文｜成刚  孙莹  邵安菊

关键词：国企管理者   管理能力   管理能力指标体系   管理能力调研   五项能力

      在现代社会中，从业要求与从业规范对人员均提出了相应的标准，组织的职位说明书对每个岗位都设有明确的能力与资格要求。管理人员的分类及其扮演的角色有所不同，但无论是先天悟性、系统学习，还是努力实践，他们能否开展行之有效的管理工作，在很大程度上取决于其是否真正具备管理者所需的管理技能。为了扮演好管理者的角色和有效承担起相应的职责，管理者应具备的职业能力包括概念技能、人际技能和技术技能。
     一般而言，管理者所处的层级越高，其面临的环境就越复杂，越需做大量的非常规性决策，就越需要概念技能，一个成功的组织其管理层不同层级的管理者均拥有较高的概念技能；人际技能对于各个层级的管理者来说都是非常重要的，因为各层级的管理者都必须在与其上下左右人员进行有效沟通的基础上相互合作，共同完成组织的目标；技术技能对于基层管理者尤为重要，因为他们承担着培训新员工和监督日常业务工作的职责，只有具备了某一项工作技术技能才能给下属有效的具体指导。

国有企业管理者管理能力现状调研
     课题组曾于2005年和2015年两次对国有企业管理者的管理能力现状展开调研。在此基础上，结合《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》的有效落地，课题组于2021年第三次开展“国有企业管理者（干部）能力调研”。此次课题组进行延续性研究的目的，除了探索和开发更科学、更有针对性的提升管理者管理能力的培训课程与培训方法之外，还试图探究国有企业管理者“亟须提升的五项能力”的变化情况。
1. 管理能力指标设定
     此次调研问卷设计，在以往两次调研的“管理能力”之外，增加了“政治能力”（有关“政治能力”的报告已刊发于本刊2022年第3期）。本文对管理能力的指标设置包括管理学中经典的对管理者所需三大职业技能的要求，即概念技能、人际技能和技术技能，并增设“综合技能”大类指标。结合中国企业所处外部环境的变化，笔者在这四项技能大类下分设相应的具体指标。由于管理职业教育的缺乏，在长期与国企的交流中课题组发现，国企管理者对“管理能力”存在各自“经验式”的理解。为了使样本对象能较为准确地理解指标的意义，问卷对四大类18个二级指标都进行了明确赋义，并对“重要性”和“工作中的实际水准”进行了严格说明（调研问卷见附录）。
2. 国企管理者“管理能力”现状
      课题组采用在培训课堂（一般选择班级20%的学员）以及微信“一对一”方式向学员发送电子版调查问卷，有效确保样本对象符合国企工作者研究预设。本次调研共回收有效问卷531份，统计结果如图1〜图4所示。

跨越16年的同一主题的调研结果比较与分析
1. 寻找国有企业管理者队伍“管理能力”的短板
     本文将四类职业技能总计18个二级指标中“重要性”和本企业“实际水准”选择“4”和“5”两个数值的样本比重汇总统计，以期整体反映出18项管理能力对研究样本所在上海国有企业管理者队伍重要性的排序。具体结果如图5〜图8所示。

