既引入战略资本,又确保国有资本控制权,找到公司战略与投资者核心能力的契合点。
文|时超 金庆勇
关键词:中海油服混改 中海万泰 双百企业 油技机加工
成立于2002年的中海油田服务股份有限公司(简称中海油服)是国内规模最大的综合型海上油田服务供应商,服务贯穿海上石油及天然气勘探、开发及生产的各个阶段,业务覆盖物探勘察服务、钻井服务、油田技术服务及船舶服务四大领域。
2018年3月,国务院国资委开展“国企改革双百行动”企业遴选工作,中海油服以争取入选“双百企业”为契机,选择经营困难的油技机加工业务板块,探索国企混合所有制改革的方式方法和路径。
中海油服混改引资本主要做法
1. 选择经营困难业务板块实施混改
油技机加工是中海油服油田技术服务领域的重要业务板块。近年来,随着国内油气企业加速“增储上产”,油田技术装备服务需求持续旺盛,但中海油服机加工产能有限,严重制约了公司技术产品的规模化应用,使得油技机加工业务长期亏损,成为公司四大业务领域中经营比较困难的业务板块。因此,中海油服选择油技机加工业务实施混合所有制改革,旨在扭转该业务板块亏损局面。通过混改,中海油服机加工车间设备利用率由之前的40%大幅提升至83%,产能也随之大幅提升,很快实现扭亏转盈,成为公司新的利润增长点。
2. 既引进战略资本又确保国有资本控制权
2020年7月,中海油服基于油技机加工业务板块牵头设立混改公司——广东中海万泰技术有限公司(简称中海万泰),股东包括中海油服(出资额10400万元,占比40%)、佛山市南海中南机械有限公司(简称中南机械,出资额8580万元,占比33%)、佛山市南海盈天投资有限公司(简称盈天投资,出资额4680万元,占比18%)、佛山市产业发展投资基金有限公司(简称发展基金,出资额2340万元,占比8.9%)。其中,中南机械为民营资本、发展基金系地方政府产业基金、盈天投资为港资企业,充分体现了股权多元化的混改原则。通过此次混改,中海油服以40%的资本引入60%的资本,居于相对控股地位,在确保国有资本保值增值的前提下,进一步放大了国有资本功能(中海油服混改前后主要经济指标对比如下页表1所示)。
3. 注重把握节奏,稳步推进混改
一方面,作为沪港两地上市的公司,中海油服此前已经通过上市方式实施了混合所有制改革,此次基于油技机加工业务新设混改公司是深化推进混改,体现了其混改步骤的稳健。另一方面,在本次混改过程中,中海油服于2018年先以托管方式将油技机加工业务委托中南机械运营。在积累改革经验且实现油技机加工业务扭亏为盈的基础上,中海油服于2020年8月再次与中南机械开展深度合作,共同组建混改公司,充分体现了其对混改节奏的把控能力。
4. 找到公司战略与投资者核心能力的契合点
中海油服油田技术业务板块的战略目标是成为国内第一、具有一定国际影响力的油田技术装备服务供应商,但面临工艺能力不足、产能瓶颈等现实问题,难以满足公司技术产品产业化需求,亟须引入能够弥补公司相关能力不足的战略投资者。中海油服选择与具备精密机械产品研发设计、制造优势的中南机械合作,找到了公司战略与投资者核心能力的契合点,实现了补短板、强弱项,从而助力公司战略目标的达成。
5. 引资本与生产基地布局相结合
中海油服联合各投资方基于油技机加工业务新设混改公司中海万泰,但中海万泰生产经营范围并不局限于既有的油技机加工业务,而是选择落户高技术制造业相对发达、拥有大量熟练技术工人、具备较强产业配套能力等优势的广东佛山,并且引入当地政府产业基金——佛山市产业发展投资基金有限公司参与混改公司投资,有利于混改公司深度融入粤港澳大湾区建设而得以长足发展。
中海油服改机制主要做法
1. 完善公司治理结构
中海油服作为国有控股企业,公司章程规定:公司设置股东大会、董事会、监事会和经营管理层。其中,董事会由7名董事组成,外部董事超过二分之一;董事会设置董事长、副董事长各1名,3名董事为独立非执行董事;董事会设有审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会3个专门委员会。公司监事会由3名监事组成,设置主席1名、独立监事和员工监事各1名,是公司常设的监督性机构,履行对董事会、经营管理层的监督职能。公司经营管理层由8人组成,其中设置首席执行官(CEO)1名、副总裁4名,纪检组长、首席财务官(CFO)和董事会秘书各1名。
