公司内部上下工序之间由管理关系、服务与被服务关系转变为等价交换的生意伙伴关系。

文｜黎群

关键词：千金经营法式   千金药业   内部市场化   经营改革

     株洲千金药业股份有限公司（简称千金药业）探索实践以内部市场化经营理念为主导，以确立效益核心、细分经营单元、建立内部市场交易机制、改革考核与薪酬体系为主体内容的“千金经营法式”，有效激发了企业活力，促进经营业绩持续增长。

面临经营管理不善和市场竞争双重压力
     千金药业始创于1966年，2004年在上海证交所上市，“千金”牌商标为中国驰名商标，主导产品“妇科千金片”曾被科技部、国家保密局认定为“秘密级”国家秘密技术项目，妇科千金系列产品2007年入选《中国高新技术产品目录》⋯⋯众多光环笼罩下，公司多年来稳定发展。但随着经营规模扩大，企业利润却增长乏力，经营管理存在的问题逐渐显现。
    在经营上，不计成本地盲目追求规模扩张，忽视经营质量和效益。公司曾经有一款年销售额达2亿元的产品，核算各类成本费用后却是亏损的。在内部管理上，长期稳定发展导致内部压力缺失，对市场变化不敏感；缺乏科学的激励约束机制，平均主义、“大锅饭”观念盛行导致企业活力不足，人才流失严重。
     与此同时，千金药业还面临着日趋激烈的市场竞争压力。一是药品价格改革新政压缩药价虚高空间。2015年5月5日，国家发展改革委等七部委联合印发《推进药品价格改革意见的通知》，自2015年6月1日起取消绝大部分药品政府定价，药品实际交易价格主要由市场竞争形成。二是中药材价格飙升加剧企业成本压力，80%以上的常用中药材价格上涨超过2倍。三是国外药企加速在中国的产业布局，进口和外资品牌药品已经占据国内大半市场份额。

谋划经营改革，“千金经营法式”应运而生
    面对内外部压力，如何激发企业活力，提升市场竞争力，成为千金药业面临的紧迫问题。在董事长江端预主导下，千金药业2015年开始酝酿经营改革方案。公司经营管理团队深入生产经营一线调研，分析问题，思考对策。在内部调研和综合研判经营形势的基础上，公司确立了以转换机制、激发活力为中心的内部市场化经营改革总体思路：树立“运用市场方式，建立内部市场”的核心理念，创建以确立效益核心、细分经营单元、建立内部市场交易机制、改革考核与薪酬体系为主体内容的“千金经营法式”。
1. 制订经营规则
     为强化经营主体与经营个体的效益观念，规范引导经营行为，公司分别为营销系统和生产系统制订了相应的经营规则。
（1）《营销规则》
    公司面向全国市场，按照地理区域划分了24个销区。为促使销区以利润为导向，自主经营、自我约束、自负盈亏，公司制订了《营销规则》。《营销规则》确立销区相对独立的经营主体地位和销售代表的经营个体地位，建立以结算价为考核依据，销售利润与销区及销售代表费用、薪酬直接挂钩的内部市场化经营机制，实现销区及销售人员的责权利匹配。
    《营销规则》规定：销区利益指销区通过出售公司产品而获得的收入减去销区非薪酬类费用后的余额，用于支付销售人员薪酬体系中由销区承担的部分。销售人员的收入与销区利益密切相关，其薪酬体系中的奖金部分均来源于销区利益。
   《营销规则》旨在引导销区经营目标由销量转向利润，销售人员只有为公司创造利润，才能有高收入。《营销规则》促使销售人员主动节约成本，如过去销售人员出差都会按食宿标准的上限消费，现在成本费用计入销区利益，与个人收入强相关，相当于花自己的钱，自然能省就省。这样，销售成本下降直接对应了公司利润、销区利益、员工收入的增长。
（2）《生产规则》
    过去，公司生产车间只管按计划完成生产任务，不关心市场和成本。为增强生产系统的经营意识，公司制订了《生产规则》。《生产规则》确立生产系统和生产车间相对独立的经营主体地位，以利润为导向，建立内部市场化机制，实现生产系统、生产车间、生产员工的责权利匹配。