     数据结果表明：①四大类指标下的18项二级指标在“重要性”排序中所占比重差距较小。除了“国际化视野”一项在“重要性”中选择“4”和“5”的比重之和是87.39%，其余17项的数据占比均超过90%。这可能在一定程度上反映出问卷设计的指标对于国有企业具有较强针对性，获得受访对象的认同。②18项二级指标在“工作中的实际水准”排序中所占比重差距较大。除了“专业能力”一项选择“4”和“5”的比重之和达到83.24%，其余17项指标占比均低于80%。四大类指标下的二级指标在“工作中实际水准”的占比数据之间的差距较大，其中，概念技能四项二级指标的高低差为14.87个点；人际技能五项二级指标的高低差为13个点；业务技能五项二级指标的高低差为12.62个点；综合技能四项二级指标的高低差为11.68个点。
     本文预设标准是超过75%以上的样本选择“4”和“5”是合格，85%以上的样本选择“4”和“5”为优良。结合中位数分析，“工作中的实际水准”打分是不高的。同时，二级指标之间差距过大也体现出各企业间可能存在较大差距，或者是管理者队伍能力建设存在着“短板”。
      前述对比分析的意义在于找到“重要性”分值高但“工作中的实际水准”分值低的职业技能，即为企业管理者们需要重点提升的。鉴于“重要性”分值均较高且相互之间差距不大，本文重点关注“工作中的实际水准”得分最低的三项技能，分别是“国际化视野”（62.15%）、“创新能力”（63.46%）和“激励下属能力”（69.68%）。这也符合课题组作为长期观察与研究国企的“旁观者”对本次样本群体所属上海国企管理者队伍管理能力的基本判断。
2. 国企管理者亟须提升的五项管理能力
         2005年和2015年的问卷调查分别获取320份和211份有效问卷。结合2021年调查中针对“亟须提升的五项管理能力”的统计数据，对表1的数据结果展开进一步解读。
   （1）国企管理者对“创新能力”关注持续，思维创新或为创新关键突破口。“创新能力”在跨越16年的三次调研中均位列“亟须提升的五项管理能力”首位。课题组对“创新能力”的赋义是“具有一定的发散思维和质疑思维，愿意接受和利用新理念、新知识用于改进工作思路与方法，并将其转化为实际成果。”与2015年的统计结果相比，选择“创新能力”的人次与第二位的差距进一步拉大，体现出管理者对“创新能力”提升的“亟须”。可喜的是，在日常与国企管理者的交流中发现，越来越多的人从“机制”层面走到了“思维”层面，认为只有创新思维才能从根本上取得国企改革的成效。创新首先表现为在思想观念上愿意打破原有的“旧框框”，用新的眼光来看待企业的使命、目标和战略，树立新的企业价值观和企业文化，并在此基础上发展出相应的管理方法和工具。当然，“创新能力”远高于位列第二位的“资源整合能力”115次的被选次数，也可能是由于样本对象在日常学习和工作中，“创新”一词被频繁灌输。
   （2）数字时代背景下，“用户思维”遇冷，值得企业与管理者深思。体现用户思维的二级指标“以顾客为导向的能力”，在前两次调研中排序分别为第3位（92人选择）和第11位（49人选择），而此次调研中却几乎无人选择。2014年上海国资委率先推出分类监管，对市场竞争类的国企定位与要求是“以市场为导向，以企业经济效益最大化为主要目标，兼顾社会效益，努力成为国际国内同行中最具活力和影响力的企业”。此次研究对象所在企业归属市场竞争类国企的比重达到59.7%。“以市场为导向”的企业，其基本价值观应该是“以顾客为导向”，尤其是在数字化时代浪潮中，企业的第一思维应当是“用户思维”。16年的时间变迁，此项关于“用户”的能力排序滑落如此之大，背后有许多值得深入分析的内容，也应当引起国企管理层的重视与警惕。
   （3）国企管理者愈发重视自身价值提升，强化业务技能与综合技能。一方面，业务技能大类下的“资源整合能力”和“风险管理能力”排位较前两次调研大幅提升。近年来伴随国有企业竞争力不断提升，其掌握的资源也随之愈加丰富，加之《国企改革三年行动方案（2020—2022）》对国有企业的混合所有制改革要求，“资源整合能力”在很大程度上决定了企业统筹配置资源、实现优质发展的成效，因而提升这一能力也是管理者应尽之责。“风险管理能力”的排位变化可能受到两个层面因素的影响。宏观层面，百年变局与世纪疫情交织，“黑天鹅”事件频现，进一步加剧全球环境不确定性风险。微观层面，随着国企党建的不断强化，对管理者个人而言也亟须提升合规、反腐等方面的意识与能力。另一方面，综合技能大类下的“知识管理与学习力”和“自我管理能力”排名显著提升。面对日渐波动的内外部环境——顾客改变、技术更迭、员工需求多元，管理者们切实感受到提升自身学习能力的重要性与紧迫性。问卷对“自我管理能力”的赋义为“具有内省的能力与习惯，能及时有效地弥补自身不足；是企业文化的积极践行者，是时间和会议管理的高手。”“自我管理能力”排名攀升反映出国企管理者开始“眼睛向内”，意识到自身担负的责任，当然也有可能是管理者在日常工作中饱受时间和会议管理无效之苦。不排除受访对象选填时，如未能仔细阅读赋义，可能将自我管理能力理解为党性方面“不出事”要求的情况。
   （4）人际互动与自我价值实现类指标呈现此消彼长趋势，“人际能力”不受新时代管理者青睐。传统意义上管理者的使命是调动下属的积极性和创造性，并一起更有效率地实现组织（部门）的目标。面对90后乃至00后的员工，这一使命可能还要加上“在实现组织（部门）目标的同时，为员工搭建自我实现的平台”。在管理者四大类职业技能中，最为重要的是“人际能力”，也就是“与人共事”“激发人”“影响人”的能力。然而，此次调研结果出乎意料，与2005年3项人际能力（人际沟通与协调能力、团队建设与运作能力、领导能力）进入前五名、2015年2项人际能力（沟通与协调能力、团队建设与运作能力）进入前五名相比，本次调研中所有的人际能力二级指标没有任何一项得到一人次的勾选。课题组认为，一方面可能是由于现代企业规章制度与流程建设已经较为完备，岗位职责与分工较为明晰，“流水操作”按章办事即可维持企业良好运转。另一方面，此次调研结果充分显示出现今国企管理者对个人自我价值提升与实现的关注。在倡导凝聚力与团队建设、强调员工投入的同时，企业是否能够为员工营造归属感、规划具有发展前景的职业路线，从而与员工的付出形成正向互动，值得企业深思。

