用好意识、规则、事实、团队四大法宝，对促进质量管理工作，提高产品和服务质量起到事半功倍的效果。

文｜刘嘉
 

关键词：质量管理  意识  规则  事实  团队

       质量管理是产品和服务质量的重要保证，虽然很多企业的管理者清楚这一点，但想要取得成功并非易事。员工的技能和意识、制造过程的波动、采购物料的变化、执行的有效性及技术能力的限制，都是质量管理中无处不在的挑战，也是容易出现问题的地方。本文从意识(Awareness)、规则(Rule)、事实（Fact）、团队（Team）四个方面提出应对挑战的四大法宝（简称ARFT），如图1所示，帮助企业提高质量管理工作。

法宝一：意识
       意识是自觉地重视和改善质量的法宝。只有通过持续不断地培训和熏陶，以及注重细节的管理，使员工具备足够的质量意识，才能对不满足要求的后果保持清醒的认知，自觉地重视和改善质量。
1. 提出问题
       企业经营过程中出现问题并不可怕，怕的是对问题无动于衷。例如，技术文件有错误、使用未经批准的材料、违反操作规程，或者明知产品存在质量隐患，但不将问题提出来并解决。
       不提出问题的原因通常有两个：一是“事不关己，高高挂起”；二是不想报告坏消息。然而，员工如果意识到因隐藏问题可能酿成质量缺陷并使问题产品最终流向客户，引发投诉、退货甚至巨额索赔，导致自身轻则失去工作，重则被法律追责，或许就不会如此了。遗憾的是，这种意识有时很薄弱。
       案例1：实验室的环境温度/湿度超过规定的范围，没有人在意；或即使注意到这个问题，但是因为领导要节约成本，不准备投资设备，就听之任之。

——风险往往隐藏在负责人/领导薄弱的质量意识中。

      案例2：检验记录显示某个尺寸不合标准，仍判定合格。

——检验员薄弱的质量意识带来了巨大的质量风险。

      案例3：某电子产品在生产中要进行耐高压测试，电压1500V，时间1s，但关于切断电流是1mA还是5mA的标准，说法不一。A工厂质量部经理和B工厂研发部经理也被问到了这个问题。
      A工厂质量部经理很快拿来一份标准，说切断电流是1mA。然而，他的答案令人生疑，1mA应该是用于型式试验的测试标准，而不是生产过程中例行试验的要求，但他却对此毫不在意，敷衍了事。
      B工厂研发部经理也一直在查阅相关资料，但似乎一无所获。过了1小时，他打电话给电子协会，请求帮忙查一下这份标准。第二天一早，电子协会发给他一份3页纸的测试标准，上面写明生产过程中耐高压测试的切断电流为5mA。  

——两位经理的质量意识孰高孰低一目了然。一年后，A工厂某个型号的产品出现了批量质量问题，遭到很多客户投诉和退货。A工厂质量经理当然难辞其咎。

2. 细节管理
      另一个与意识有关的是细节管理，忽视细节常常易引发质量问题。例如，在一个小小的电灯开关内部锁螺丝，扭矩规定不能超过0.20 N·m，但实际装配时扭矩往往过高，引起开关内部元件歪曲，导致开关失效。同样，扭矩过低也会使螺丝没有锁紧，导致螺丝松动。
      细节管理涉及很多方面，如详细的返工/返修步骤、物品堆放的高度、滴胶或注油量、存储条件的要求、运输过程对包装防护的要求、替代方法的使用控制等，不能因为这些是小事就掉以轻心。是否对细节进行管理，体现了质量意识的高低。
      大多数由意识造成的质量问题有一个共同点，那就是它们常常是事前有所察觉的，但是因为没有人重视，最后导致付出惨重的代价。显然，越能提高员工的意识，就越能自觉地重视、改善产品和服务的质量。因此，意识是质量管理的第一大法宝。

