制度、规范有时难以预设所有情形，因此对制度的执行既要重视程序，也要重视结果。

文｜陈平

审计案例   精益管理   高价采购   流程优化   责任落实   问题整改

      日前，A集团下属B公司对高价采购智能阀门定位器事件进行了通报，对采购中心、机动部等部门及相关责任人予以经济处罚，并修订了采购制度，优化了物资采购业务流程，增加了技术审核环节，加强采购预案会审等环节的质量考核，完善责任追究机制。
      该事件的起因缘于审计发现B公司物资采购虽然程序上符合内控规定，但结果却增加了采购成本，给公司造成了损失。

发现问题：高价采购已停产型号产品
      根据集团公司年度审计工作计划，A集团审计部派出审计组对B公司原负责人开展经济责任审计。审计组在进行审前调查时发现，2017年7月?2018年6月，B公司自采物资中的通用仪器仪表采购量明显大于其他年度同期采购量，采购额达7241.27万元。于是，审计组将B公司自采仪器仪表物资列入重点审计内容。
1. 价格对比，发现问题线索
      审计人员通过集团物资采购管理系统对B公司采购的仪器仪表物资编码、价格与集团内其他公司采购的同编码物资进行对比，发现B公司采购的一款阀门定位器含税单价为12300元/台，而同期集团所属S公司和Q公司采购的相同编码阀门定位器含税单价仅为9700元/台。阀门定位器属于通用仪表，每台单价为何相差2600元？采购过程存在什么问题？审计组遂将对这一异常事项列为审计线索，但线索核实却经历了曲折的过程。问题发现过程如下页图1所示。

