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    案例实务    
  地方国企改革交出优质答卷 ——规定与自选动作相结合(2022-10)  
企业管理杂志 发布时间:23-03-29        
   

国企改革三年行动成果盘点(二)
 

文|王悦  刘金逗

关键词:地方国企改革   规定动作   自选动作   国企改革三年行动   典型示范

       “国企改革三年行动”是2020?2022年落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体“施工图”。三年来,各地国资监管机构和国有企业按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求,将中央改革方案的“规定动作”与企业自身特色的“自选动作”相结合,加强组织部署、压实工作责任、健全推进机制,围绕“国企改革三年行动”八个方面改革重点任务全力攻坚,同时注重发挥典型示范引领作用,在重点领域、关键环节不断取得突破。目前,各地国资国企改革主体目标任务基本完成,有力驱动国有经济高质量发展。2021年,地方国资委监管企业资产总额达183.7万亿元,营业收入和净利润分别为35.4万亿元、1.5万亿元,同比分别增长19%、27.4%。
  
加强部署、健全机制,推动改革落地落实

       各地国资监管机构和国有企业将“国企改革三年行动”作为重大政治任务,全面部署、系统推进,确保各项改革任务高质量完成。
1. 抓好顶层设计,明确重点任务
       “国企改革三年行动”方案出台后,各地国资监管机构和国有企业第一时间谋划本地区、本企业改革行动的顶层设计、推进计划,有针对性地制订实施方案和工作台账,对具体改革任务进行统筹部署。《安徽省国企改革三年行动实施方案(2020—2022年)》提出,大力推动国有企业战略性重组、专业化整合和改制上市,加大国有资本向以“芯屏器合”(芯片产业、显示产业、装备制造及工业机器人产业、人工智能和制造业融合)为代表的战略性新兴产业、以“融会观通”(现代金融、会展经济、文旅观光、商贸流通)为代表的现代服务业布局力度和“大智移云”(大数据、智能化、移动互联网、云计算)等领域的投入力度,引导国有企业积极投身长三角一体化发展,开展省属企业三项制度改革专项行动,形成包含8个部分41项改革举措的“国企改革三年行动安徽版”。《上海市贯彻〈国企改革三年行动方案(2020—2022年)〉的实施方案》提出,到2022年,上海国资系统将新增10家科创板上市企业,聚焦集成电路、生物医药、人工智能、数字城市等十大创新型领域开展创新综合改革试点,构建有利于创新发展的十大机制。宁夏农垦集团有限公司围绕完善中国特色现代企业制度、健全市场化经营机制,出台多项改革方案,形成横向到边、纵向到底的“1+4+N”综合改革方案体系(“1”即以《农垦改革三年行动方案》为统领;“4”即以农场公司化改革方案、集团本部改革方案、专业公司改革方案、农科院所移交企业改革方案4个机构改革方案为横向支撑;“N”即以经理层任期制和契约化管理实施方案等若干专项改革方案为纵向补充),多维度加快建立各司其职、各负其责、协调运转的现代公司治理机制,激发企业发展活力、动力。


