战略引领、协同工作、同中求异、制度管理、项目管理、经验复制、凝心聚力——
 

文｜刘海涛

关键词：集团总部   板块总部   功能定位   工作方法

       总部在整个集团中居于核心地位，地位特殊、功能重要，牵一发而动全身，不仅承担着重要的决策和指挥职能，而且直接影响企业的管理水平和企业文化。总部功能作用发挥的好与坏，直接关系着整个集团能否高质量发展。作为总部的部门人员，需要准确把握总部的功能定位，掌握并熟练运用与总部功能定位相适应的七个工作方法。

总部的功能定位
       一个集团通常由若干个板块公司构成，每个板块公司又由若干实体企业组成，这样就形成了集团总部、板块总部和实体企业三个层级，不同层级在集团中的功能有很大的差别。一般来说，为了实现集团利益的最大化，实体企业主要承担成本中心职能，板块总部主要承担利润中心职能，集团总部主要承担重大决策职能。而集团总部和板块总部都承担着部分决策和管控职能，因此本文将集团总部和板块总部统称为总部，其有以下四大功能。
1. 决策支持功能
       总部相对于整个集团，犹如人体的大脑，是整个集团的中枢，发展战略、组织架构、商业模式、管控方式等关系长远、影响全局的重大决策均形成于此，是重大决策的“策源地”。这些重大决策事项决定以后，下面各个层级的工作才能纲举目张。作为集团总部的重要组成部分，总部的各个部门在其中承担着重要的信息收集、方案提出、方案比对等决策支持功能，这是总部最核心的功能。
2. 业务管理功能
       对一个庞大的集团来讲，统一的管理制度和清晰的管理规范是非常必要的。没有统一管理制度和管理规范的集团一定是杂乱无章的。总部需要根据业务发展需要，明晰业务管理职责，明确业务管理制度，规范业务管理流程，加强业务执行监管等，这是集团运行最基础的工作，也是总部最基础的功能。
3. 项目指挥功能
       集团做出的各项决策，在总部层面一般表现为两种形态：一种是作为管理而存在的企业文化或管理规范，目的是统一思想、提高效率、规范管理；另一种是以重大项目的形式呈现。这些重大项目是集团在某一领域实现重点突破、推动高质量发展的重要抓手，也是实现集团价值最重要的途径。重大投资项目、重大研发项目、重大合资合作项目等，投资巨大、涉及面广、过程复杂、影响长远，仅靠单个企业的人、财、物等资源及管理能力是很难推进的。但是，总部可以发挥“集中力量办大事”的优势，通过统筹制订项目计划、集中集团各方面资源、平衡不同主体的利益关系、协调解决各种矛盾问题等，协同推进重大项目落地。
4. 文化塑造功能
      企业文化是集团型企业竞争最重要的软实力，它不仅是组织的润滑剂，更是组织的催化剂，可以有效促进坚定信念、践行规划、沟通分歧、融洽关系。不同集团的组织结构大体相近、人员构成基本相当，但有些集团在历史的磨砺中愈发强大，有些随着时间而黯淡失色，造成这种结果的原因千差万别，最核心的是企业文化差异。企业文化是逐步积淀而成的，在发展过程中会随着主要领导风格的变化而变化，这种变化通过集团总部自上而下的层层传递、扩散、传承，在原有企业文化上形成新的沉淀，潜移默化地影响员工的思想、行为和习惯。

