文｜杨巍

【内容摘要】本文聚焦央企集团公司体量庞大、结构复杂、战略执行难等问题，提出在战略解码、战略沟通、体制机制、复盘评价等方面开展有针对性的行动对策，从而有效提高战略执行力，助力央企集团公司战略落地实施、有效达成战略目标，具有一定的现实意义。
【关键词】央企集团公司   战略执行   战略解码   战略沟通   战略复盘

       制定战略是高层管理者的必修课，有些企业花费巨大精力制定战略，最终结果却不了了之，成为“纸上画画、墙上挂挂”的假把式。《财富》杂志披露：只有不到10%的战略得到了有效实施。
       企业战略管理的关键要素包括战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整。对于央企集团公司来说，每三到五年进行战略迭代，普遍质量较高；然而最大的瓶颈是战略制定与战略执行之间的协同，在战略实施、战略评价和调整等环节关注和发力不足，战略执行力度较弱，忽视战略执行结果检验，使得企业无法达成战略目标。

央企集团公司战略执行中的难点
       央企集团公司规模庞大、结构复杂，通常拥有集团总部、省级公司、专业子公司等，其中省级公司向下还有市级公司、县级公司及下属基层机构。战略的有效执行需要企业各级组织、全体员工的共同努力，如何将战略意图和举措有效传递到每个主体，对于央企集团公司而言挑战巨大。在战略执行过程中主要有以下难点：
       一是对战略的重视程度逐层衰减。战略制定与执行通常涉及省级分公司和二级子公司，很少穿透到基层一线，存在上热中温下冷的情况，集团公司战略意志难以全面有效贯彻落地。二是对战略的推进深度缺乏动力。战略落地需要打破旧有格局，触及深层利益且涉及面广，矛盾多、阻力大。并且大多数央企集团公司以经营业绩考核为主，未对战略执行情况进行考核或考核力度较弱，使各个主体单位更加倾向从事短期回报高的工作。三是对战略的执行情况缺少判断。大部分公司仅在下一次制定战略时才对上轮战略进行简要的概括性总结。此外，有些央企集团公司的战略目标与三年经营业绩目标高度重合，对员工形成误导，可能致使科技研发、创新发展能力储备、高端人才引进培养、产业链投资布局等战略性资源投入不足，制约公司长期发展。并且很多企业缺少年度、季度、月度等序时量化目标的设定，难以对战略进行过程性衡量评价和监督控制。

央企集团公司完善战略执行的对策
       央企集团公司战略执行的关键和难点，就是要解决多类型、多层级组织穿透以及大规模员工传导，并且保证战略目标和举措一以贯之的问题。实际上，战略执行阶段的工作相对战略制定阶段更为艰巨复杂。
1. 加强战略解码
       战略解码是通过层层分解和可衡量的方式，将公司战略转化为全体员工可理解、可执行的行动，跨越战略与执行的鸿沟，实现战略目标有效贯穿，战略举措有效承接，凝聚起全集团的智慧和力量。央企集团公司的战略往往站位高且大而全，要想做到“既摸着天又够得着地”，就需要对战略进行逐级解码。横向上，要将战略细化为业务战略、支撑战略、职能战略等子战略，在子战略下再分解为若干战略主题、战略任务等，并进一步延伸为核心举措；横向分解形成的战略执行责任，由集团总部各专业部门分别承担。
       中国联通在战略纲要的指引下，分解出基础设施建设、业务发展、网络信息安全、客户服务、人力资源、基层改革等方面的10个子战略，每个子战略都明确了主责部门，子战略再次进行分解形成战略任务清单，做到责任落实到人。纵向上，将战略按照省级公司和专业子公司，以及省级公司、地市公司、县级公司等进行逐级分解，细化战略目标和举措，明确各级战略主题和战略任务的责任部门和相关责任人；对于省级公司和子公司的战略分解情况，集团总部要进行审核把控，确保集团战略不折不扣无缝承接，同时省级公司也要对地市级公司及以下机构的战略细化情况负责。