2. 强化组织部署,压紧压实责任
       各地国资监管机构和国有企业将“国企改革三年行动”作为“一把手”工程,强化组织领导,以工作台账为抓手,层层立下“军令状”,实现改革行动上下贯通、协同联动。四川省及时召开全省国资国企改革工作会议、省属企业布局优化和结构调整方案专题会,对落实“国企改革三年行动”及交通、旅游、环保等6个重大专项改革做出系统部署;成立省属国有企业布局优化和结构调整工作领导小组及6个专项改革工作专班,统筹推进各项改革工作。山东省每年组织省属企业主要负责人就改革进展情况向省国企改革领导小组述职汇报,企业负责人现场随机抽取题目作答,认真剖析问题原因,明确完成改革任务的时间表、路线图和责任制。四川省投资集团有限责任公司成立“国企改革三年行动”领导小组,下设办公室并配备专职人员,统筹推进集团及所属企业改革工作;集团所属32户二级企业均成立改革领导小组及工作机构,压实主体责任,推动各项改革工作落地生根。
3. 健全推进机制,务求改革实效
       各地国资监管机构和国有企业坚持目标导向、问题导向,明确改革节点任务,加大督促检查力度,突出量化考核与实际检验,将改革工作考核评价与企业综合绩效考核挂钩,确保各项改革任务落地见效。浙江省完善评估督查考核机制,每季度开展省属企业、市属企业改革三年行动实施情况评估,“一企业一画像”督办整改,将“国企改革三年行动”任务完成情况作为企业等级考评的重要依据。山东能源集团有限公司贯彻落实“国企改革三年行动”方案要求,明确53项重点改革任务,建立专班推进、三级联动、清单落实、督导考核“四项机制”,定目标、定责任、定标准、定期限,在规范和创新并举中提升国有企业治理效能。河北建设投资集团有限公司建立改革工作督导机制,对照中央和河北省改革目标,主动自我加压,落实各项改革任务力求“早一步、深一层”;同时定期开展改革任务完成情况“回头看”,加强改革过程的问题动态预警和闭环管理。
4. 倒排工期,打好收官战
       2022年以来,各地国有企业纷纷倒排工期、挂图作战,聚焦改革重点难点问题靶向攻关、定点爆破,保质保量完成各项改革任务,打好“国企改革三年行动”收官之战。北京金隅集团股份有限公司紧盯完成主体任务、基本完成各项任务、全面高质量收官“三个关键节点”,聚焦“三个明显成效”(完善制度建设、优化产业布局、增强创新动能)、抓好“四个重点领域”(劣势企业疏解退出、“三降一减一提升”专项行动、科研投入强度和城市更新项目),全力以赴保障“国企改革三年行动”圆满收官。江苏省国信集团有限公司全面梳理尚未完成的改革任务,逐条分析改革难点、堵点问题,倒排时间节点,加强集团各部门与所属企业协同联动,以数字化手段及时跟踪评估改革任务完成情况,打通改革“最后一百米”。福建省能源石化集团有限责任公司对“国企改革三年行动”进行阶段性总结,结合开展“三提三效行动”(提高效率、提升效能、提增效益),紧盯改革扫尾工作和重点、难点问题,加大攻坚力度,争取9月底前完成“国企改革三年行动”各项细分任务、年底前完成扫尾工作。