与总部功能定位不匹配的工作现象
      总部管理者在开展工作时要从总部的功能定位出发，采取与之相适应的工作方法，这样才能充分发挥总部的作用。但是，在日常工作中经常会见到与总部功能定位不匹配的工作现象，工作效果大打折扣，事倍而功半，概括起来有以下四种。
1. 重“实”轻“虚”
        总部的功能定位决定了其发挥作用的工作形态主要有两个：一是总部部门员工自己做；二是组织整个系统一起做，而后者更为重要，这需要掌握政策、系统思考、管理协同，因此对总部管理者来讲，“务实”重要，但“务虚”更重要。现实中存在的问题主要可以概括为“一多三少”：自己动手多；政策学习少、务虚工作少、方法研究少。造成以上表现的原因就是忽视了“务虚”工作的重要性。要组织整个系统一起做，基本原则是在“务虚”上做足文章，下功夫研究工作思路，并提出解决办法，而不仅仅是凭一己之力。
2. 先入为主
       总部员工的来源一般有三个，一是从下属企业选拔，二是社会招聘，三是校园招聘内部培养。在三种来源中，从下属企业选拔业务骨干人员来总部工作，入职效率高，工作上手快，人工成本低，因此这种方式成为一般总部员工最主要的来源。来自基层的同志一般是某个业务领域经验丰富的“老同志”或“老专家”，对企业了解深入，熟悉企业运作，工作上有自己的风格，形成了具有自己特色的“打法”。但是，也正是因为对原有工作过于熟悉，所以不自觉地会受思维惯性和原来工作习惯的影响，把在原来企业的工作习惯、工作方法套用到总部工作中。总部与下属企业有很大差异，管理范围、管理对象、管理内容都不同，需要解决的问题也需要从一个企业扩展到更多企业。因此，随着角色的转变，工作方法自然也应有所调整。如果意识不到这种角色转换带来的差异，还是局限在下属企业的角度，那么这种优势就可能变成劣势。
3. 就事论事
        总部面对的企业数量多，各种棘手的问题也多，解决这些问题都是需要时间的。总部人员编制很少，不仅要协调解决企业遇到的问题，而且还要抽出时间处理日常事务，因此总部人员经常加班加点。这种现象存在的最主要原因就是没有意识到求同的价值，没有掌握求同的方法。同样一个问题，如果不会在众多的问题中寻找共性，结果就是问题重复发生，而解决这些重复问题所投入的时间和精力一样多。不会异中求同，就不会有管理的复制和经验的迭代，自然也不会有结果的协同。
4. 转手“贸易”
        在总部工作中会遇到一些人只愿做信息的中转站，甘愿做转手“贸易”，领导需要某些资料，起草一个方案，他们第一个想到的总是下属企业，让企业代笔代劳，自己没有思路、没有指导、没有分析判断，企业提供什么就报什么。
        以上四种现象与总部的功能定位格格不入，不利于总部功能的发挥。

与总部功能定位相匹配的工作方法
       总部之所以成为总部，核心在于一个“总”字。这个“总”，指的是战略上“总”揽全局、过程中“总”统信息、项目中“总”体指挥、管理上“总”体协同。做好“总”字这篇大文章，关键在于理念，核心在于方法。
1. 战略引领法
       总部“总”揽全局，离不开战略规划的引领。战略规划是方向，没有战略规划的引领，我们的工作就会迷失前进的方向，导致工作原地踏步。有人说，战略是领导的事，一般员工不需要战略。实际上，总部管理的任何一块业务，都需要战略规划的引领。身处总部的每一个员工，都处于条线雁阵的头雁位置，只有头雁有了方向，整个雁阵才会有方向。
2. 协同工作法
       协同就是“1+1>2”。总部的最大优势是信息集中，宏观信息、行业信息及企业信息都集中在总部。这个优势是企业很难比肩的，且容易被忽视。协同工作法的核心一是掌握信息，二是大胆求同。总部掌握的信息比较丰富，如外部政策信息、不同企业的经营数据、企业典型做法、管理存在的问题等。协同工作法的关键是把功夫下在平时，收集信息、掌握信息、筛选信息、存储信息，这是最基础的前提。但仅仅掌握信息还不够，信息只有经过加工才有价值，这个加工的过程就是信息“求同”的过程。例如，总部掌握着各企业的经营指标与技术指标信息，通过对这些信息进行对比、分析，可以发现不同企业的优势和不足，选树不同领域的标杆企业，通过组织开展对标工作可以有效提高企业的整体管理水平。再如，总部在审计和内控评价中如果发现采购合同文本重复性发生问题，就可以通过规范采购合同文本等方式有效降低采购合同环节的风险。总之，在总部层面可以做许多企业想做但做不了的事情。
3. 同中求异法
       总部管理者不仅需要求同，更需要求异。求异就是找出事务的个性化特征，然后才能对症下药，药到才能病除。总部管理者在关注整体信息的同时，更需要关注个性化、特殊性的信息。例如，经营好的企业每年不尽相同，但总有少数企业不管市场形势如何变化，始终能够挺立潮头。作为总部管理者，应该善于发现这种特殊企业，通过“解剖麻雀”的方法才能找到其成功的特殊成长基因、关键成长密码；有的企业在市场处于上升通道时也无法摆脱亏损的状态，总部管理者应该在关注这些亏损企业的共性原因之外，重点关注有哪些特殊因素在起作用，只有这样才能抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，从根本上实现扭亏为盈。
4. 制度管理法
       制度体系、内控体系等是集团的“法律”，它规定了什么可以做、谁来做、如何做、什么需要重点做、什么不可以做，集团上下所有员工必须遵循。总部管理者对上可以直接联系政府部门，横向可以对接其他集团企业，对内熟悉集团层面政策制度，因此信息来源多元、政策掌握快速、制度体系熟悉是集团总部管理者的最大优势。总部管理者要逐步打造制度管理的“金刚钻”：一是熟练掌握政策，总部可以就某方面业务遇到的行业性问题与政府相关部委、局办等沟通，直接为企业争取更好的政策支持；对政策执行中遇到的理解不一致、规定不清晰或是老政策发生的新情况等问题，总部可以通过与政府部门沟通，通过释疑解惑，更好地推进政策在企业的落地。二是熟练掌握制度，当面对企业各种各样的问题时，能够明确告诉企业应该怎么做，这样才能让企业明明白白，而不是“云里雾里”。三是能够根据工作需要及时建立和完善制度，对企业经营中发现的不同专业的问题，通过建立、完善制度等措施，引导方向、疏通堵点、打通流程、规范管理，为经营行为画行为之“圈”，明确哪些可以为、哪些不可以为；为管理画标准之“线”，明确工作标准、经营红线和廉洁底线。如果发现某业务领域存在一些共性问题，那么总部可以采取有针对性的措施，通过出台政策、完善制度、更新内控体系等多种方式提升企业管理水平。

