财务转型新航向

资金如同血液一样循环于企业各个部门、各项业务，因此，财务管理是企业数字化转型的先锋阵营和主要战场。本专题分别通过财务转型中的流程再造、商旅报销智能新场景及中国铁建财务共享实践，呈现出企业财务数字化的不同侧面。
——编者

文｜苏慧文  雒宁宁

关键词：财务数字化转型   财务流程再造   财务共享模式

    数字化转型是企业提升创新绩效的重要手段，财务数字化转型是企业数字化转型的先锋阵营和主要战场。企业财务数字化转型应聚焦三个重点：第一，注重业务流程再造。管理的变革必然带来对业务模式、组织架构及业务流程的冲击，传统业务流程无法匹配财务共享模式。第二，建设数字化融合平台。财务数字化转型绝对不是上线新系统的独立任务，而是要求企业建立从业务数据采集、加工、共享、应用到智慧决策的融合平台。第三，服务于企业整体战略。财务数字化转型应为领导层决策提供更全面、准确的信息，支撑企业整体战略目标的实现。同时，企业在财务数字化转型过程中还应平衡成本与收益的比例，协调稳定与变革的关系，解决管理需求先导性与技术落地滞后性的矛盾。

数字化转型对财务流程的影响
     财务数字化转型的影响主要体现在组织架构与具体业务流程两个方面。在财务管理组织架构方面，传统架构通常按照业务相关度进行规划与设计，如集团化管控模式下通常按照经营的独立性设置财务分支机构，各财务分支机构内又设置会计、出纳、财务管理三个方向，以及资金管理、资产管理、税务管理、供应链管理、会计与信息披露、风险管理等不同业务模块。但是，在数字化财务管理模式下，相关业务的岗位职责划分、人员素质、业务要求等都发生了变化，这就要求财务管理的组织架构也要随之变化。
    在具体业务流程方面，数字技术的发展应用可以实现对传统业务流程的颠覆性变革。财务流程的目标从过去“安全前提下追求效率的提高”向“安全高效前提下对企业战略的支撑”转变。财务与业务流程的各个环节可以在符合会计准则及财务监管法规的基础上，实现标准化、集中化、自动化，将财务环节与业务环节进行有效衔接，有助于破除财务部门与业务部门、业务部门与业务部门之间的“部门墙”，促进企业内部信息的有效流通。

财务数字化转型对财务流程再造的要求
    数字化转型将突破原来的财务与业务界限，财务人员的“泛业务化”是业财融合发展的必然要求。数字时代商业模式的变革促使企业的业务流程也随之变革。基于财务数字化转型在组织架构与具体业务流程方面的影响，要求管理者重点关注以下两个方面：
1.对财务组织架构的要求
   财务数字化转型通常面临财务管理组织架构从“金字塔型”向“橄榄型”的扁平化转变。传统的“金字塔型”财务管理结构是与集权型管理相适应的组织形式，而在业财融合背景下，财务管理的重心将从传统的核算业务转变为对传统概念上的“非财务”业务的支持，以及对企业整体战略决策的支撑。工作重心的转变要求企业必须完成组织架构的变革，形成“大财务”与“小财务”并存的局面。
   “大财务”指财务理念深入企业生产经营的各个环节，融入企业员工的头脑中，即要求“上下同心”“精打细算”；“小财务”指转型之后财务人员的职责将会缩减，传统的报账、发票核销等职能会被以RPA为代表的智能财务机器人取代，而对经营数据的分析、经营风险的识别与应对、业务人员的财务培训等将会成为主要职责。
2.对业务流程的要求
    业务处理流程将实现高度自动化，重复烦琐的日常业务将由机器人进行处理，这就要求具体业务流程的标准化；原来在分子公司等分支机构设立财务分支处理业务向财务共享转变，业务流程的平台化发展成为趋势；由于财务数字化的基础在于获取经营决策支持的数据，因此扩展业务数据采集范围，增加业务流程的链条长度成为业务流程再造的新方向。
   业务流程再造应与财务数字化转型紧密结合，服务于企业战略目标的实现；业务流程再造的进度与节奏要与财务管理的数字化转型相结合，两者应作为同一项目的不同方面实施推进；在业务范围上，业务流程再造与财务数字化转型存在联系与区别。二者在财务管理流程的重新构建中交汇，但业务流程再造涉及非财务流程，企业的管理者应明确相关的责任划分。