2. 复核采购物品，查证遇到难题
      审计人员现场复核采购物品时，发现B公司、S公司、Q公司所采购的阀门定位器虽然物资编码相同，但并不是同一品牌、同一型号产品。由于仪表是一种技术含量较高的产品，不同品牌、不同型号的仪表在技术性能上存在一定差异，且不同厂商的定价策略也有差异，单纯进行价格比较并不合理，所以不能简单地判定B公司存在高价采购行为，查证工作遇到了难题。
3. 追溯采购流程，发现操作疑点
      针对查证工作遇到的难题，审计人员调整调查思路，另辟蹊径，从物资采购合同入手，通过追溯检查合同签订流程、合同签订依据、供应商选择过程、采购方案确定和采购预案审批流程以及采购需求提报主体，发现：B公司该项物资采购是与28个代码仪器仪表一起打包进行的框架协议采购，采购需求由采购中心计划员发起，而不是由仪表使用单位——仪表中心发起，但公司内控制度并未对框架协议采购需求发起做出明确规定；采购预案选择向5个供应商定向询价，在预案集中会审附件中明确阀门定位器为某进口品牌，型号为6030，均按照内控流程经过各级审核和总经理审批；供应商在电子商务系统报价后，公司采购中心、机动部、仪表中心、风控部等部门进行了集体评议，确定了两家拟选供应商，并与这两家拟选供应商进行了联合谈判，商定框架协议采购价格采用5家参与竞价供应商报价中的最低价；联合谈判后形成的采购方案按照内控流程经过审批，并按规定流程与两家供应商签订合同。从表面上看，采购过程符合公司内部控制相关规定，没有明显问题。但通用仪表选择定向询价且询价的供应商中又没有生产厂的直接代理商，成为审计疑点。
4. 带着疑点访谈，捕获关键信息
      审计人员就询价问题与该项物资采购相关方进行访谈，B公司采购中心对为什么未采用公开询价和未选择向生产厂直接代理商询价，给出的解释是“采购量不大”，他们事前已向生产厂的区域代理商询过价，但生产厂区域代理商对小批量业务不感兴趣，采购中心才找了几家愿意竞价的供应商进行定向询价。在访谈中，采购中心仪表采购业务负责人满腹委屈的一句“这种仪表不好买，我们找了好几家供应商都说没货”引起了审计人员的关注：作为通用仪表的阀门定位器怎么会货源紧缺？审计人员要求访谈具体经办人员时，被告知原经办人已经离职，而仪表采购业务负责人解释不清楚货源紧缺的原因，审计人员意识到厘清“不好买”的原因是查清问题的关键。
5. 拓宽思路寻证，揭开高价采购真相
      针对“不好买”的疑问，审计人员拓宽思路开展审计调查。一是通过A集团电子商务系统查询集团物资装备部是否与生产阀门定位器的厂家签订过框架采购协议，查询结果是集团物资装备部2017年6月与相关企业签订过框架采购协议，但协议中没有6030型号的阀门定位器产品。二是通过“爱采购”等网络平台查询6030定位器网上报价，发现有的供应商网上报价仅4000元左右/台。审计人员注意到上海某设备公司在产品信息中标注“6200型号取代6030型号”，于是打电话询问该公司6030阀门定位器价格，对方答复“已停产无货，若需要可想办法组织货源，价格根据购买数量商定”；对方同时提出可以6200型号替代；询问对方“6200型号可否直接替换6030型号？”对方答复“需要更换支架”。三是通过百度百科查询6030阀门定位器，发现有个“温馨提示”说明6030已经停产，新替代型号为6200，用新型号替代需要另购配套支架。四是通过咨询集团内不同企业的3名仪表专家，也证实6030型号阀门定位器已被6200型号替代。五是到装置现场实地察看阀门定位器安装工况条件时询问仪表中心专家“是否了解6030已停产？用6200替换6030现场工况是否符合安装条件？”仪表专家明确回答“6030已停产几年了，6200是其替代产品，现场工况基本符合安装6200的条件”。通过上述调查，审计人员找到了6030阀门定位器价格高的原因是该型号产品已停产，货源少。
     6. 出示证据，确认问题、核实损失
      带着“为什么采购已停产型号产品”的疑问，审计人员再次与采购中心相关人员谈话，当问及“为什么没有执行集团框架采购协议？”时，采购中心人员辩称“框架采购协议中没有仪表中心需要的6030型号”；审计人员进一步询问采购中心是否了解集团物资装备部框架采购协议中没有6030型号的原因，采购中心不做明确回答。在审计人员出示相关网络查询资料和仪表专家意见后，采购中心最终承认是由于业务人员参照历史采购型号提报的采购需求及预案，未考虑以往采购的6030阀门定位器已停产且被6200型号替代的情况，在预案会审时采购中心和负责仪表设备管理的机动部以及具体负责仪表使用维护的仪表中心都没有进行认真审核，导致预案批准采购已停产型号的阀门定位器，结果因货源紧张导致报价明显高于替代型号价格。
      经核实，2017年7月?2018年6月，B公司分别向某石化设备公司、某机电公司采购6030阀门定位器140台、90台，上述230台阀门定位器不含税价共计241.79万元。如果按照A集团物资装备部与生产厂家签订的框架协议采购6200型号定位器替代，加上更换支架等费用，合计不含税价为171.11万元，B公司购买6030阀门定位器的不含税价款比购买替代产品6200型号价格高出41%。两者比较，B公司采购的230台阀门定位器实际增加成本70.68万元。

剖析问题成因：职责边界不清晰、管理责任未落实
      经过深入剖析，审计人员梳理出导致高价采购问题的原因主要有以下几个方面：
1. 采购需求提报不科学
      按常规，物资采购应当先由使用部门向采购部门提报采购需求申请，采购部门计划员对需求申请复核确认后再进入采购预案编制环节。该案例中的采购需求提报超越了常规，不是由具体负责仪表使用维护的仪表中心提报，而是由采购中心计划员提报，尽管在程序上经过了各级审核、审批，但实际上造成了采购与使用之间的脱节，以致发生因计划员对相关仪表的技术更新情况不完全了解，而提报采购已停产型号阀门定位器问题。
2. 预案会审人员履职不认真
      A集团在物资采购管理业务流程中设置采购预案会审环节，目的是为了对采购需求的合理性、采购物资的技术要素、拟采用的选商方式等进行会商和审核，为科学采购提供技术等支持。该案例中虽然也进行了采购预案会审，且在采购中心就经过了采购员、业务科、风控科、采购中心负责人四个环节审核，又经过公司机动部、风控部等部门的会审，但无论是采购中心审核，还是负责仪表设备管理的机动部和仪表具体使用维护单位仪表中心的审核，参与会审的相关人员都没有对拟采购的阀门定位器型号进行认真审查和核对，致使预案会审流于形式，导致本应该在预案会审环节把关的技术问题没有被发现。
3. 采购竞价不充分
      阀门定位器属于通用仪表产品，根据A集团《物资采购管理办法》的规定，除紧急采购等特殊情形外，应当在集团电子商务平台公开询价，以体现公开市场、阳光操作、公平竞争。该案例中并没有发生需要紧急采购等特殊情形，而选择向5家供应商定向询价，且所选择的供应商中没有该品牌生产厂的代理商，实际上存在竞价不充分的问题。
4. 主观上规避集团框架协议
      A集团《物资采购管理办法》明确规定，对集团物资装备部已签订框架协议的物资采购业务，均须按框架协议执行。2017年6月，A集团物资装备部与阀门定位器生产厂家签订的框架采购协议中未包含已经停产的6030型号，但有其替代品6200型号。2017年7月?2018年6月，采购中心在明知集团物资装备部已经与生产厂家签订框架采购协议的情况下，从非生产厂代理商的供应商处采购已停产型号产品，而不采购替代型号产品，实际上规避了集团框架协议，结果造成公司70.68万元的损失。高价采购问题因果关系如图2所示。

