领导“脱轨”导致的决策失败，会把组织拖入泥潭，甚至让企业陷入破产境地。

文｜田效勋

关键词：领导“脱轨”   鸡蛋模型   个人因素   他人因素   环境因素   预防方法

领导也会“脱轨”
       原本有前途的领导，随着时间推移，逐渐出现偏离有效领导的行为，如不听正确的谏言导致战略冒进的决策失误、对明显正确的主张不勇于坚持等，这就是领导“脱轨”。
       在人事决策时，重点评估的往往是候选人是否具备成功所需要的正向特征，对负向特征较少关注。实际上，正向特征和负向特征是可以共存的。如一个点子很多的人，也可能是一个缺乏计划性的人，变来变去，使下属无所适从。在任命后，当环境条件合适的时候，这些负向特征逐渐显现，削弱了领导效能，更有严重者带来了灾难性的后果。如许多领导在被任命时或许认为其“自信果断”是个优势，但极端表现后就变成了“刚愎自用”，渐渐听不进不同意见，导致人际关系紧张、决策失误等严重后果。概括来说，人事决策时主要是看候选人是否具备做好工作所需要的特征，其次还要看有没有缺陷，即严重的负面特征。
       中国古代对于君主“脱轨”行为的论述颇丰，只是没有称其为“脱轨”。《吕氏春秋·骄恣篇》指出亡国之主的“三必”：自骄、自智、轻物（骄傲自满、自以为聪明、轻视他人）。《韩非子·十过》讲的也多是君主的“脱轨”行为。20世纪80年代初，美国领导力专家提出领导“脱轨”概念，英文是leadership derail，并开发相应的测评工具评估领导“脱轨”，研究和实践如何预防领导“脱轨”。
       在组织的各个层级上的领导者都可能出现领导“脱轨”行为。相对而言，高层领导，特别是一把手，“脱轨”的可能性更高，危害也更大，也更难纠偏。个人因“脱轨”导致职务不保，职业发展受阻，和他一起共事的人也会深受其害，最能直接感知到“脱轨”行为的负面影响；领导“脱轨”导致的决策失败，会把组织拖入泥潭，甚至让企业陷入破产境地。
每家企业的领导“脱轨”类型及其行为表现不同。根据实际情况，可以开发自己企业的版本，例如，国际某著名制药公司提出的高层领导6大“脱轨”因素及其行为(见表1)。