法宝二：规则
      遵守规则是确保过程和产品符合要求、质量稳定受控的法宝。规则包括流程、程序、SOP（标准作业程序）、规定的技术规范要求等。
1. 流程、程序、SOP
      流程、程序、SOP都属于规则的范畴，只有遵守这些规则，才能确保质量。然而，不遵守规则的现象时有出现，下面以SOP为例。
      案例1:一条人工生产线旁，员工依次坐着，将电子元器件安装到线路板上，装配后再焊接。作业指导书规定了第一步安装位置1上的电阻，第二步安装位置2上的二极管，第三步安装位置3上的电容。但实际操作中，员工并没有按规定顺序组装，询问其原因，原来是场地调整临时改变了顺序。
      案例2:手工焊接元件时，工艺卡规定的焊接温度是380℃，±10℃的公差，但有的操作者为提高效率，擅自将温度调到400℃甚至更高。
      案例3:静电敏感器件被静电电击后是有可能损坏的，因此接触这些器件的员工需要在手腕上佩戴一个防静电手环。重要的是，手环需要扣紧，以便环上的金属片能接触皮肤，将静电带走。有些员工感觉手环扣紧后不舒服，特别是在湿热的夏天，于是有意松开，结果失去了防静电的作用。
2. 规定的技术规范要求
        遵守规则还表现在对合同、协议、图纸所规定技术规范要求的服从，若不得不更改则必须得到对方的同意。但是，在产品实现的任何一个阶段，这种未经同意的变更很有可能发生。
      （1）客户图纸和规范的接受阶段。对接收到的图纸、技术规范需仔细评审，否则就可能产生不可预料的变更。曾有某企业需要开发一种零件，找到A公司，提供了图纸、技术标准。客观地讲，A公司的生产和管理属中上水平，但出乎意料的是，样品经测试后发现其耐温性达不到要求。原来，图纸上用外文注明了材料要求为铜合金，技术人员没留意，结果使用了锌合金，锌合金是无论如何也达不到所要求温度的。
      （2）提交样品阶段。原型样品、工装样品通过测试后，需要进行试生产。试生产时应确保所用的材料型号、规格、供应商和之前的样品制作一致，不能擅自更改。曾经某客商计划采购一种电子元器件，所用铜线的规格是Φ0.33。供应商按要求做了样品，经测试后没有问题。在此基础上，客商下了500件试生产订单。产品交付后，客商检查产品时发现铜线的规格变成了Φ0.32，而不是原来的Φ0.33。供应商的解释是市场上通用的规格是Φ0.32，Φ0.33的铜线需要特制。这500件电子元器件后来全部报废。当然，铜线的规格只是原因之一。
      （3）批量生产阶段。 量产后也会发生未经客户批准的更改，例如，试生产时使用比较好的设备，到批量生产则采用精度低一点的生产设备；试生产在一个专门的试制车间进行，到批量生产时更换了生产场地；批量生产的模具并非试生产所用的模具。
        如此种种，批量生产的条件发生了变更，即使试生产样品是被客户认可的，但批量生产出来的产品有可能和认可的试生产样品不一致。或许，企业有些技术或管理人员认为，我们的更改只是轻微变动，甚至更改后的产品更好，所以没必要通知客户。然而，实际上更改后的产品能否满足图纸及规定的技术规范要求，缺乏进一步的验证和确认试验，因而是不确定的。
        由上可见，遵守规则能确保过程和产品是符合要求的，质量是稳定、受到控制的，这是质量管理的第二大法宝。