   《生产规则》明确：生产车间利益是车间员工共享的薪酬总额，是生产车间模拟利润减去按分摊比率应承担的直接关联单元（如生产设备部、动力维修班、动力锅炉班、仓库装卸班等）薪酬性成本的余额，用于支付生产员工薪酬体系中由车间承担的部分。
   《生产规则》出台实施后，生产车间制订生产计划需要主动与营销部门沟通，以保障产品符合市场需求。如果产品因库存不足导致断货，不仅会影响营销部门利益，也会影响车间利益；如果库存量过大，不仅影响生产车间资金结算，公司还要收取库存资金占用费，导致车间利益减少，工人收入也会相应减少。采购部门与生产系统捆绑考核后，也愿意多询价、比价，采购质优价廉的原辅材料，以降低生产成本、增加车间利益。过去，生产设备部的许多维修、保障工作都委托给外部单位，现在尽可能自己干，因为省成本就是增收益。
2. 确立内部经营主体与经营个体
    首先，公司调整营销和生产系统定位，将其由执行机构转变为独立的经营主体，公司和销区、生产部门之间由原来单纯的上下级管理关系变成了交易关系、业务指导关系。各个销区销售什么产品、销售多少产品，完全自主。营销系统是生产系统的客户，生产系统根据营销系统订单自主组织生产。其次，改变员工定位，将销售代表视为经营个体，工作状态由“要我干”转变为“我要干”。
    过去，生产系统更新设备由公司统一安排。实施“千金经营法式”后，车间可自主决定购买设备以提高生产率。2017年，公司制剂车间自主投资50万元更新了一批自动化设备，大幅降低了人工成本，实现了减员增效，不到两年即收回设备投资。
3. 建立内部市场
    公司建立内部产品市场、人力资源市场和资金市场，鼓励内部各经营主体共享资源、业务合作、互做生意，促进了资源优化配置和合理流动，公司内部上下级和工序之间由管理关系、服务与被服务关系转变为等价交换的生意伙伴关系。
4. 制定内部市场价格
    公司秉持“同比同向”的原则，通过大数据建模推算，在统筹考量公司年度利润目标与销区利益的基础上，根据每个产品单元的生产成本、分摊的管理与广告费用、应纳税金以及其他费用，确定产品、半成品的基本结算价（统一定价），以平衡各经营主体的利益。结算价根据发货或销售数量实行动态计算，销量越大，结算价越低，从而调动销区做大做优市场的积极性。
5. 建立以利润为核心的绩效评价与薪酬分配体系
    公司改变以往经营管理绩效评价导向模糊、指标分散的局面，强调价值跟踪评价，建立以价值贡献为导向、利润为核心、价值目标和业务目标双驱动的绩效评价机制，明确绩效评价标准。
    为解决薪酬分配如何兼顾经营个体与团队利益的问题，公司明确员工薪资结构由“职金”（基本薪酬）、“绩金”（绩效薪酬）、“团金”（无法量化到个人而由团队统筹的薪酬）三部分组成。销区的薪酬与销量不一定成正比，而是与利润成正比，因此，从销区经理到销售代表都会慎重考量经营活动中的费用投入，注重核算投入产出比，从而实现员工收入与价值贡献挂钩，并统筹兼顾公司、团队、个人三者利益。

