通过数字化系统贯穿绩效目标的分解与对齐、目标跟踪、持续反馈、绩效评价、结果应用全流程，简化流程、提升效率。

文｜刘秀华

关键词：绩效管理   OKR   绩效考核   用友BIP   人力云

       今年是“国企改革三年行动”收官之年、决胜之年。央企要保质量完成“国企改革三年行动”重要目标和各项任务，对标世界一流，进一步增强企业活力、提升管理效率，必须立足自身苦练内功，向管理要质量、要效益，必须高效统筹疫情防控和企业发展，坚定不移走高质量发展道路，实现发展质量和经济效益稳步提升。

       绩效管理是深化三项制度改革的重要抓手，央企要充分利用绩效管理这个“指挥棒”，实现目标引领、问题导向、敏捷响应外部变化，培养高素质的干部人才队伍，打造干事创业、积极探索创新的文化氛围，从而促进企业高质量发展。

向外看：世界一流企业绩效管理变革趋势

       根据德勤2015年的调查，有12%的企业认为他们现行的绩效管理制度对提高公司的商业价值有重要影响，只有6%的企业认为在绩效管理方面投入的成本与回报相符。根据Forrester Research 的研究，58％的企业认为他们的绩效管理过程是薄弱的，主要表现在两个方面：驱动员工参与和帮助员工获得高绩效。

       在VUCA时代，创新成为企业生存的关键，但创新不是“管理”出来的，而是“激发”出来的。因此，很多创新驱动的世界一流企业纷纷进行绩效变革，如始于Intel，兴于Google的OKR，被很多知名企业应用推广，通过OKR让组织聚焦目标、上下同欲。更有一些企业取消绩效评估、取消强制分布，强调更加持续的对话、反馈，加强协作、激发创新动力。2022年5月4日，Google宣布启用GRAD（Googler Reviews and Development）体系，替换原来一年两次评级的Perf体系，改成一年一次的绩效评级，聚焦员工发展、学习与晋升。GRAD体系主要包括：期望（Expectations）、反馈（Feedback）与检查（Check-ins）：聚焦最重要的工作，让员工与经理层的期望达成一致，并定期进行反馈和核查，必须包含针对员工发展的反馈；晋升（Promotions）：一年两次晋升机会，促进员工在Google的职业发展；评估和等级（Reviews and ratings）: 一年一次评级，新的5级评价（变革性的影响力、杰出的影响力、重大影响力、中等影响力、影响力不够）更能反映员工的贡献和影响力。由此可见，GRAD体系取代的是原来一年两次评级的Perf体系，并不是OKR体系，这个很多人有误解，Google的整个目标和绩效管理体系，从季度OKR+ Perf体系转变为OKR+GRAD体系。

       这些创新驱动的世界一流企业都在积极推进绩效变革，虽然各企业在实际操作细节中有一些不同，但底层逻辑都是通过聚焦、对齐、透明、有挑战的目标牵引整个组织朝着同一个方向努力，通过目标和使命让员工意识到自己工作的意义和价值，激发员工内在动力；通过持续的CFR(Conversation对话、Feedback反馈、Recogniton认可)，建立有效的沟通体系，让目标得到认同，高效地跟踪进展，并在此过程中引领员工成长，而开放透明的文化则是新的绩效体系得以很好开展的载体。
新绩效体系与传统绩效管理的本质区别：
1.激发员工自驱力，从要我干到我要干

       如今，新生代员工已经成为劳动力主体，激发新生代员工的驱动力已经升级，驱动力2.0强调外在激励，通过“胡萝卜加大棒”对员工进行激励；驱动力3.0则强调内在激励，做的事是否有意义、有价值，在做事的过程中能不能进步。驱动力3.0的三个关键要素是目的、专精、自主。目的是做这件事的意义和价值；专精是在有意义的基础上取得进步；自主是主动性，能够主导要做的事情。
2.目标对齐，从上下博弈到上下同欲

       传统绩效管理主要强调自上而下目标层层分解，高层的认知就是企业的天花板。新绩效管理体系强调自上而下的分解与自下而上的对齐相结合，更好地发挥群体智慧。新绩效管理体系根据员工的贡献综合评价，而不是根据KPI计算完成率对员工进行绩效评级，这样保证员工敢于挑战需要创新。
3.持续反馈，从周期性评价到持续对话、反馈、认可

       传统绩效管理忽视持续的反馈、改进，目标与日常工作两张皮。新绩效管理强调对目标的定期跟踪，对员工的及时反馈、认可，保证目标的推进，同时保证员工在达成目标过程中得到成长和进步。
4.发展人才，从评价员工到发展人才

       绩效管理的一个核心目的就是要客观评价员工创造的价值，合理进行价值分配，新的绩效管理更加强调员工发展。Google新的GRAD体系就是聚焦员工的发展、学习和晋升。
5.管理者角色从裁判到教练

       传统绩效管理中管理者扮演的角色更多的是裁判，以审视的视角评价员工干的好坏，所以员工对管理者往往很难建立信任。新的绩效管理体系中，管理者的角色转变为教练，帮助员工更好地提升工作状态及工作效率。
6.简化绩效考核，更关注目标本身

       不论企业取消评级、取消强制分布，还是Google新的GRAD体系把绩效评级从一年两次变成一年一次，都是在简化考核，从而更加关注目标本身，组织的目标对齐，对目标进展的跟踪，都可以让员工围绕目标做事情。