加强国企管理者“管理能力”建设的对策
     先进的工商管理教育体系和成熟的职业经理人队伍是美国20世纪超越英国及一直霸据经济第一强国的重要因素。第二次世界大战后，美国人把高级经理人培养带到了日本，日本企业结合自身的具体情况，开发出管理者训练计划（简称MTP，如今已到第14版）。20世纪70年代，新加坡、韩国、中国台湾地区纷纷从日本引进MTP项目，亚洲四小龙认为高水平的企业管理者队伍对他们的经济腾飞年代起到了极大的推动作用。
    技术和资本只是工具而已，它们必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。管理者不同于技术和资本，引进或空降管理者都只是权宜之计，国有企业需要自己培养大量的高水平管理者，他们熟悉并了解当地文化、社会和环境，了解国企传统和精神。在拥有得天独厚资源的基础上，拥有政治过硬和高水平的职业化管理能力的管理者队伍，将是国有企业进一步做强做大的关键资源与核心竞争力。本文提出加强国企管理者“管理能力”建设的三条建议。
1. 转变对“企业管理者”的认知与理念
    长期以来，“学而优则仕”的传统文化使我们倾向于把管理岗位赋予那些专业工作水平高的人。在现代企业制度建立以前，国有企业中的干部身份与行政管理部门的“职级”是一致的，两者之间可以“平级调动”或“提拔”。在现代企业制度下，管理者是一门职业而非专业，亦不是科层体系里的“官位”。
    “职业”涉及使命定位、思维方式、角色与职责，其水平测试来自“人与人互动后的效果”。强调管理者是一门职业，除了对自己的工作负责，还要对整个团队的绩效负责。为此，除了专业能力外，管理者必须具备相应的管理能力。淡化“官位”，强化“职业化”，有利于管理者减少过于依赖“职权”，低水平地推进工作，更多地应依靠专长和个人魅力（沟通水平、担当、领导力等）带领团队更有效率地实现组织目标。
2. 推出具有中国特色的国有企业管理者管理能力培养方案
    随着MBA教育的引进和快速扩张，工商管理学科在中国得到了从普及到“有点过剩”的状态。但工商管理专科到博士的课程设计多为各管理的职能和专业方向，对“管理者”职业的研究几乎是个空白。管理活动（学科）首先是一门科学，因此具有一定的规律性。为此，美、日、德等发达国家已有的成功方法是可以借鉴的，如今一些大学商学院或社会培训机构也有诸如EDP的项目。结合国企的特殊性，建议由国资委和组织部门合作推出“国有企业管理者管理能力培养计划”，推出涵盖概念技能、人际技能和专业技能三大管理者职业能力的课程体系（12〜16门），其中，特别要加大“人际技能”方面的课程，相对于其他两项技能，这项技能是从幼儿园到博士班的学校教育几乎没有的，同时在国企选聘管理者时也因为这些能力难以“量化”而有所忽略。对于所有层级的管理者，人际技能是最为重要的，其中管理者最高的职业能力要求是管理自身情绪的能力，也就是情商。坚持十年以上对国企管理者进行年复一年的企业内训，这样的职业能力课程体系不存在“过时”之说。
3. 提升国有企业的培训效果
     目前国有企业的培训方式、方法呈现出两大特征，一是请个“专家”，组织几十人、上百人的“听堂讲座”“听个报告”，讲的都是别处的事情；二是追求课程多，三天的培训最少包括六个课程，缺乏系统性。管理能力的提升不可能来自书本和听报告，而来自这样的逻辑：认识到自身的不足——相信科学的理念和方法——反思自身的问题——不断实践——行为改变——行为固化——职业化能力提升。针对能力训练，有效的方式和方法是小班化、系统化、培训方法的多元化和全员参与。国有企业应完善人力资源部门的培训职责，专职的培训经理是实施管理者管理能力提升目标的第一责任人。具有一定规模的国企应有专职的培训师及培训管理者队伍，他们负责制定管理者的培训计划、课程与外部培训师的选择、培训效果的考核和跟踪管理者受训后在岗工作中行为的改变情况及下一步培训的规划。一些国企的文化倡导“我不是老总，我是培训师”，要求每个岗位上的管理者都有责任手把手地培养下属的管理能力；一些大的国企，在自己的企业大学内设一些诸如“领导力培训学院”“决策模拟沙盘训练室”等都是培养管理者管理能力的有效实践。■

国有企业管理者管理能力调查问卷（2021年）见下页