       在战略解码时要关注以下方面：在方法上，要相互独立，不重叠、不遗漏，确保公司战略全部有效分解落地；在战略任务上，抓住促进整个战略达成的关键性因素，聚焦未来实现增量跃升的核心业务、影响规模发展的重点任务、决定生产运营效率的关键业务等，解码提炼形成战略任务，同时要做好与常规工作的区分，避免事无巨细而偏离重点；在战略目标上，重点关注规模、成长、份额、改进等方面，明确各项战略目标，做好与经营目标的区隔，并在总体目标之下分解为年度、季度、月度等阶段性目标；在责任落实上，明确各层级战略任务的责任主体，将所有组织、所有员工的日常工作拉向公司的战略目标，并与薪酬激励建立联系，实现公司战略与执行层面的有机整合。
       可借鉴华为公司战略解码XPM分解法，具体包括：要素型分解法CPM（Critical Parameter Management），即按照关键构成要素将复杂问题系统性解构为多个关键构成要因，如支撑战略达成的关键要素提炼出帮助客户成功、市场领先、卓越运营、前瞻性管理、创新领先、产业贡献等；代数型分解法TPM（Total Productivity Management），即按照同一量纲，将总量全量分解为各个分量，如分解为规模、利润、份额等可量化类要素；流程型分解法BMP（Business Process Management），即按照业务流程，为确保总体流程绩效提升，沿着流程环节进行分解，如选择价值链、业务流等流程类要素。经XMP法分解后，战略最终呈现为一个完整有逻辑的结构树。
2. 深化战略沟通
       战略沟通有助于凝聚战略共识，促进协同合作，提高效率效果。战略执行阶段的沟通，主要包括战略解码、战略回顾、战略评价、战略修正等；公司内部沟通包括管理层之间、集团总部专业部门之间、管理层与员工之间、集团总部与省级公司和子公司之间以及省级公司与地市公司及基层单位之间的沟通；公司对外沟通包括与上级主管单位、客户、产业链企业、媒体等之间的沟通。
       从公司内部看，战略的执行必须前置战略沟通环节，因为公司每一个主体都是支撑战略执行的基本单元，需要先行推动各个主体达成共识，进而发挥所有主体的主观能动性和创造性。在战略宣贯环节，各层级一把手要身先士卒、亲自宣讲、层层传导，集团公司高层管理者不但要面向集团总部、省级分公司和专业子公司阐述战略，还要面向全体员工解读战略核心价值和使命愿景，将战略意志直接贯穿至基层一线；同时，集团总部要面向省级公司和专业子公司阐述子战略内涵，做到专业线上的贯穿沟通。需要重点关注的是面向基层一线的战略沟通，省级公司特别是地市公司和县级公司一把手必须亲力亲为，面对所有员工进行结合本地现状的战略解读，使员工对战略有更为深刻的理解，让一线员工真正重视战略并将自身发展与公司发展紧密相连。在战略回顾评价环节，要加强自下而上的沟通互动，各级组织先对执行情况进行自我判断，上一级组织再进行综合评价，对执行中的特殊问题进行充分沟通并提出解决措施；通过强化自下而上的沟通传导，让集团总部全面准确地掌握战略执行的实际情况，通过各专业部门的集中研讨和专题研究，及时化解战略执行中的问题困难或作出合理的战略调整，确保战略执行始终朝着既定战略目标推进。
       从外部环境看，疫情下数字经济已经成为经济增长的新引擎，中央企业应发挥对产业链上下游企业数字化转型的带动作用，同时也在服务数字化转型过程中实现跨越式发展。央企集团公司要加强战略的外部沟通，广泛深入开展对外合作，以获得更多的政策助力、产业链合力、技术和金融驱动力等，带动产业链供应链上下游企业共同完成数字化转型。例如，信息通信行业运营商在制定战略时，都会强调数字产业化和产业数字化能力，描绘行业数字化转型蓝图，吸引更多产业链上下游企业共同发展，共享发展红利。2021年12月，中国联通在合作伙伴大会上发布公司新战略，倡议创建贯穿创新链、产业链、价值链的全新生态体系，与合作伙伴一同打造“联合舰队”，引发了强烈反响。