向内看：央企绩效管理现状

       中央企业在绩效管理成熟度方面存在较大差异。我们把绩效管理的成熟度分成四个层级：

       第一层为无绩效考核。这些企业没有员工绩效考核体系，人力资源部并没有对各部门、下属公司进行绩效管理政策指导，只是年底让各部门直接上报员工的绩效考核结果，没有在全公司形成追求高绩效的氛围，存在“轮流坐庄”“吃大锅饭”的情况。这种看似公平，实则是对干事、创新、做出成绩的人员的最大不公平，打击了员工创新的积极性。

       第二层为绩效考核。这些企业建立了组织绩效体系，年初进行指标制订，年底进行绩效考核，根据绩效考核结果进行薪酬激励。然而很多企业年初制订的指标与日常工作两张皮，脱节严重，考核对日常工作指导意义不够。各级管理者、员工对绩效参与度不够，认为绩效考核是人力资源部门的事情，即没有驱动员工积极性，也没有帮助员工成长获取更高的绩效。

       第三层为绩效管理。这些企业加强了绩效目标过程管理，强调对目标完成进度的跟踪，对目标完成情况进行中期回顾，及时识别风险。由于仍是基于年初定的指标进行考核和激励兑现，没有对创新业务分类差异化考核，在设定目标时依然存在不愿挑战更高目标，不愿意尝试短期不能见效、但长期对企业有利的目标，存在短视现象。

       第四层为绩效发展。这些企业在绩效考核导向、绩效评价方法、分类差异化考核、目标跟进机制、持续反馈、薪酬分配机制等方面不断创新完善。突出高质量发展考核，在坚持质量效益优先的原则下，突出对科技创新的考核引导。目标任务管理与绩效考核两方面都要抓。强调目标任务的跟进，在完成任务过程中对员工进行辅导，帮助员工成长。考核时应综合考虑干部、员工的价值贡献，考虑创新的不确定性、长期性，打造鼓励创新的绩效管理机制。

向前看：央企绩效变革方向

       对标世界一流企业，结合央企实际，对央企绩效管理变革提出以下建议：
1.统筹精神激励和物质激励，力出一孔、利出一孔

       平衡两种驱动力，才能最大限度激发员工的自发性、主动性。薪酬分配的平均主义会严重影响企业的核心竞争力。因此，央企要健全市场化薪酬分配激励机制，全面推行岗位绩效工资制度，统筹运用多种中长期激励方式充分激发各类人才的活力动力。按照业绩贡献决定薪酬的收入分配，实现“干多干少不一样”，做到收入“能增能减”。同时绩效结果要与员工的晋升挂钩，实现管理人员“能上能下”，员工“能进能出”。
2.鼓励创新，对不同业务进行差异化考核

       根据业务不同功能和定位，突出不同考核重点，合理设置经营业绩考核权重，确定差异化考核标准，实施分类考核，可以采用不同的考核方法。国务院国资委持续加大创新激励考核政策供给，实施年度考核加分、研发费用视同利润加回等一揽子支持政策，推动中央企业攻坚攻关。企业在内部考核中对创新岗位进行考核时也要差异化对待，对涉及重大创新的业务要给予时间，容许试错，让负责创新项目的干部员工无后顾之忧，全心投入。
3.重现目标过程管理，加强过程中与员工的沟通反馈

       过程管理是目前企业比较薄弱的环节，很多企业存在年初定了目标，年底考核，日常工作与目标两张皮。通过加强目标的管理，实现整个组织目标对齐，建立定期跟进机制，根据实际业务选择跟进回顾的频率，比如一个月、双周、单周，加强绩效目标对日常工作的指导。同时要加强对员工的辅导，在达成目标过程中赋能员工。员工的成长不是年底关注一次，而是每天都要关注的事情。管理者在反馈时要注意我们是教练不是裁判，我们要把员工身上最好的潜质激发出来，帮助员工成长，不是教育批评。
4.通过数字化手段支撑绩效管理工作

       通过信息系统实现目标的分解与对齐、目标跟踪、持续反馈、绩效评价、结果应用全流程，简化流程、提升效率，保证绩效体系在集团落地（如图1所示）。

       目标的分解与对齐：通过系统实现目标自上而下的分解，也可以是员工自下向上的对齐，实现上下同欲，员工朝着同一个方向努力，避免布朗运动，消耗战斗力。如果你采用OKR，在系统中也支持目标“O”分解成关键成果“KR”。目标是在全公司范围内透明，还是在事业部内部透明，还是对有协作关系的部门透明可以灵活配置。还有一个非常关键的要素就是目标的完成截止日期，明确截止日期可以进一步突出目标的焦点和承诺。

       目标进展定期跟踪：目标制订之后，还要定期进行目标跟踪回顾，最佳实践是按照周或者双周，至少也要按照月度进行跟踪回顾。让管理者了解关键任务进展状况，提前识别风险，采取措施。也让关联部门了解关键任务的进展状况，各部门高效协同。

       目标看板：让不同层级管理者随时了解自己关注的核心目标进展，方便进行资源的配置和策略的优化（如图2所示）。

       持续反馈：对员工的反馈包括定期有节奏地反馈和实时反馈，可以线下反馈，也可以线上反馈，可以是管理者对员工的反馈，也可以是同事之间的反馈。现在随时通过手机进行反馈，同时可以给予荣耀勋章，及时认可与赞扬，及时分享员工的喜悦，对员工进行持续激励。

       绩效评价：评价维度、评价关系、评价周期都可以灵活定义，考核人员可以通过手机端或PC端进行评价。
企业应理解绩效管理的本质是激活人、干对事、达成结果，结合自身管理成熟度、企业文化等实际情况，选择绩效变革路径，并在实践中不断探索、优化。■

主要参考文献
[1] 约翰·杜尔.这就是OKR[M].北京:中信出版社,2018.
[2] 丹尼尔·平克.驱动力[M].北京:中国人民大学出版社,2012.