全面发力、重点突破,以改革促进企业提质增效
       实施“国企改革三年行动”以来,各地国资监管机构和国有企业深入贯彻落实党中央、国务院决策部署,围绕八个方面改革重点任务持续攻坚,有效解决了一批长期想解决而没有解决的“老大难”问题,以改革促进企业提质增效。
1. 完善中国特色现代企业制度
       各地国有企业在“三年行动”中坚持“两个一以贯之”,在完善公司治理中加强党的领导组织化、制度化、具体化,将党的领导融入公司治理各个环节。目前,各省、自治区、直辖市所属的国有企业全部完成“党建入章”,一级企业及重要子企业全部制定党组织前置研究讨论重大事项清单。董事会建设是推进国企改革的重要基础性工作,各地国有企业把握改革机遇期,进一步规范董事会建设。江西省国资委监管企业100%实现董事会应建尽建,80%以上的国企董事会实现外部董事占多数,90%以上重要子企业全面落实董事会职权,90%以上企业集团建立了董事会向经理层授权的管理制度。甘肃省金川集团股份有限公司制订党委会研究讨论事项清单,明确党委会前置研究六大类50个事项,涵盖“三重一大”全部内容,实现子公司董事会应建尽建和外部董事占多数,完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。2022年1?5月,金川集团实现营业收入1102亿元、利润总额79.6亿元,同比分别增长15%、84.9%,主要经营指标均创历史最好水平。深圳市投资控股有限公司优化董事会成员结构,建立起外部董事占多数及内部董事、专兼职外部董事合理搭配、规模适中、专业互补的董事会;推动所属105家子企业董事会应建尽建、配齐配强,从顶层设计、战略决策、组织管理、能力建设、评价考核五个方面推进子企业“卓越董事会”建设,实现企业规模效益“双提升”,连续三年上榜“《财富》世界500强”,排名从2020年的442位跃升到2022年的372位。
2. 推进国有资本布局优化和结构调整
       各地国资监管机构和国有企业在“国企改革三年行动”中,结合自身实际,聚焦主责主业,优化国资布局,提升国有资本配置效率。近三年来,北京市先后实施北京首农食品集团有限公司、北京粮食集团有限责任公司与北京二商集团有限责任公司、北京城建集团有限责任公司与北京住总集团有限责任公司、北京市基础设施投资有限公司与北京市轨道交通建设管理有限公司等18个市属一级企业合并重组,约占市管企业户数的2/5;北京市属国企中已有2个上榜“世界500强”、15个上榜“中国500强”、10个资产和营收双超千亿元,国有资本布局进一步优化,国有企业经营效益进一步提升。上海市近两年累计完成9组17个市属企业重组整合,改组或新设多个新兴产业和民生保障领域企业集团,持续推进集成电路、生物医药、人工智能等重大产业项目,积极发展新能源汽车、新材料等新兴产业。重庆市在“国企改革三年行动”中深入推进供给侧结构性改革,坚持每年新增投资90%以上投向公共服务、重大基础设施、战略性新兴产业领域;系统推进专业化重组改革,已累计推进11组(次)企业间横向战略性重组,涉及17户市属国有重点企业;国有资本全部完成从煤炭落后过剩产能退出,累计清理处置“僵尸企业”337户。通过聚焦上述三个重点领域,重庆市国有资本布局结构得到明显优化,2022年上半年,市属国企实现营业收入2101亿元,实现利润总额191.1亿元、净利润162.1亿元,同比分别增长5.9%、12.8%。辽宁控股(集团)有限责任公司由8户省属企业整合重组而成,共同打造国有资本运营平台,其设立的辽宁新动能产业基金目前已投资省内6个重大项目。山西交通控股集团有限公司大力实施精简机构和管理人员的“瘦身健体”改革,高速公路管理机构由34个减至15个,清理退出不具优势的非主营业务企业7户,完成止损挽损企业12户。
3. 积极稳妥推进混合所有制改革
       各地国资监管机构和国有企业坚持以“混”促“改”,合理设计和调整优化混合所有制企业股权结构,分层分类深化混合所有制改革,并加强混改全过程的监督,防止国有资产流失。河北省国资委三年来实施86个混改项目,混改企业户数占比达57.46%,共计引入非公资本143.55亿元。浙江省国资委探索实行混改企业差异化管控、国有优先股、员工持股等试点,促进国有资本与民营资本优势互补、人才与企业共同发展,省属企业通过混改引入社会资本逾100亿元。江苏省国信集团有限公司以完善法人治理结构、转换经营机制为目标,在控股子公司江苏省医药有限公司开展员工持股试点,并引入A股上市公司江苏南方卫材医药股份有限公司作为战略投资者,推动其向产业链上游——医疗耗材和器械生产领域延伸。福建福日电子股份有限公司以资本市场为平台,通过混改引入产业链关键环节的民营企业,实现优势互补和竞争力再造,其改革经验入选《改革样本:国企改革“双百行动”案例集》。
4. 健全市场化经营机制
       在“国企改革三年行动”中,各地国有企业通过深化三项制度改革、推行经理层任期制和契约化管理、灵活开展多种方式的中长期激励,健全市场化经营机制,有效激发了企业活力,提升了企业运营管理效率。江苏省国资委监管企业华泰证券股份有限公司每年与职业经理人签订目标责任书,约定市场化的目标任务和业绩基准,并将目标任务完成情况作为职业经理人劳动合同管理、绩效考核评价及奖励兑现的重要依据。上海市属国有企业运用多种市场化激励工具和措施,激发骨干员工创新创效积极性:上海国际港务(集团)股份有限公司等16户国有控股上市公司推行股票期权、限制性股票激励计划;智己汽车科技有限公司等8户非上市科技型企业实施股权或分红激励;上海科技创业投资(集团)有限公司等4户创投类企业开展跟投机制试点;上海制皂(集团)有限公司等企业实行超额利润分享机制;上海电气集团股份有限公司、上海联和投资有限公司等企业推行骨干员工中长期激励计划。