法宝三：事实
       尊重事实是提高质量管理有效性的第三大法宝。尊重事实的前提一是该自己动手做的事情务必亲力亲为，以了解事实；二是具有接受事实的态度。例如，被检查方接受事实的态度是：说明偏差的事实，为什么存在偏差，寻求基于事实进行改善的途径。检查方接受事实的态度是：评估偏差是否可以改善，如果目前缺乏改善的可行性，是否可以对偏差的事实予以有限制条件的许可/批准，在放行是不可接受的情况下，才将大门关闭。
1. 亲力亲为
       亲力亲为是指亲自参与实际工作中，不由别人来代替。
       为了规范管理，获得更好的发展，有的企业建立了比较完善的管理程序、规章制度，但因为没有真正有效地执行，不仅良好的愿望达不成，而且浪费了人力物力。例如，质量管理体系的内部审核和管理评审未真正开展；没有找到问题根源，所采取的纠正措施无关痛痒，不能真正解决问题；没有实际有效地进行培训。这并非由于硬件设施缺乏，现在大部分企业有培训室，有的还不止一个，但装点门面的培训室并不鲜见，有些还因为长时间闲置，里面的桌椅布满灰尘，至于投影仪，也是被完好地“收藏”，仅偶尔拿出来使用。
       有效性不好的重要原因是，一些负责人对本该自己动手做的事情，没有亲力亲为，从而对事实缺乏了解。这里所说的亲力亲为，并不是要让管理者什么事情都得自己去做，而是该由他负责主导的事情必须亲自去做，不能让别人代做。
        例如，对质量体系的管理评审本应是由企业最高管理者主导进行，实际上的确有不少企业的最高管理者（如董事长或总经理）既会主持经营上的年度评审，也会主持质量体系的年度管理评审，但是我们也不时看到某些最高管理者并没有行使他的职责，而是让一两个普通职员代替他完成质量体系的管理评审，并且编制好评审报告。又如，企业内部审核时，的确有不少内审员会身体力行地执行审核，哪怕受到消极阻挠，或者面对的受审核对象级别很高。但是，我们也偶尔看到，有些内审员并没有亲力亲为地进行实际的审核，并且他们可能已经完成了内审报告。  
2. 接受事实
        拒绝接受事实的现象时而有之。之所以拒绝接受事实，是因为事实离要求有偏差，甚至太“糟糕”、太“难看”。以检查、审核为例，若被检查方担心通不过检查，拒绝接受“糟糕” “难看”的事实，就会做表面文章，将不好的一面或者无法做到的一面尽量掩盖掉； 若检查方担心无法向上级汇报，就会迎合被检查方的表面文章，从而加剧了对事实的漠视。
       《VDA6 第三部分 过程审核》的思维恰恰相反，它体现了接受事实的态度。例如，P3.1为“产品和过程的具体要求是否已明确”，该提问要求，“在不满足要求的情况下，必须通知顾客，顾客可能对偏差进行‘许可/批准’”；P3.2为“根据产品和过程要求，是否对可行性进行了全面评价”，该提问要求，“如果要求无法满足，必须通知顾客，顾客可能对偏差情况进行‘许可/批准’”。
        VDA（德国汽车工业协会）写了如此多（以上仅列了其中两条）的顾客偏差“许可/批准”，是因为如果不接受事实，就会造成做表面文章的风气。
        GB/T 19001《质量管理体系 要求》表述了七项质量管理原则，原则之一是循证决策。GB/T 19000《质量管理体系 基础和术语》解释循证决策时，明确指出“对事实、证据和数据的分析可导致决策更加客观，因而更有信心”。设想，如果连事实都不尊重，循证决策如何能达成？
        为尊重事实，就必须做到亲力亲为和接受事实，无疑，尊重事实是提高质量管理有效性的根本，是质量管理的第三大法宝。

法宝四：团队
       充足的团队精神是有效解决问题的第四大法宝。 只有对团队的目标充满了认同，紧密围绕团队的共同利益努力，而且管理层对团队充满兴趣和支持，才能具有充足的团队精神。
       相信读者多少遇到过这种故事：甲部门作为责任部门，要开展一个项目，需要乙部门配合工作，但遭到乙部门的推诿。经过反复沟通，乙部门终于配合行动了，却没有完成所要求的任务，原因可能是资源、时间等问题，但乙部门绝不会向管理层报告并请求支持，而是把这个问题放下了——这就好比埋下了一颗地雷，就等着谁来引爆。另外，一旦甲部门发现乙部门无法完成所分配的工作，同样也不会向管理层报告，不会找出哪个环节出现问题，更不会请求上级支持并解决。结果也是任由问题放在那里，一直等到某一天，上级查问项目的进展时，问题才暴露出来。至此，整个项目的进度已经受到了严重影响。
       解决一个问题，尤其是因技术能力限制难以解决的问题，常常需要采用多方论证的方法，让与之相关的设计、工程、质量、生产、采购、设备维护等职能部门的代表介入，共同努力。于是，一个多方论证的团队成立了，团队成员的职责、时间计划也已经确定，达到预期目标似乎指日可待。然而过一段时间去看，问题还在那里没有解决。问题解决不了，有些什么理由呢？
       理由一：“这不是我的工作，你也不是我的领导，为什么我要做？”
这样的想法是对团队的目标缺乏认同感。如果有认同感，即便不是自己的日常工作，不是由领导指派，也不会推诿，而是会全力配合和支持。
      理由二：“近来我实在太忙，所以把它先放下了。”
      这样的想法是只看重自己的利益。反过来想，如果意识到团队利益与自己是息息相关的，就不会因为“太忙”而把它先放下。
      理由三：“因为牵涉××部门，我已经协调过很多次了，但他们一直没有结果，我也没办法。我认为他们要对此事负主要责任。”
      这样的想法似乎有道理，但是问题出在没有结果的情况下，没有向管理层报告、寻求管理层的帮助和支持。
      总的来说，团队精神的不足体现在：一是对团队的目标缺乏认同感。二是只看重自己的利益，忽视团队的利益。三是忽视管理者对团队的兴趣和支持。这些不足严重阻碍了协同合作和问题的解决，不利于质量改进。反之，充足的团队精神，对有效解决问题作用显著，是质量管理的第四大法宝。■

作者单位 福建省闽清富榕电器有限公司