中海万泰也已设置了董事会、监事会和经营管理层,并逐步完善与混合所有制企业相匹配的治理结构及运营管理机制。
2. 深入推进管控模式改革
在中海油服层面,通过实施本部机关大部制改革,压缩管理层级,精简管理机构,缩减管理人员,实现瘦身健体和资源集约化配置,将14个职能部门整合为9个,机关人员由245名减至189名。公司同步推进驻外机构实体化改革,驻外机构由33个减至25个,管理人员减少53%。公司同时优化事业部两级机构,平均压减幅度达32%。
在中海万泰层面,着力构建“战略+运营”管控模式,在确保与中海油服发展战略同频共振、合理共享职能资源的前提下,独立自主经营,最大程度地发挥体制机制及运营管控模式的灵活性优势。
3. 探索建立经理人“两制一契”管理和市场化用工制度
中海油服以控总量、提效率为目标,探索建立以岗位管理为基础、灵活多元、精干高效、人员能进能出的市场化用工制度。其中,主营业务核心岗位用工以招聘高校毕业生和引进成熟人才为主,操作岗位以项目化用工为主,市场化程度高的业务原则上整体外包。通过推行市场化用工制度,公司自有用工与市场化用工比例由3: 1转变为1: 3。
中海油服对公司本部机关中层管理人员和下属单位经理层人员实行聘任制、任期制、契约化的“两制一契”管理。
中海油服制订了“2050”科研人才引进计划,持续加强科研队伍建设,每年投入1亿元科研人才专项基金,用于引进行业顶尖科研人才。自启动“2050”科研人才引进计划以来,公司已经引进科研人才161名,其中科研领军人才4人,核心科研骨干28人。
4. 建立与公司战略相匹配的干部培养体系
为满足公司海外业务发展对国际化运营管理人才的需求,中海油服专门开设海外业务经理人培训班,聘请国内外知名高校教授和具有丰富国际化业务运营管理经验的专家,对公司海外业务运营管理人员进行系统培训。
中海油服着眼长远,调整优化干部结构,常态化开展干部岗位交流,以锻炼提升干部适应不同岗位角色的能力和水平;持续加强干部梯队建设,推行总部部门青年骨干赴海外蹲点锻炼制度。2015年以来,公司已完成三轮共计182人次的优秀年轻干部培养和储备。
5. 完善收入分配机制和中长期激励约束机制
针对公司人工成本变化趋势与企业效益联动性不强、市场化薪酬水平匹配度较低的问题,中海油服建立以提高劳动生产率和人工成本投入产出率为导向的工资总额分配机制,即“基本薪酬(50%)+效能薪酬(30%)+绩效薪酬(20%)”的员工收入分配方式,既考虑不同专业、不同行业运营的差异性和公平性,也考虑经营效益和效率的激励性。例如,在效能薪酬部分,最高与最低奖金标准相差80%。新的分配机制实行“三个挂钩”“三个公平”,即与员工薪酬级别挂钩,体现基本公平;与业务板块效能水平挂钩,体现效率公平;与各单位业绩考核挂钩,体现业绩公平。
中海油服还尝试对企业管理层及核心骨干员工实行股权激励,将核心骨干员工与公司发展利益绑定,先后推出技术产品产业化成果转化激励、市场开拓即时奖励等专项激励措施。目前主要聚焦国际化运营和科研人才,首批选取120名骨干员工实施股权激励。
中海油服混改成功关键
1. 党建与业务融合
在此次混改过程中,中海油服坚持党建工作与国企改革“四同步”原则,充分发挥党组织的领导核心和政治核心作用,积极推动党建工作与公司治理及生产经营业务全方位深度融合,为混改顺利开展打下了坚实的基础。
2. 引资本与改机制协同推进
中海油服混改注重引资本与改机制协同推进,即既注重资本多元化与保障国有资本控制权,也注重建立与混合所有制企业相匹配的公司治理结构及运营管理机制。
3. 分层分步稳健推进混改
中海油服混合所有制改革秉持分层分步稳健推进的原则,在确保国有资本保值增值的前提下,最大程度地放大国有资本功能。中海油服成立之初即通过上市方式实现了股权多元化和运营管理机制变革。在此基础上,选择经营困难业务板块实施混改,先以业务托管方式引入外部投资者;在业务扭亏转盈的基础上,再正式牵头成立混改公司,实现了各利益相关方的优势互补、合作共赢。■
作者单位 中国海洋石油集团有限公司
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