5. 形成以管资本为主的国有资产监管体制
       “国企改革三年行动”以来,各地国资监管机构准确把握职责定位,深入推进国资监管职能转变,动态完善监管权责清单,深化国有资本投资、运营公司改革,深入推进经营性国有资产集中统一监管。北京市国资委创新国资监管体制机制,在全国率先构建起纪检监察监督、巡视巡察监督、出资人监督、审计监督、职工民主监督和社会监督“六位一体”的监督协同机制,实现监督资源有效整合、监督内容全面覆盖、监督成果及时共享;建立国有资产基础管理联席会议机制,统一规范市级国有资产基础监管制度,推进市级经营性国有资产集中统一监管。甘肃省按照产业相近、业务相关、优势互补、形成合力的原则,将省直部门改制脱钩企业的3100多亿元经营性资产整合重组,组建甘肃省铁路投资建设集团有限公司、甘肃能源化工投资集团有限公司等10个产业集团,推动相关产业规模化、集约化发展。
6. 推动国有企业公平参与市场竞争,强化国有企业的市场主体地位
       各地进一步深化政企分开、政资分开,营造各种所有制主体依法平等使用资源要素、公开公平公正参与竞争、同等受到法律保护的市场环境。推进政府职能转变,凡是市场机制可以有效调节、社会组织可以替代、企业在法律范围内能够自主决定的事项,政府部门不再审批;完善公平竞争制度,加强和改进反垄断与反不正当竞争执法;实行分类核算和分类考核,对商业类企业中的公益类业务按照不同类别业务分类核算相应的收入和成本。
7. 抓好国企改革专项行动
       各地国资监管机构和国有企业结合实际,推进“双百行动”、“科改示范行动”、“世界一流企业创建示范工程”、区域性国资国企综合改革试验、东北地区国资国企改革等改革专项行动。福建省国有资产管理有限公司入选“双百企业”后,以“五坚持、五提升”改革举措(坚持平台运作,提升资本运营能力;坚持国企担当,提升项目布局能力;坚持内稳外扩,提升资金保障能力;坚持机制改革,提升人才竞争能力;坚持从严管控,提升风险防范能力),放大国有资本功能。辽宁省以“沈阳区域国资国企综合改革试验”为突破口,深化央地国企全方位、多领域合作,开展“振兴东北央地百对企业协作行动”,一体化推进央地国企资源共享、产业互融、合作共赢,充分发挥国有企业在东北振兴中的龙头作用。内蒙古自治区包头稀土研究院强化市场化激励约束机制,推行科研“揭榜挂帅”制,在长三角地区设立“科创飞地”——杭州分院,构建产学研用一体化创新体系,在“科改示范企业”2021年度评估中获评“优秀”。徐州矿务集团有限公司从“聚焦主业、聚力转型,创一流业绩”“破解难题、破除包袱,展一流担当”“共建共治、共维共享,建一流民生”“奋楫争先、奋力创新,树一流标杆”“守根固魂、守正不挠,塑一流生态”五个方面对标一流,争创世界一流企业。
8. 加强国有企业党的领导和党的建设
       在“国企改革三年行动”中,各地国有企业坚持“两个一以贯之”,始终把加强党的政治建设放在首位,建立完善“第一议题”制度,健全贯彻落实党中央重大决策部署的机制,完善国有企业坚定维护党中央权威和集中统一领导的各项制度;抓住党建责任制这个“牛鼻子”,推进党建工作与生产经营深度融合、党建责任制和生产经营责任制协同联动。兰州兰石集团有限公司党委将所属121个基层党支部划分为生产车间、研发技术、市场营销等10个类别,分类施策、靶向发力,有针对性地指导提升,其编写的《国有企业党支部工作实务操作指引》在全省国有企业推广运用;组织基层党支部开展以“双结十联五共建”为主要形式的结对共学共建活动,有效解决了基层党支部建设水平不平衡等问题。重庆机场集团有限公司党委在推进江北机场T3航站楼、武隆机场等重点项目建设中,带动和帮助各施工单位党组织应建尽建,做到党建工作与项目建设同级、同步推进。湖北交通投资集团有限公司坚持“项目建设到哪里,党的建设就跟进到哪里”,实现“总部到工地”党建工作全覆盖。