领导“脱轨”，个人因素难脱干系
       影响领导“脱轨”主要有三个因素：个人因素、周围人因素和环境因素。“鸡蛋模型”可以用来分析领导“脱轨”的个人因素。所谓“鸡蛋模型”，是对个人在特定情境中采取何种行动、表现出何种行为方式的个人因素，进行结构化的简化表达。其中，知识、技能处于蛋壳部分，容易观察、测量和获得；“心智模式”和“价值观”处于蛋清部分，是个体在经历中逐渐形成的，有相当的稳定性；“人格特质”和“动机”处于蛋黄部分，非常难以改变和测评，但对人的行动和行为的影响持久而深远。
       “脱轨”行为的根源多来自蛋清和蛋黄部分，直接由蛋壳部分的知识、技能而产生的领导“脱轨”行为不多。蛋清部分的“心智模式”是一套决定人如何感知世界和自我的信念系统，对人在很多情境中如何思维、感受和行为产生影响，尽管这种信念没有被证实或者并不理性。比如，某公司CEO认为自己是公司里最聪明的人，这就是对自我的一种心智模式。拥有这种心智模式的人，在与人互动时，往往认为“我行你不行”。试想一下，这样的高层领导会虚心、真心听取他人的建议吗？蛋清部分的“价值观”，是指看重什么，认为什么是值得做的，如有的人过分看重个人利益，将个人利益凌驾于他人利益之上。
       再说说蛋黄部分的“人格特质”和“动机”。“人格特质”简称“特质”，是个体在对外部环境和各种信息进行反应时，相对稳定、一致和持久的内在特征，比方说“外倾性”“情绪稳定性”“敢为性”等。美国前总统克林顿和特朗普最突出的特点是“外倾性”，强烈地要求众人崇拜，给人的印象是自恋，而奥巴马的“外倾性”明显较低。这些跨情境和跨时间相对稳定的个体差异在很大程度上解释了人与人之间在面对相同情境时，在行为上存在差异。领导者自身具备的特征导致原来成功的正向“特质”，由于习惯性过度使用，走向了极端，也可能变为“脱轨”因素。比如，果敢性“特质”过高就容易引发“过于控制”的领导“脱轨”行为，过低就可能导致“回避冲突”的领导“脱轨”行为。“动机”是驱使个体采取行动达成目标的推动力，推动力有的是处于意识层面，有的是在潜意识层面。比方说，某个领导者具有很高的“权力动机”，是说他有很强的意愿去掌控他人，并影响他人按照自己的需求或愿望做决定。在一个鼓励合作的组织文化中，过高的权力动机，加之特质中的某个特征表现过高或过低，很可能带来领导“脱轨”。
       请注意，鸡蛋模型中的各个因素和领导“脱轨”类型之间不是一一对应的关系，往往是多因素综合的结果，存在非常复杂的关系。用人格障碍类型来预测领导“脱轨”是比较通行的做法，尽管它还不能解释所有的领导“脱轨”类型。如上文提到亡国之主的“三必”，就是比较典型的自恋型人格障碍所导致的脱轨行为，他们过度自信、傲慢、不听专家的话、看重名誉。大家可能会问，都做到领导的位子上了，怎么还会有人格问题？现实中，人格很健全成熟的人大约占20%，不健全成熟的人约占20%，居中的约占60%。领导者也会分布在居中和不健全成熟的人群之中。人格很健全成熟的领导，发生领导“脱轨”的概率较低，但是人格健全成熟程度居中的领导，在条件合适的时候，也可能出现某种或某几种“脱轨”类型，而人格不健全成熟的领导，更容易出现领导“脱轨”行为。大约一半的管理者会面临不同程度的领导“脱轨”问题。
       心理学的精神分析学派，对人格障碍有着独特的解释理论。美国著名精神分析学家肯伯格认为，我们看到的人格障碍外显行为，其背后是潜在的人格组织问题，可以从现实检验力、身份认同、防御机制三个维度的不同表现来划分不同人格组织。
       ● 现实检验力
现实检验力出问题的人分不清什么是个人主观的、知觉到的东西，什么是环境中发生的客观的、真实的事件。
       ● 身份认同
身份认同出问题的人，对自我和他人以及双方关系的认知往往是不客观且缺乏一致性的。良好的身份认同，对于建立和保持健康的人际关系至关重要，是心理健康的基石。
       ● 防御机制
防御机制是指当人们遇到竞争性的冲动、推力和情感等内在冲突时，对此进行管理的策略。成熟的策略往往是相当灵活的和适应性的。比方说，一个领导发现自己犯错的时候，成熟的防御机制或许是幽默一下就过去了，事后再反思调整，而不成熟的防御机制或许是否认自己错了的现实。
可见，人格组织是一个系统，人格障碍是人格系统中的功能失调，当条件具备时，就容易导致领导“脱轨”行为的出现。

导致领导“脱轨”的他人因素和环境因素
       上文阐明了领导者的人格因素是导致领导“脱轨”行为的主要因素。另外，与领导共事的同事以及组织环境，也是导致领导“脱轨”的重要因素。研究这些因素，对于预防领导“脱轨”是很有意义的。
举个例子来说，一个自恋型领导，如果其下属勇于且善于谏言，妥当地提醒领导注意自身行为，也会大大降低“脱轨”概率。
       缺乏监督且“有毒”的组织文化，会让许多本来人格健全成熟度还可以的领导，做出偏离正常的行为。有两点值得一提，一个是权力距离大的文化，另一个是偏向集体主义的文化。在权力距离大的社会中，会强化上下级的身份地位差距，更容易出现“自恋型”领导“脱轨”。而偏向集体主义的文化又使得下属顾虑集体对自己的接纳程度，因而造成对领导“脱轨”行为的宽容和接受。