启示：精益管理没有休止符
通过对该高价采购案例的原因分析，给我们以下启示：
1. 常规业务不应成为精益管理的死角
      物资采购是企业常规业务之一，伴随着企业日常生产经营活动，物资采购成本是企业经营效益的重要影响因素，因而企业都将采购成本控制作为管理的重要目标之一。该案例启示我们，在企业常规经营业务中也可能存在一些被忽视的细节问题，而这些被忽视的细节问题如果成为精益管理覆盖不到的死角，将会推高生产经营成本，给企业造成损失或浪费。在市场经济条件下，企业要保持竞争优势，除了决策得当、技术领先、营销模式先进等因素外，向管理要效益是必由之路。因此，企业不能因为常规业务已经形成格式化的操作模式就忽视其细节，放松审查审核。
     2. 流程优化是精益管理的必然要求
      尽管企业建立了相对完备的管理制度，对相关业务也制定了比较细致的管理流程（B公司《物资采购管理办法》中设计了51个流程控制点），但该审计案例发现的问题表明，B公司内控流程某些控制点的设计还不够科学。如多为行政性审核，缺少技术性审核，责任边界不够明晰，业务流程还可以进一步优化。企业推行精益管理的过程，实际上也是管理不断创新、优化的过程，要使精益管理走深走实，持续进行业务流程优化非常重要，内控流程不是控制点越多越好，而在于长度适宜、关键控制点管用、管理成本与效益效率相匹配。
     3. 落实责任是精益管理的有效抓手
      案例中的采购预案经过多个部门、岗位的层层审核而没有发现问题，表明再完善的制度、再严谨的流程设计、再精细的操作规范，如果相关控制点的主体责任不能有效落实、监督考核措施不能到位，就可能出现相关人员不认真执行、工作流于形式等问题，最终达不到实质性控制作用。企业在推行精益管理时，需要狠抓制度和责任的落实，强化监督检查和考核奖惩，以促进相关人员增强责任心，认真履职。
4. 管理既要重视程序合规也要重视结果合理
      由于企业的制度、规范有时难以预设所有情形，因此对制度的执行既要重视程序，也要重视结果。有的事项尽管从程序上看是合规的，但从精益管理的角度看，不能因为程序合规就忽视结果不合理问题。因为程序只是表面的形式，有时并不一定能够达到实质性的控制作用，精益管理的目标之一就是要深挖细究形式合规但结果却不合理的问题，以促进企业防范和化解经营风险，防止效益流失和损失浪费。
5. 重视问题整改，“亡羊补牢，犹未为晚”
      审计发现问题并查清问题成因后，B公司认真对待、高度重视，及时采取事件通报、对相关部门和责任人予以经济处罚、修订完善相关管理制度、落实责任等整改措施，加强采购业务管理。这一系列整改举措对公司各个部门、单位触动很大，立即对照问题，举一反三，开展自查自纠。采购中心在自查中发现正准备采购的物资清单中有两个品种已经更新换代，及时按程序调整采购方案，避免了类似问题再次发生，正所谓“亡羊补牢，犹未为晚”。■

作者单位
中国石油化工集团有限公司南京审计中心