树立典型、示范引领,推动改革向纵深发展
       各地国资监管机构和国有企业在“国企改革三年行动”中不断总结经验,注重发挥典型示范引领作用。入选“双百行动”“科改示范行动”“世界一流企业创建示范工程”以及区域性国资国企综合改革试验等改革专项行动的企业率先改、大胆试,形成一批立得住、有获得感、可复制推广的标志性改革成果;同时,深入开展“学先进、抓落实、促改革”专项工作,鼓励对标先进,使改革经验得以快速复制推广、落地见效。
1. 突出主业实业
       各地国资监管机构和国有企业聚焦主责主业,推进国有资本布局优化和结构调整,大力发展实体经济。湖北省以“武汉区域国资国企综合改革试验”为契机,将湖北省长江产业投资集团有限公司、湖北省高新产业投资集团有限公司、湖北省长江经济带产业基金管理有限公司、湖北省兴楚国有资产经营管理有限公司、湖北省宏泰国有资本投资运营集团有限公司“五合一”战略重组为长江产业投资集团有限公司,打造中部地区“产业航母”;通过改革重组和体制机制创新,优化国有资本布局和结构,充分释放国资国企资源优势,重点打造新一代信息技术、生物医药、新能源、现代化工、生态环保、汽车及其零部件六大实体产业板块,着力解决项目重复建设和同质化竞争等问题,提升国有资本整体运行质量和效率。福建省三钢(集团)有限责任公司聚焦权属企业管理层级多、管理链条长、管理幅度宽影响运营管理效率的问题,以“产业价值升级”为核心,依据“产业特征、经济效益”两个主要衡量标准,综合研判五类影响因素,采取“新的升、重的并、弱的退”三种改革路径,探索国资控股企业集团“1253”扁平化管控模式,优化产业布局和结构,提升企业运营管理效率。
2. 激发人才活力
       各地国有企业不断健全市场化经营机制,抓住三项制度改革“牛鼻子”,强化对人才的激励。河南资产管理有限公司以激活人的价值为导向,深化三项制度改革:以正反双向激励机制,既负盈又负亏,改革“票子”;以经理层成员任期制和契约化管理,建立MD职级管理体系,改革“帽子”;以设置“一万小时定律”入职门槛,强调“人情关系不能进”,改革“位子”。广州汽车集团股份有限公司将任期制和契约化管理扩大到经理层以外的其他领导班子成员(如“三总师”等专业技术领导),所属225个各级子企业、395人、560个岗位全部签订岗位聘任协议和经营业绩责任书,实现企业、人员、岗位契约化管理全覆盖;同时建立突出经营业绩和刚性奖惩的新型经营责任制,实行“一岗一契约”“一人一考核”的差异化考核,充分激发企业非经理层领导班子成员的内生动力和活力。
3. 鼓励基层创新
       在“国企改革三年行动”中,各地国资监管机构和国有企业主动作为、积极改革,立足基层探索创新改革新路径、新模式、新方法。在上海市国资委指导下,上海国际港务(集团)股份有限公司创新混改模式,将旗下上海海勃物流软件有限公司市场化程度高的港口物流软件业务及对应的研发团队拆分出来,新设成立科技型企业——哪吒科技,通过引入业务高度协同的民营资本战投,设立员工持股平台(员工持股比例达到政策规定的30%上限),将骨干人才与公司利益紧密捆绑;同时,创新体制机制,激发企业活力,充分调动全员创新创效的积极性,公司成立第一年即实现营业收入1.4亿元、净利润442万元,研发投入达2287万元。广西柳工集团有限公司将三项制度改革与混合所有制改革紧密结合,通过整合主业资产、推进员工持股、引入战略投资者、完善市场化经营机制等一系列改革举措,将广西柳工机械股份有限公司、柳州欧维姆机械股份有限公司等6家子公司整合进入混改主体——广西柳工集团机械有限公司,并成功引入7家高质量战投;在混改中同步实施员工持股,共有1274名骨干员工参与持股,实现股东利益、企业利益与员工利益的有机结合,形成“中央和地方国企优势+市场化机制+战略伙伴协同”的国企改革发展新模式。■


作者单位
国务院国有资产监督管理委员会研究中心
 

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