相关高校和科研机构,围绕智能网联、光电、量子信息、芯片、北斗导航、氢能、储能、生命科学、新材料等领域,以关键核心技术攻关和科技成果产业化为突破口,完善“投早、投小、投硬”基金布局,引导、撬动更多社会资本投资科技创新平台。目前,集团正在联合地方政府、头部企业、社会资本发起设立规模为30亿元的湖北科技创新母基金,通过子基金放大后力争总规模突破100亿元,主要投向武汉、襄阳、宜荆荆三大都市圈,努力营造“千帆竞发、万马奔腾”的创新生态。

 


4.“资本驱动”工程激活引擎
      长江产业集团围绕新能源、智能网联汽车、集成电路、光电子、新材料、北斗导航等新兴产业提供资本化服务,相继设立汽车产业基金、数字产业基金、北斗导航产业基金等产业链基金,引导优势产业集聚。截至目前,集团已累计设立100多支产业基金,集团母子基金管理规模约3400亿元,基本实现对湖北省重点产业的全覆盖;对集团旗下各级基金管理公司进行分类归置,同步配套完善出资、募资、考核、投资收益分配、团队激励等制度;依托上交所湖北基地、深交所湖北基地、湖北ETF指数基金等创新平台,完善“交易所+地方政府+投资机构+金融服务机构+上市公司+创新创业企业”六位一体的资本市场服务体系。
5.“区域协同”工程建强生态
      长江产业集团聚焦武汉、襄阳、宜荆荆三大都市圈建设,成立业务协同委员会,分区域设立“区长单位”、分产业链设立“链长单位”,整合内外部资源,全力服务区域协同发展。目前,集团已完成与省内13个市(州)的区域战略合作协议签订,旨在通过构建“国资母基金+链主/群主企业+科研院所+产业园区”四位一体联动创新发展平台,与地方政府联合打造一批战略性新兴产业集聚区,服务构建“龙头在中心城市、配套在市县,总部在中心城市、生产在市县”的省域产业生态体系。
6.“招大引强”工程弥补短板
      长江产业集团积极与省内各地政府合作设立专项基金,通过资本招商,快速补齐湖北省缺乏先进制造业龙头企业、领军企业的短板。今年以来,通过资本招商方式引进诺德铜箔、捷威动力、中芯晶圆3个总投资逾100亿元的重大产业项目,累计引进落地亿元以上项目46个,相继招引落地了京东方第10.5代TFT-LCD显示面板、华星光电T4、中航锂电动力电池、吉利路特斯整车智能工厂、三安光电高端 LED等一批支撑性和引领性产业项目。在集成电路领域,引导全球知名半导体知识产权供应商ARM、国内半导体行业龙头华润微电子等在湖北省落地产业项目;在智能终端领域,推动小米集团第二总部、金山云、立矽科技等企业或项目落户武汉;在新能源汽车及核心零部件领域,引进落地国内智能网联领域独角兽企业亿咖通、车规级芯片企业芯擎科技、换电网络领域领军企业蔚来能源管理等项目,推动自动驾驶芯片领域独角兽企业黑芝麻智能将上市主体迁至武汉,推动法雷奥在武汉设立全球研发中心。■


作者系湖北省财政厅党组书记,长江产业投资集团有限公司原党委书记、董事长
 

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