文｜廖毅
 

【内容摘要】民营企业大多脱胎于家族企业，家族体制的诸多问题制约着民营企业文化建设的开展。本文指出了民营企业血缘性、亲缘性、地缘性的“三缘”特征，及其导致的企业文化建设中的诸多问题，有针对性地开出了对症“药方”，为民营企业文化建设提供了重要参考。
【关键词】民营企业文化   企业文化建设   企业文化体系   家族式管理   核心价值观

       我国民营企业由于企业家自身素质所限、家族体制障碍等因素，缺乏强有力的文化支撑，在日趋激烈的市场竞争中暴露诸多弱点。优秀的企业文化是推动民营企业发展的根基，加强企业文化建设，提高企业“软实力”，能够增强企业竞争力，实现可持续发展。

一、民营企业文化建设面临的问题
      企业文化应该具有社会性、民族性、融合性、人本性、实践性、传统性、创造性等共性特征。然而，现阶段民营企业的文化特征更多地体现在以下三方面：
   一是血缘性。民营企业大多脱胎于家族企业，这类企业以家族血缘关系为纽带，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”是其早期最显著的特征。企业主往往认为血浓于水，家族成员靠得住，由“自己人”来主导企业发展才放心。企业所有权和经营权都由家族成员把持，从而形成了明显的家族血缘文化。
     二是亲缘性。初创时期的民营企业，其经营管理团队除了家庭成员外，主要由其他亲戚、朋友组成。即使企业发展壮大需要引入职业经理人，核心决策层也由亲戚朋友构成，企业文化不可避免地打上亲缘的烙印。
    三是地缘性。民营企业文化与其诞生地和经营所在地有着密切关系，具有明显的地域特征。例如，温州民营企业因受“永嘉文化”影响，经商意识强，大多强调艰苦奋斗，创新进取。同时，“人人都想当老板”“宁做鸡头不做凤尾”的思想认识决定了温州人习惯于单打独斗，不甘心居于人下。所以，温州民营企业数量虽多，但规模大、影响广的屈指可数。
      “三缘”特征给民营企业文化建设带来了许多局限，呈现出诸多问题。
1. 企业管理“家长化”
     民营企业管理的一大特点是家长式管理，有人形容为“一人说了算，众人围着转”。即使成为上市公司，这种“一言堂”的局面也很难有较大改变。因为董事会不会由与老板意见不合的人组成，所谓独立董事也多是附和之人，这种家长式的管理具有明显的多变性。决策随意，朝令夕改，往往让执行者无所适从。
2. 价值理念雷同化
      企业理念是企业文化之魂，价值观是企业文化的核心。但很多民营企业没有自己独特的企业理念和核心价值观。学海尔、抄华为，完全没有对应自身企业的特征，企业文化变成了企业用于标榜自己的标语口号，不能给企业的发展带来实质性的帮助。
3. 组织机构模糊化
     很多民营企业也想搞好企业文化建设，但究竟应该由什么部门来负责，没有明确的规定。于是，党组织、团委在搞企业文化，人力资源部门也在搞企业文化，各有各的说辞。有的公司虽有具体的牵头部门，但决策多变，换了管理层、换了部门又得重新做，久而久之，牵头部门也没有长远规划的意识了。
4. 活动载体单一化
      另一个比较突出的问题是盲目追求企业文化的外在形式，而忽略了其内涵。甚至有些企业的文化建设就是“唱歌跳舞办晚会，参观考察搞活动”，没有行之有效的文化载体，缺乏有影响力的文化品牌，导致企业文化建设未能深入人心，仅仅是一种庸俗化的表层文化。
5. 文化建设“空置”化
      有些民营企业有很好的文化理念，但很难落地。一是没有制度保障，尤其是考核制度。企业年终主要考核经济指标、管理指标，却不考核文化建设。并且企业文化看上去很“虚”，不好定指标，考核无从下手。二是领导层重视不够，认为文化终归是锦上添花的事情，是辅助性的工作，并不影响公司经营业绩。这样一来，企业文化建设成了“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的工作。

二、民营企业文化建设的目标
      健康向上的企业文化可以增强企业的核心竞争力，推动企业持续健康发展。突破民营企业文化建设瓶颈，建设优秀的企业文化应有明确的目标。
1. 一个“核心”：核心价值观
     核心价值观是企业运行的基础，是企业精神文化建设的核心，是企业所有理念的来源，因此也就是优秀企业文化的标志。塑造核心价值观是建设优秀民营企业文化最根本的目标。
2. 两个“标志”：产品的文化价值和员工的行为习惯
      企业文化从虚到实，最终表现为产品价值和员工行为习惯。产品和行为是显示企业文化的两个载体，通过不断灌输文化理念，让产品蕴含文化价值，让员工的行为习惯符合价值理念。这也是企业文化是否优秀的重要标志。
3. 三个“表现”：理念善、言行真、形象美
     企业文化是战略化、系统化的管理方法，文化要全面贯通，形成一体，才能产生作用。理念善，指企业的经营理念要有利于人类文明和社会进步，符合时代的主流价值；言行真，指企业要言行一致，而不是说一样做一样，这是优秀企业文化必不可少的品质；形象美，一方面是通过CI系统的导入塑造外在形象，另一方面是通过对社会的责任担当等形成良好的口碑。一个“理念善、言行真、形象美”的企业，其公众认知自然是良好的。