3. 完善体制机制
       企业的组织结构和制度流程，是战略执行的基石，只有对组织结构作出合理安排，并制定相应的业务流程和管理制度，才能保障战略有效执行。
       组织结构方面，中央企业普遍具有业务规模大、产品服务丰富、运营链条长的特点，实现高效运作就要做好职责分工和协同配合。通常来说，中央企业的省、市、县公司一侧，主要承担核心业务市场发展；专业子公司一侧，主要承担技术产品能力打造。从省、市、县公司方面看，集团总部因具有管控职能，其专业分工较细，但越往下越强调操作职能，上级组织的管理职能逐渐趋于整合归并，到一线便呈现出“上面千条线、下面一根针”的现象，基层一线既要搞好生产经营又要应对管理事务，往往顾此失彼、苦不堪言。因此，在省、市、县公司纵向组织机构设计上，要对管理职能与操作职能进行区分，集团总部层面侧重管理控制职能，基层一线强调生产运营职能，在地市公司或较大的县公司层面搭建管理支撑中台，一方面对上级组织的管理需要进行兜底响应，另一方面对基层一线提供服务支撑，阻隔过细的管理事务给一线造成负担，同时加强对一线的赋能与指导，让他们专心投入生产经营。从专业子公司方面看，基于技术产品等能力打造的职能，子公司要突出强调专精特新能力建设，一方面要采用更加灵活的市场化用人机制，加强高端人才的引入和激励；另一方面要按照战略安排加强相关资源的投入，专注于技术研发和产品服务能力打造，同时可辅以资本投入等方式，加速形成核心竞争力并向省、市、县公司营销体系输送，转化为经济价值。此外，省、市、县公司与专业子公司之间要建立协同合作机制，包括业务流程的贯通、利益分享机制的设计等，共同打好“团体赛”，形成集团化的经营优势。
       业务流程和管理制度方面，要基于新的组织结构进行梳理优化，只有流程的重构和机制的迭代，才能真正适配组织战略，而并非简单的机构增减。在流程建设上，要以客户体验、业务运营、一线需求为优先，聚焦阻碍经营发展的痛点、堵点、断点，进行流程的梳理和重构，同时要建立适应新流程要求的流程机制，更好打造高效的流程型组织；流程重构要分层级梳理，优先建立一级核心流程，进而逐级分解厘定，重点是要通过流程的穿透打破部门墙、专业墙，从集团总部贯穿省级公司和专业子公司，最终直达一线；此外，高效顺畅的流程需要强大的数字化系统支撑，在流程重构的同时，要做好数据治理和安全管控，推动公司向数字化、智能化、生态化的平台型企业转型。制度机制上，组织的制度流程应适配战略意图，迭代企业内部的制度规范，形成稳定可靠的制度保障；其中最重要的是人力资源机制，由于中央企业人员总量庞大，难免存在人浮于事的现象，以三项制度改革为抓手，实现干部能上能下、薪酬能多能少、员工能进能出，从而更加有效地激发全体员工的积极性和创造性。值得注意的是，由于战略具有创新和改革的天然属性，依其制定的制度机制常与固有习惯产生冲突，因此，配套机制的研究、评价、调整等推动战略需要投入更多的资源保障。
4. 健全复盘评价
        战略复盘作为对战略实施效果的审视和评估，是战略闭环管理的重要环节，通过战略复盘评价，可以有效跟踪战略实施进度，纠正执行过程与战略目标的偏离，有助于发现战略不适应之处，从而迅速作出调整并开始新一轮的战略执行循环，推动企业高质量发展。