5. 项目管理法
       在总部层面，如果工作抓得不实容易导致工作虚化，解决这一问题最好的办法就是项目化。项目化是将工作具体化为一个个项目，总部通过对所属企业集中一贯管理，自上而下直接领导、指挥和协调，推动重要事项的落实和执行，从而为集团创造价值。
       例如，2020年以来，国资委在所有中央企业开展了管理对标工作，为推动这项工作的落地，笔者所在总部在确定标杆的基础上，将对标工作提炼成了若干个项目。电耗指标在电解铝的成本构成中占有很大比重，为了降低电耗水平，总部确立了降低电解铝电耗水平至标杆的目标。在具体组织方法上，没有停留在表面上泛泛提要求，而是将这一目标列入集团重大项目来管理，从集团范围内召集相关技术和管理专家，组成项目专家团队，驻厂与企业一起进行技术攻关、管理攻关，最终实现了项目确定的电耗降低目标。
6. 经验复制法
       同一项工作在不同的企业会有不同的做法，但总有一些企业的做法有亮点、有特色，对其他企业有借鉴意义，具有很高的推广价值。总部具有掌握企业情况、了解不同企业做法的优势，因此这一方法对总部管理者非常重要，要善于发现和总结，并善于推广。
通过经验推广，一个企业的实践成果和智慧结晶可以很快复制到其他企业，有效减少其他企业的重复探索时间，降低探索成本，提高集团整体管理水平。例如，为了提高电解铝企业的工艺管理水平，总部发现了某企业在电解铝工艺管理方面的典型做法，及时总结并提炼为“五标一控”操作法，在全集团电解铝企业进行推广，收到了较好的效果。
7. 凝心聚力法
        总部管理者既可以算是总部的一名普通员工，也是对整个条线进行管理和影响的负责人。总部管理者应该履行条线头雁职责，努力打造雁式团队：一是要自觉把条线的同志们凝聚到集团的决策上，团结、引领他们自觉对标对表集团的决策部署，主动探索新路子，创造性地落实集团的各项决策部署；二是通过制定政策、系统培训、工作交流等多种方式，积极为条线工作创造条件；三是严管与厚爱相结合，在鼓励工作创新、提高工作标准、严格条线管理的同时，也要反映条线同志们的呼声，解决他们的实际困难，营造“鼓励创新、不怕失败”的舆论氛围，汇聚干事创业的正能量，为高质量发展贡献价值和力量。■

作者单位 中国铝业股份有限公司