文|何子扬 陈娟
关键词:财务共享模式 中国铁建 业财融合 风险应对
从福特公司引入的财务共享模式,在我国企业实践中以高效整合现有资源和大幅提升集团管控力进行了本土化应用。本文以中国铁建股份有限公司(以下简称中国铁建)财务共享中心建设为例,结合其建筑行业特性,分享其财务共享模式降低运营成本、提升资金效率、增强抗风险能力的改革经验。
中国铁建财务共享发展历程
中国铁道建筑集团有限公司的前身是中国人民解放军铁道兵,现为国务院国资委管理的特大型综合建设集团企业,2007年11月5日在北京独家发起设立中国铁建股份有限公司,业务涵盖工程承包、规划设计咨询、投资运营、房地产开发、工业制造、物资物流等领域,于2008年分别在上海和香港上市。2010年,建筑施工行业竞争激烈,资金利用效率低下、灵活度不足等制约大型集团企业的发展。中国铁建立足高效整合企业资源、提升企业资金使用效率、解决制约企业发展问题的需要,2012年积极探索并推进财务共享模式落地。
1.传统财务模式阶段
中国铁建在不断发展壮大过程中,传统财务模式弊端日益凸显,遭遇集团企业的“通病”:内部组织结构愈加繁复,各分子公司管理层级越来越多,逐渐推高了企业管控成本,降低了营运效率;每个分子公司之间的管理模式、管理方式不一而足,信息传递速度慢且不透明,融资、应收账款回收等财务风险凸显,资金使用率低等问题显著增加。
2.实施财务共享模式阶段
在已有财务共享模式的基础上,中国铁建用五年时间逐步建立起集团财务共享新模式。在实践工作中,中国铁建财务共享模式建设进程分为三个阶段:集中管理阶段(2012—2013年),重点是业务流程再造,使业务流程趋于统一和标准化;资金汇总阶段(2014—2016年),实现了企业内部流动资金的集中管理,有效解决了企业、供应商和银行之间的资金分配问题;业财融合阶段(2017年至今),完成了从“血肉”到“心脏”的转变,促进了业财融合。
3.发挥财务共享价值阶段
中国铁建财务共享模式对管理决策起到了有力的支撑作用,通过建立全面预算体系、管理和优化流动资金配置,建立风险管理体系,逐步推进业财融合。一是通过流程再造提高业务流程的准确性和效率,以及营运资金管理效率;二是建立质量控制中心,通过协调会计政策、理顺和优化会计流程来提高营运资金管理效率;三是通过资金收付平台和对账平台,检查银行、供应商和买方的往来账户信息,进行统一核算和对账、检查问题并纠正;四是建立资本运营中心,其主要工作包括企业资金池建设、资金支付与结算、资金账户与余额控制、企业现金流量预测、企业内部交易结算管理等。财务职能已从简单的财务会计转向管理,更加重视企业管理和战略规划,进一步发挥财务共享模式的价值。
传统财务模式存在的问题
1.传统财务核算效率低
各分子公司所使用的传统财务核算模式,只能事后进行资金使用的回顾和调整,导致资源利用率低,造成了人力和资金浪费。以预算为例,传统预算管理中实际与预算相差较大的情况出现时,分子公司自行对资金进行调整,以预算为例,传统预算管理中实际与预算相差较大的情况出现时,分子公司自行对资金进行调整,缺乏公司总部整体层面的规划与监管,容易导致资金使用效率低,甚至“黑箱”问题。资金使用的低效难免会造成大量浪费。通过实施财务共享模式,将财务人员和业务人员转移到共享中心进行合理配置和职能分工,不仅使财务人员在各自的岗位上充分发挥作用,同时也降低了业务处理成本;通过全面预算制度合理配置企业资源,减少不必要的浪费,提高资金利用效率。
2.财务资源配置不合理
第一,在人员方面,中国铁建业务规模大、人员多,劳动力成本高;第二,在资金管理方面,中国铁建每个分子公司都有自己的财务体系,企业间的信息不对称阻碍了总部获取最新数据、做出战略决策和优化资本配置;第三,在组织结构方面,财务会计制度复杂,业务处理时间长,流程结构复杂,财务人员工作效率低;第四,在财务信息质量方面,中国铁建分子公司之间的信息是通过各自的内部信息系统传递的,总部只有在所有分子公司完成信息收集后才能了解公司的整体财务状况,信息滞后阻碍了总部决策效率,从而影响企业的发展。
中国铁建财务转型需求
1.流程需要重构再造