W公司财务流程再造案例
1. W公司的财务难题
   W公司属于化工新材料行业大型集团公司，拥有石化、聚氨酯和化工新材料三大产业集群，在烟台、宁波、福州等地设立了生产基地，于北京、上海设立了研发中心；并在匈牙利建成生产基地，于美国设立研发中心，以及在美国、印度、荷兰、巴西、日本、韩国等地设立了销售公司，涉及的业务多、地域广，管理层级复杂。在进行业务流程再造前，W公司的财务管理模式为分子公司模式，在各个分支机构设置了独立的财务核算机构，机构负责人和工作人员由总部任命或派出，并进行绩效考核。由于存在如下问题，W公司决定进行财务数字化转型，首先进行了财务流程再造：（1）各独立核算部门的人员设置应至少3人，相关业务流程设置不符合集团内部控制及公司整体流程设置的要求，且分支机构财务运营综合成本较高；（2）总部进行财务数字化转型难以在分支机构实行，或推行效果不理想；（3）各分支机构的核算标准存在差异，导致合并报表费时费力、技术难度较大；（4）预算控制及经营成果汇总成本高、效果不理想，对经营决策的支撑有待提高。
2. 财务组织架构变革
    W公司在前期充分调研基础上，借助管理咨询公司的专业力量，结合自身经营管理实际情况，对财务管理组织架构进行改造：（1）抽调财务、审计、信息中心人员组成流程与信息化小组，对财务组织架构及业务权限进行摸底与梳理，重点关注业务处理效率、信息采集范围、跨部门流程的信息传递等方面；（2）基于财务共享中心模式对财务管理组织结构进行变革，将原来的总部、子公司相互独立的财务部门集中划分为财务共享中心、总部技术支持部门及保留部分职能的子公司财务部门。
   从财务数字化转型前后组织架构图的对比可以看出（见图1、图2），通过财务组织架构的变革，W公司财务管理实现了两个转变：一是组织管理扁平化，将原来的“财务总监—子公司财务经理—财务主管—财务人员”的四级架构转变为“财务总监—子公司财务经理—财务人员”的三级架构，便于集团总部对分子公司的业务监管；二是将供应链管理、费用报销两项便于标准化的业务流程统一划至财务共享中心，子公司仅保留税务职能，同时将原来具备较好共享基础的资金管理职能强化为资金结算中心。资金结算中心将原来“资金池”的功能加以完善，为后续的财务公司、司库体系等更高级的集团资金管理模式奠定基础。

3. 财务流程再造
    建立财务共享中心后，W公司的业务流程按照“流程标准、应收尽收”原则，将原来差旅费报销等差异化规则进行集团范围的统一规范，重复的业务由共享中心处理，并按照波特的价值管理理念对财务流程进行再造。
   第一步：收集现有财务流程，拆分到最小不可再分单元。明确每个环节的审核规则，审核关注点及现有流程中的风险。加强对前端业务环节进行的数字化采集，明确各个环节的数据责任人与质量关键岗位。
   第二步：评估业务环节，建立评价标准。综合分析现有业务环节，从业务风险和客户价值等维度进行评价，制定评价标准并对现有业务环节进行打分。设计跨地区的共享流程评价时，注重对于当地业务处理效率及信息化水平的权衡。
    第三步：重设流程。根据集团公司未来三年总体战略及经营单位战略、职能部门战略，在充分访谈的基础上拟定新流程，对于跨部门的流程（如货款收取及发货）、涉及供应商或客户的流程（如货款的收付）、风险管控的重点流程（如工程款的支付）进行德尔菲法评估。
    第四步：制度固化及发布。将重新设定的流程进行制度化规范，并将流程嵌入财务共享系统，对流程中各个部门及审核岗位人员进行培训，考核合格后上岗。
    第五步：制定明确的流程及系统切换日程，以确保流程变动不会影响业务的正常开展。在业务实施过程中建立问题收集与流程优化机制，不断优化迭代、提高流程处理效率。
   第六步：开发管理报表。一是预先在财务共享系统内设计常用报表，用于满足已有常规业务需求；二是将所有的数据源在系统内根据设定的权限开放，用户可设定自主报表，满足非常规管理决策对于数据的需求。
4.财务流程再造效果评价
   W公司通过流程再造，在财务管理数字化转型方面取得了如下成果：（1）扩展了数据来源，将原业务流程之外的数据纳入管理，获得了标准化数据；（2）实现了数据在同一平台的集中，打破了部门之间的“部门墙”，把之前分散在各分支机构、各部门、各非财务环节的数据集中在一个信息平台上；（3）为数据的及时全面分析奠定了基础，开发的管理报表可实现数据的定时汇总与分析，对经营决策起到了支撑作用；（4）节省了人力资源，从事经费报销的财务人员可减少大量录入、审核等工作，转而从事数据分析与风险防控工作，对事业部生产经营进行更加全面、深度的支持。

流程再造经验总结
    W公司财务流程再造成功的关键在于高层管理人员支持、设置专职机构及信息技术支持：一是集团分管财务领导深刻认识到流程再造对财务数字化转型的价值，从经费、人员等方面给予了非常大的支持，新流程上线初期在全公司进行宣传与沟通，消除了诸多误会以克服变革阻力；二是成立专门负责流程再造工作的流程与信息化部，该部门由了解公司整体运营情况和各部门具体业务、掌握一定管理知识的业务骨干组成，以便沟通解决流程再造中的问题；三是W公司具有良好的管理信息化基础，于2008年引进SAP系统并成为SAP中国在化工行业实施的标准案例，管理信息化团队成为重要的技术支撑。
    企业财务数字化转型已成为必然趋势，企业管理者尤其是财务管理者不应将视野局限在本公司本部门，数字化可以成为跨部门、跨企业甚至跨行业的一种工具。将数字化思路应用于流程再造，以流程再造服务企业财务数字化转型，助力企业核心竞争力的培养。企业在进行流程再造时应根据自身情况制订相应方案，协调好数字化转型与流程再造之间的节奏，必要时借助专业的管理咨询机构的力量。■

主要参考文献
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[4] 李波.数字经济时代财务管理的转型与思考[J].中国商论,2021(18).
作者单位 中国海洋大学管理学院