克服重重阻力，笃定推行“千金经营法式”
1. 培训赋能，转变观念
   长期以来，千金药业形成了规模导向的固有思维，盲目追求产量、销量，干部员工不主动算效益账，导致经常做亏本买卖。销售人员热衷于和领导搞好关系，谋求分个好市场、争取市场开发和维护费用来做大销售规模。营销和生产部门奉行计划管理模式，主要工作是做预算、下任务、定指标、抓考核，所属销区和车间习惯于执行上级指令，对经营结果不负责任。
     经营改革冲击着干部员工的惯性思维，许多人不适应身份定位的转变，不知道怎么经营，对“千金经营法式”产生了抵触情绪。
     生产部副总经理曾明回顾说：“刚推行‘千金经营法式’时难度很大，生产系统有反对的声音，尤其对‘自负盈亏’很抵触，车间干部怕担责，员工则顾虑个人收入受影响。”
    为促进“千金经营法式”的推行，公司党委发起以“学习经营法式、助力二次创业”为主题的思想教育活动，通过全方位的宣传教育引导，转变员工思想观念，使广大员工认识到推行“千金经营法式”不仅有利于公司，更多的是惠及生产经营一线员工。
      公司邀请营销专家举办系列讲座，提高干部员工对“千金经营法式”的认知水平和经营能力。
      公司营销部门举办多期“伙伴特训营”，将平时散布在全国各地的销售人员召集在一起学习培训，总结分享各自学习应用“千金经营法式”的经验和体会。
      湖南销区总经理张灵芝回顾说：“推行‘千金经营法式’初期，我们是边培训边实施，经营分析、财务核算等专业知识培训让我们感觉收获很大。”
      通过系统开展多种形式的学习培训，不仅使公司干部员工认识到推行“千金经营法式”的重要意义，转变了观念，统一了思想，也不同程度地提升了经营能力。
2. 局部试行，探索实践 
     2015—2016年，千金药业先在营销系统的部分销区和生产系统的3个车间试行“千金经营法式”，总结经验、逐步完善后再全面推行。
    “千金经营法式”试行初期，出现了变形走样、阳奉阴违等现象。为此，公司对经营不善导致亏损的销区引入破产机制，销区总经理直接免职。
   公司中层干部李广回顾说：“当时公司组织我们对销区进行调研，一圈走下来，发现大多数销区都没什么动作。公司着急了，提出‘不变革就换人’，一次撤销了3个销区的总经理职务。这让各个销区真切感受到了震动，开始结合自身实际认真研究、扎实推行‘千金经营法式’。”
公司每个季度对销区实行业绩排名，对年度业绩排名前三的销区总经理实行特殊的“点菜”政策，即第二年可选择优质资源销区任总经理，对年度业绩排名最后的销区负责人就地免职。
    令人逐渐心悦诚服投身变革的是经营改革看得见、摸得着的实效。推行“千金经营法式”后，销区和车间细分经营单元，人人都是经营个体，多赚的钱是自己的，极大地调动了广大员工的工作积极性和主动性。
    张灵芝回顾说：“‘千金经营法式’刚试行时，我们是不愿意接受的，员工抵触情绪很大。但经过一年的试行后，我们深切体会到‘千金经营法式’的好处，处理市场经营事务，我们不再频繁地向公司请示汇报，而是自己动脑筋、想办法、拿主意，因为自己真正当家作主了；销区效益增长、利润多了也不怕公司拿走，因为有了‘千金经营法式’的依据，我们可以安心分享经营改革带来的红利。”
3. 总结经验，不断优化
    为解决“千金经营法式”试点推行过程中遇到的实际问题，公司经营管理团队经常深入生产、销售一线，倾听员工的意见建议，不断总结经验、弥补不足，认真细致地测算一个个数据，一次又一次对经营改革方案进行修改优化。
     李广回忆说：“经过两年的试行，公司开始对‘千金经营法式’的各项规则进行系统修订优化，从董事长、总经理到各部门负责人和员工代表，大家逐项逐条地认真讨论，不放过每一个有争议的细节，就是为了‘千金经营法式’更加科学合理，统筹兼顾公司、团队、个人的利益，达到公司上下同心同德、步调一致推进改革发展的目的，从而激发企业活力。”
4. 全面推行，成效显著
       经过两年的局部试行和修订优化，千金药业2017年全面推行“千金经营法式”以来，取得了显著成效。
（1）促进降本增效
       通过推行“千金经营法式”，公司各个经营单元的经营观念从粗放式的“规模至上”转向以利润为中心的“效益至上”，优化了资源配置和产品结构，促进了降本增效。
    营销系统根据边际利润原理制定结算价，引导各个销区优化产品结构，大幅提升了销售利润率。如公司导入连锁药店的产品以126S千金片替换原来的108S千金片。在结算价设计上，126S千金片的销区收入较108S千金片高出3.7元/盒。
     生产系统以综合车间为例，通过采用“多能班”等灵活的生产组织方式，科学合理排产，每年节约人工成本数十万元；通过全员挖潜降耗，车间每年节约原辅料成本及设备维修费用近百万元。
      推行“千金经营法式”以来，千金药业在销量增幅不大的情况下，利润持续增长（如表1所示）。

（2）提升市场竞争力
   通过建立内部市场化经营机制，实现了公司、营销系统、生产系统之间的市场化利益链接，使得外部市场变化和价格波动等情况能够实时传递到公司生产和采购部门，以便生产、采购部门快速响应，及时调整物料采购和生产计划，避免物料断供、市场断货和库存积压风险，大大提升了市场竞争力。在内部市场化结算模式下，产品和服务质量不仅决定了终端市场的价格，同时终端市场价格也反过来影响生产车间的内部市场价格，因为产品质量会直接影响车间利益。这就倒逼生产车间更加重视产品质量，“质量第一”的意识深入人心，大幅降低了次品率。
（3）提高员工队伍经营水平和创新意识
     推行“千金经营法式”后，生产经营一线员工不再是被动的任务执行者，他们懂得了算账、学会了运筹，时刻关注市场、盘算盈亏。“千金经营法式”也激发了广大员工的创新意识，2016—2020年，仅公司总部生产系统员工的“小改小革”类创新成果就达536项，累计为公司创造价值500多万元。■

作者单位 北京交通大学经济管理学院