通过流程再造,中国铁建提高了财务流程与业务流程的相关性。针对传统财务流程的缺陷,降低财务成本,提高业务处理效率。流程再造有两大创新:一是建立流程预警机制,预测和分析企业的外部环境,以提高业务流程的抗风险能力;二是当业务处理出现问题时,会触发报警机制,流程管理人员会根据问题及时处理。将财务共享融入整个流程,通过财务共享管理日常运行,减少资金风险带来的负面因素。
2.应收账款周转率需要提升
由于建筑行业的共性问题,中国铁建存在应收账款周转期长,资金回收缓慢,坏账风险高的问题。因此,在信贷业务方面,应收账款周转期仍处于较高水平。集团内部资金的统一管理和调度,以及供应商信贷政策的实施,确保了资金从采购渠道进一步流向高附加值环节。采购环节资本利润转化率提高,应付账款周转期延长,整体营运资金管理水平有较大提高。投资活动和营运资金管理越来越受到重视,在财务共享中心的全面预算和战略支持下,企业应积极投资债权和权益证券管理,灵活管理大额应收账款,减少投资活动的周转天数。
3.提升财务风险应对能力
中国铁建迫切需要形成一个可以灵活调配的资金池,这种数额巨大的资金池可以增强企业的财务抗风险能力,提供雄厚的资金支撑。资金池的使用应注意三点:一是资金使用的合规性,二是按紧急程度将大额资金进行合理调配排序,三是严格规范资金支付控制。
财务共享模式构建阶段
1.集中管理阶段
2012—2013年是中国铁建建立财务共享模式的初始阶段,完成了财务共享中心平台建设的基础工作,其中主要包括建立标准化业务流程和业务流程再造两项重要基础工作,为集团财务共享模式打下了坚实基础。
中国铁建财务共享模式建立统一的资金管理体系,实现标准化管理,规范财务共享中心的交易流程和交易规则。中国铁建制定了统一的会计准则,以确保所有分子公司采用相同的交易准则;制定了统一的GAAP和全球统一的会计科目表,并在财务共享模式下将120个业务流程组织成11个模块,分类划分4500个科目,进行八个维度的详细核算,编制标准作业指导书。在采购过程中,中国铁建对供应商、付款流程、存货、应收账款等渠道与环节实行统一管理,解决了传统模式下业务流程中的资金冗余与合规问题,实现了会计流程、会计语言和会计报告的一致性,加快了财务会计业务处理速度。对原有业务流程进行基本财务核算,为后续财务共享服务中心职能转变奠定基础。
2.资金汇总阶段
中国铁建财务共享模式的资金管理集中阶段为2014—2016年,进一步优化了财务共享模式。财务共享模式对营运资金管理的影响重点是集团整体资金的管理和安排,凸显在财务共享中心收回银行账户控制权、加强对流动资金管理两方面。
(1)收回银行账户控制权。项目周期长,施工企业多,导致中国铁建大量在建项目积累了大量的半成品和在制品库存。公司总部通过财务共享中心收回项目部之间的银行账户控制权,财务共享中心能够实时控制流动资金,并及时筹集项目资金。集团的统一部署限制了项目部门之间的隐性资金流动,使下属单位无法钻资金的空子。
(2)加强流动资金管理。在资金管控方面,供应商、客户和银行之间的交易管理可以加强对应收账款的控制,并跟踪到账的情况;公司总部收回分散在各业务部门的银行账户控制权,并实时控制资金流动。公司总部统一拨款,防止下属单位非法占用资金。在采购渠道方面,资金由总部管理不仅可以获得议价优势,降低采购成本,还可以获得信誉良好的采购商的青睐,使用更多的供应商资金,减少资金使用,提高资金转移率。
3.业财融合阶段
随着财务共享模式的成熟,中国铁建财务共享范围越来越广,风险管理、内部审计与财务管理体系的结合,在改善资金管理和内部控制方面发挥着关键作用。财务共享提高了企业运营效率,从信息共享的角度,财务信息共享可以促进企业之间的财务沟通,及时传递最新财务信息,使总部及时了解各分子公司的经营业绩和经营状况。从风险控制的角度,建立风险预警系统,监控业务流程中的问题。
财务共享模式推进,不仅深化了产融一体化的步伐,也为企业的营运资金管理注入了新的活力。供应链中的物流、资金流和信息流通过财务共享中心进行整合,不再局限于基础会计,而是逐渐转变为决策支持。财务预算、财务预警和竞争战略分析是现阶段财务共享中心改革的方向。财务共享服务中心聚集了更多的信息交流和业务共享,不仅服务于传统的会计业务,也促进了企业的产业升级。在前两个发展阶段的基础上,财务共享提升了组织决策能力。