三、民营企业文化建设的对策措施
1. 打破家族管理模式，建立现代企业管理制度
     企业文化是现代企业制度的一部分，企业文化也只有在现代企业制度下才能更好地发挥作用。民营企业发展壮大以后，由于管理层级增多，管理跨度增大，家族管理中原本“产权清晰、机制灵活、决策快速”的优势大大削减，再用这样的管理模式，会阻碍企业的进一步发展。为此，企业必须适时引进和推行现代管理制度，实行委托代理制，通过市场竞争机制来选择职业经理人和员工，内部管理由“人治”转向制度制约，以此淡化民营企业“三缘”特征，改变“家长式”管理特性，形成民主、包容、开放、进取的文化及管理模式。
2. 正确认识企业文化，抓住本质开展文化建设
     民营企业主首先要充分认识到企业文化对企业发展的重要作用，要高度支持和积极参与，率先倡导企业文化建设，用自己的言行有意识地塑造企业文化，成为企业文化建设的践行者、沟通者、推动者。企业从上到下要形成共识，认清企业文化的本质和内涵，以积极、主动的态度建设企业文化，而不只是搞一些企业文化活动和企业CI形象设计，那些仅仅是企业文化表层的表现方式。只有将核心层的理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，才能在企业的发展中发挥积极、正向的作用。
3. 加强企业文化顶层设计，健全企业文化建设体系
    民营企业在制定自己的经营发展战略时，一定要包括企业文化发展战略，对企业文化的发展进行总体设计，能够使企业的文化建设有一个不间断的、连续性的发展过程，这样才能使文化得到不断的累积，避免企业因为领导者的改变而不断变化自己的企业文化。所以，加强企业文化顶层设计，建立健全既有时代特征又有企业特色的企业文化体系，非常必要而且迫切。
     企业文化体系通常由愿景、使命、核心价值观等组成。例如，正泰集团企业文化体系将“致力成为全球领先的智慧能源解决方案提供商”作为企业愿景，把“让电力能源更绿色、安全、便捷、高效”作为企业使命，秉承“为客户创造价值，为员工谋求发展，为社会承担责任”的经营理念，并在此基础上形成了质量第一的经营文化、务实创新的管理文化、正气泰然的形象文化、永无止境的学习文化、实业报国的理念文化⋯⋯
4. 明确企业文化建设机构，确保企业文化持续开展
     设置专门的企业文化建设、管理机构，赋予其与职能匹配的权限，确保企业文化机构在企业中相应的权威性。同时明确企业相关部门在企业文化建设中的角色定位和职能职责，真正形成“企业领导高度重视，文化部门牵头组织，相关部门齐抓共管”的工作格局，以确保企业文化的统一性、系统性、延续性和有效性。对于有条件的民营企业，建议设立“首席文化官”，负责统筹、管理，并代言企业文化。
5. 加强企业文化制度建设，推动企业文化有效运行
      文化制度化是企业文化建设的一个重要环节，也是企业文化得以持续发挥作用的根本保证。
    例如，华为制度建设最重要的是“华为基本法”，这个于1995年开始筹备，1998年颁布实施的企业制度，分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策等方方面面，总计六章、103条企业内部规章，把企业的愿景、使命、价值观等，以制度的形成固定下来，被称为迄今为止中国现代企业最完备、规范的“企业宪章”。
     首先，“华为基本法”总结、提升了华为一次创业中成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司未来发展的宏伟架构；其次，通过“华为基本法”的制定，华为的核心价值观不再只是口口相传，而是以文字的形式固定下来，从而有力地推动了华为新老员工对于核心价值观认知的统一，在核心价值上达成共识；再次是对于未来发展的经营与管理给出了指导，确立了在经营、组织、人力资源、控制、接班人五个方面的基本政策，为未来华为制度建设等各种管理操作提供了一个基本的依据。在“华为基本法”的基础上与时俱进、推陈出新的各项制度，在不同的历史阶段发挥了独特的作用，推动了华为的可持续发展。
       当然，建章立制，因企业而异，做法不一样，目的都是“立规矩”。有规矩就有方圆，就有了企业文化有序开展的制度保障。
6. 注重培训与考核，有效推动文化落地
     能够传承的文化才是最优秀的文化。如任正非所说:“旧人传给新人，这一代还能往下一代传。”在华为，文化落地的关键是员工培训。新员工入职后，华为要对他们进行一定期限的集中培训，全部到深圳总部进行。培训的内容侧重于华为有关政策制度和企业文化两个方面。也就是说，作为一个新人，应该了解华为什么，应该清楚公司的政策制度为什么这样规定，应该清楚自己作为华为一员的基本行为规范，等等。新员工的文化课程有4门，包括各种制度和案例，有专门教师讲授。每个新员工到华为都配有一个老员工当导师，给新员工讲文化、讲传统、讲流程，解决思想问题和业务问题。华为对导师有严格的奖惩措施，新员工出了问题要追究导师的责任。随后新员工被分派到不同的部门，接受独具特色的实践培训，如生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”，研发部门的文化是“板凳要坐十年冷”。
      华为也将企业文化注入海外公司。华为员工在派往驻外项目之前都会接受相关培训，加强了具有不同文化背景的员工的适应能力，促进了不同文化背景的人员之间的沟通和理解，大大减少了跨文化的冲突。
      IBM的绩效考核制度成为华为文化落地传播的有力武器，真正把考核系统、评价系统落实到位。从管理层到员工层，对劳动的态度、业绩全部都要进行考核和评价。考核实际上是通过制度的力量来传播文化，与其说华为文化是建立起来的，不如说是考核出来的。■

主要参考文献
[1] 王昕宇.我国民营企业文化建设的问题和对策研究[J].网络财富,2010(12).
[2] 陈广.华为的企业文化[M].深圳:海天出版社,2017.
[3] 华锐.中国企业精神[M].北京:企业管理出版社,2012.
作者单位 正泰集团股份有限公司