       战略评价方面，要根据战略目标的达成效果来确定评估结果，考虑环境动态变化的因素，摒弃简单基于预设目标的机械式数学计算，代之以对基础数据的“参考”使用，更多聚焦在公司中长期战略方向上做出的突破性贡献，基于定量和定性两个方面得出综合评估结果。战略评价的基础是公司战略评价指标体系，战略评价指标体系的构建要以清晰体现战略意图、精准牵引带动全局、统筹兼顾分级分类、全集团一体化运营等为原则，基于战略布局梳理形成全量指标集，进而按照战略意图进行归类，根据战略关注重点，筛选出核心评价指标和重要评价指标，形成战略指标体系，作为监督评价战略执行情况的主要依据。战略评价采用各级组织自评与战略管理部门综合评价相结合的方式，各级组织基于战略目标关键进展对业务长远影响和价值贡献等方面，进行自我判断和总结；战略管理部门基于各级组织战略目标完成的基础数据和自评结果，结合各级组织对公司战略的贡献、跨组织协同任务完成情况等指标，作出综合评价意见，提交集团公司管理层进行决策。战略评价要定期开展，通过月度、季度、半年及年度报告、通报或会议等形式，持续跟踪监督战略执行进展，确保战略执行方向不偏离，进度、质量持续改进。
       评价结果应用方面，要将其有效应用于业绩考核和管理职务调整，做到激励与约束并重，保障各级组织各个专业的工作不偏离战略方向，使战略重点举措得以真正落实。在制定各级组织业绩考核制度时，突出价值创造，统筹当期业绩和中长期可持续发展，将战略考核与经营业绩考核按照一定比例纳入考核范畴，推动各单位在关注经营业绩的同时，站高一步、放远眼界，着力推动面向战略目标的任务落地。
       中国联通为推动战略在地市一线的落地执行，实行战略业务单元制度，将发展规模大、份额成长快、价值贡献大的地市公司列入战略业务单元，其主要负责人比照高一级别人员管理。同时，加强对战略业务单元在市场研究、经营分析、创新合作、市场拓展、战略项目投资、网络建设运营、人才培养引进、重点资源保障等方面的关注和支持，鼓励战略业务单元在创新发展方面先行先试，探索形成好经验、好做法，在资源配置等方面给予潜力战略业务单元适当支持。战略业务单元每年评定一次，上年度的战略业务单元若出现不符合战略业务单元晋升标准的情况，则取消其战略业务单元资格。华为公司的战略执行评价结果与经营业绩考核相区隔，不应用于奖金包，而是应用于管理人员晋升，将管理人员的职业发展与公司长远发展有机结合，促使管理人员带领团队与公司长期利益看齐。
       战略审视方面，要从战略执行结果着手，对战略举措落地的关键动作进行全景图审视，研究分析战略制定和战略管理环节现存问题的根本原因，必要时对战略作出适当调整。其主要包括：通过审视沟通动员情况，判断集团总部各部门、省级公司及子公司对战略的认知是否统一；通过审视战略解码情况，判断整体战略和各子战略是否有效分解为具体举措，是否逐层分解明确战略目标；通过审视资源投入情况，判断是否将相关资源有效投入到战略任务中，确保有组织、有制度、有流程，资源投入有力有效；通过审视激励机制建立情况，判断战略执行结果奖惩制度是否与战略预期一致，是否有效牵引了战略执行力；通过审视战略执行结果情况，判断战略举措是否达到时序目标、是否存在问题，并对问题产生原因进行分析，提出改进措施。战略审视在集团总部层面开展，各部门对与自身相关的战略举措进行战略执行审视，战略管理部门关注部门间的战略执行协同情况，对公司战略举措拉通进行全面审视并形成报告提交公司管理层；集团公司管理层对战略作出匹配当前业务变化的调整，使战略更加符合当前发展形势。■

主要参考文献
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[2] 欧阳秀子.论企业战略执行的反思与重构[J].时代经贸,2021(12).
[3] 张永生.重战略执行 求行动实效[J].企业管理,2022(2).
作者单位 中国联合网络通信集团有限公司