在全面预算管理体系中,集中预算审批权限,对“三重一大”等重大资金实行集体决策制或联合支付制,防止资金流入灰色通道。作为财务共享中心财务预警和内控职能的一部分,有效监督了集团所有财务业务流程,及时发现并纠正异常经营行为,有效实现集团战略目标。完善的预算控制使企业能够在一定程度上控制投资,降低盲目跟风的风险,提高投资和财务管理的效率。财务职能逐步聚焦金融投资业务,推动传统业务转型。
中国铁建设财务共享实施成果
财务共享本质上是管理和资金的结合,中国铁建财务共享模式的价值体现在四个方面:
1.应收账款管理标准化
中国铁建应收账款标准化改革对于赊销应收账款、部分客户无法退货等情况,有了明显的改善。财务共享中心能够跟踪截至日期收回应收账款,掌握分散在各业务单位手中的银行账户的控制权。根据客户的信用状况选择赊销,并根据客户的还款能力决定是否继续赊销。同时,根据分子公司及客户的所在地情况,建立合理的催收机制,包括催收期限、提前还款优惠政策和延期还款补偿政策,以加快公司应收账款的催收。中国铁建不断加强信息技术的支撑作用,进一步完善申报制度、资金制度和全面预算制度建设,构建科学合理的财务分析预警系统和报销系统。
2.资金结算方式规范化
建筑企业作为独立的项目核算单位,由于各地区资金结算单位分散,难以实现远程监控,容易造成财权垄断和“黑箱”操作等问题。因此,集团内控建设变得越来越重要。根据财务共享中心的资金使用规则,一是要明确并严格规范财务共享中心的章程和业务操作流程,加强并严格执行资金管理预算;二是要加强对所属单位资金申请的监督审批,确保系统内资金流动;三是企业应提高对投资项目的选择门槛,提升管理层决策效率,达到规避盲目投资、控制过度融资的目的。
3.货币资金集中化
众多分子公司的数万个银行账户集中在财务共享中心,形成一个集团企业可以灵活调配的资金池。数额巨大的资金池可以为企业提供良好的抗风险能力,以及提供雄厚的资金支撑。企业所有资金的支付和使用都必须向财务共享中心提交资金计划并通过其审核和管控。控制资金的流向和流量是财务共享模式的核心。
4.风险应对规模化
风险应对的规模化主要体现在两个方面:应收账款回收的监管和ABS融资的转卖。集团总部作为分子公司的上级单位,其直属的财务共享中心对数量众多的应收账款的回收工作进行具体落实和监督。在实践过程中,应收账款的回收执行受到合同约定、债务债权变更等情况影响,并且数量多、数额大的应收账款在收归集团控制后更容易整合回收,资金池也会更加充裕。同时,财务共享模式对ABS融资和票据转卖这些新形式的资金类资产进行统一管理,有效避免分子公司在管理上的混乱,并在对ABS融资和票据合规性进行审核的同时,也为资金计划提供重要来源。
结论与展望
本文通过将财务共享的建设部署过程分为集中处理、资金汇总和业财融合支持三个阶段,通过对中国铁建在财务共享模式从必要性、构建流程、实施成果的三步叙述,分析了中国铁建在建设财务共享模式前后的转变,降低企业运营成本、提高企业财务效率和为企业管理规避更多的风险。
财务共享服务模式在提高企业财务管理效率方面凸显了重要作用,不仅需要理论界深入研究,还需要企业在实践和创新中总结和思考。
进一步丰富对集中处理阶段的流程标准化研究,可以根据各行业特性和企业自身特点与需求进行基础业务的整合,这是资源整合的第一步,通过这个样本广度和深度的扩充,为研究的深入打好基础。
进一步厘清企业营运资金的管理关键,找准核心,靶向研究。如资金汇总阶段的分散资金收归集团控制,是内部控制力提升的直接体现,也是能够集中力量办大事的必要条件,更是企业从臃肿走向健壮的第一步。锚定核心,靶向发力,进一步提升营运资金管理绩效,促进企业高质量发展。
进一步参与企业日常决策管理中,在业财融合阶段意味着企业高层对自身各个零部件都有着足够又及时的了解,这对企业未来发展有着不可替代的重要作用,同时也是企业知己知彼的先决条件。从这个角度出发,作为资源整合和高效利用代名词的财务共享,也是集团企业的首选模式之一。■
主要参考文献
[1] 江海明.企业财务共享模式利弊研究[J].商业观察,2022(4):36-39.
[2] 王燕.集团财务共享服务数字化转型存在的问题及优化对策研究——以中国铁建为例[J].财务管理研究,2021(12):68-73.
[3] 张敏.中兴通讯财务共享模式研究[J].财会通讯,2018(5):57-60.
作者单位 北京物资学院
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