如何预防领导“脱轨”
       预防领导“脱轨”的方法有如下5种：
1.人事决策时甄选。组织在人事决策前需要收集信息，用来评估候选人发生领导“脱轨”的可能性。这些信息主要来源于平时的观察和反馈。但是，从外部招聘时就需要进行深入面试、背景调查，还有一些企业会利用人格类心理测验（如智鼎在线测评工具“DBS”）辅助判断。对于领导“脱轨”风险高，且在本组织环境和目标岗位所在团队更容易出现“脱轨”，需要慎重决策。候选人有缺点正常，但有缺陷就需要慎重。这不是说一定要淘汰具有“脱轨”可能性的候选人，而是说，在人事决策时，同等条件下需要权衡缺陷的严重性。
       在人事决策时，特别要提醒的是，尽可能将由于“蛋黄”部分中权力动机过高、控制型人格特质突出且具备过于看重个人利益的价值观（“蛋清”部分）的人筛掉。这种脱轨类型，给组织带来的危害巨大，且难以改变。
2.任命时提醒。一旦进行了人事任命，就需要专业人士针对有“脱轨”概率的领导进行风险提示。提醒企业领导履职后要经常对自己的行为进行反省，比如，是否属于领导“脱轨”行为？自己的行为对他人和企业产生何种不利影响？
3.过渡期帮扶。对新履职人员要进行支持帮扶，扶上马，还要送一程，通过培训课程（如“常见领导脱轨行为的自我觉察”）和专业的具备心理学功底的教练进行辅导，确保在“转身”期不出现领导“脱轨”行为。
4.健全机制。中国古代君主很早就有意识为自己设置谏官，对自己进行劝谏，防止决策失误、行为走偏。《吕氏春秋·不苟论》中提到：“人主欲自知，则必直士。故天子立辅弼，设师保，所以举过也。夫人故不能自知，人主犹其。存亡安危，勿求于外，务在自知。”这段话的今文是：君主要想了解自己的过失，一定要依靠正直之士。所以天子设立辅弼，设置师保，这是用来举发天子过错的，人本来就不能了解自己的过失，天子尤为严重。国存身安不用到外部寻求，关键在于了解自己的过失。有的谏官恪尽职守，发挥了很大作用，如唐代的魏征，对李世民犯言直谏达200余次。民主生活会制度作为一项中国共产党党内监督制度，是党员在支部、党小组以交流思想、开展批评与自我批评为主要形式的组织活动制度，也是一种防止领导“脱轨”的管理机制。在开民主生活会的时候，可以将本组织可能出现的领导“脱轨”类型及其行为表现列出来，大家对照列表，进行批评与自我批评。
5.任职期监测。在整个任职期间，组织在对任职者进行360度评估时，除了对领导胜任力进行评估之外，还可以增加领导“脱轨”行为的评估。也就是请任职者周围的人，上下级和同事对其可能出现的“脱轨”行为进行评估，并进行及时反馈。对严重脱轨者或不能及时改过者进行诫勉谈话、调整（见表2）。

       研究和大量实践表明，对于领导“脱轨”行为出现的频次评估，自评和他评存在较大差距，自评往往低于他评。从另一个侧面，证实了领导“脱轨”行为发生的不自知性。如果领导意识到自己的“脱轨”行为，也就不会经常发生了。特别是在无人提醒时，这种不自知性导致了危害性。一把手，身居高位，高处不胜寒，更容易让“脱轨”行为像脱了缰绳的野马，难以控制。■

作者系北京智鼎管理咨询公司首席咨询顾问