关注用户体验的持续改善、数据价值的挖掘，以及对战略的支撑。

文｜牛继善

人力资源共享服务   人力资源共享中心   服务场景化   共享平台   YonBIP

       人力资源共享服务是人力资源管理和运营职责的集中枢纽，其利用信息技术实现员工自助服务及多层次服务响应。
       随着企业外部经营环境复杂多变和数字化转型加速，企业对人力资源共享的认知和期望也在不断提升，不只满足于人力资源共性、标准化业务的集中办理以及系统的整合、流程的优化，而是将人力资源共享作为人力资源转型和变革的助推器。部分领先企业的人力资源共享中心已经开始从服务中心转向了卓越中心，更多关注用户体验的持续改善、数据价值的挖掘，以及对战略的支撑，关注数字技术在人力资源共享领域的持续探索和应用。同时，这些企业也在共享的组织模式层面探索多业务领域的融合共享。

华润雪花：从服务标准化到服务场景化
       初期建立的人力资源共享中心（HRSSC）以集中业务办理、降本增效为主要目标，通过对人力资源业务流程梳理和优化来实现人力共享业务的标准化和规范化，支撑HRSSC落地的共享服务平台也是以流程为中心，从流程驱动、业务协同和风险防范的角度搭建的。
       数字化时代，不同年龄、不同个性的员工价值观差异较大，因此对服务或产品的需求呈现多样性，聚焦员工体验进行动态管理也成为必然趋势。HRSSC作为提升员工服务的重要一环，需打破以专业视角提供支持和服务的观念，真正以员工为中心，在提供服务时以“用户思维”进行服务产品化设计，在员工工作历程的关键节点应用浸入式的场景，以员工体验为结果导向，打破原有的部门和流程边界，为员工提供一站式服务，释放组织活力。
       国内头部啤酒企业华润雪花的人力资源共享服务运营模式（如上页图1所示），以员工为中心构建客户高感知的共享服务运营模式，为员工提供全渠道、高体验的全生命周期服务；同时把每一类HRSSC为员工提供的服务都作为一个独立的产品进行设计。借助用友DHR人力共享服务平台的场景化服务产品定制工具，快速定义产品服务目录、业务表单字段及规则、任务分配规则及服务反馈指标等，通过业务流程配置工具接入共享中心，产品定义完成后可通过授权发布快速上线应用，并通过产品的评价反馈收集上线运营后的员工满意度评价和建议，对产品进行持续的迭代优化。

       例如，在提升用户体验和运营效率方面，华润雪花HRSSC结合电子签设计了“员工入职”的场景化产品，替代传统的线下人工入职模式，已经为逾2000名员工提供了一站式入职服务，入职环节服务效率提升50%，其流畅、稳定的产品体验和显著的效率提升收获了高达98%的用户满意度。

中海油服：从服务提供者到价值创造者
       领先企业的人力资源共享中心不再局限于事务性工作的标准化处理，而是尝试以价值创造为目标，联合COE和HRBP，成为组织变革的推动者、数字化转型的先驱者，不断突破运营服务的边界，提供更多的战略支持服务，如HR舆情监控，利用大数据在人才培养和发展、组织洞察和变革上为业务提供科学的决策支持等。
       例如，中国海油通过下属单位中海油服人力资源共享服务中心试点建设（如图2所示），重点打造集团管控能力、三支柱支撑能力、数据分析能力、海外业务管理能力和为组织赋能的能力，从而支撑企业全球化人力资源运营和服务。借助用友DHR人力共享服务平台打造全方位数据分析能力，为各层级员工提供数据赋能服务，如HRSSC根据运营分析模型，从业务、流程、角色、员工、时间、质量6个维度监控全部HR活动，为流程优化团队提供数据报表和运营分析报告、管理建议报告，发挥“放大镜”“反光镜”效能，持续优化流程、实现卓越运营；为BP团队提供所服务企业的人力运营分析，让BP掌握组织与员工效能，辅助业务诊断和解决方案制定；通过打造“数字大厅”自动生成各单位效能月报，提升集团下属单位经营决策分析能力等。

海尔、平煤神马：从单一领域共享到整合共享平台
       市场环境的瞬息万变要求企业敏捷应对、快速执行和团队协助，按职能划分的传统业务服务模式存在配合不到位和效率低下的问题。当前，越来越多的企业打破部门壁垒，融合组建大共享模式（如图3所示），包含HR、财务、IT、供应链等领域；平台共享不仅仅是部门的融合，更多需要从支撑公司战略出发，实现各领域企业端到端流程的打通、业务数据的融合以及各领域业务能力的融合，构建有弹性、适应力强的服务模式。

       这些企业从少数端到端的服务切入，逐步实现企业整体转变，这样一来，共享服务中心在提供服务和改进服务的过程中，顺其自然地锻炼培育了本领域的专业能力，并通过共享服务的组织融合，将这些专业能力按照企业业务需求整合在一起，能够大大提升服务的质量和效率，产生更大的价值。比如组建跨职能的变革管理团队，可以充分为企业提供组织变革服务；又如组建融合各业务领域的数据分析团队，可以为企业战略决策提供数据分析服务等。
       例如，海尔集团2019年发布生态品牌战略，向平台型组织转型，打造“平台+小微企业”的商业生态系统，包含前中后台，其中前台为小微企业，中台为大共享中台（集成的共享服务群），将财务、资本、税务、人力和法律等  职能模块集中融合，一起为海尔生态系统中的小微企业提供能力支持和端到端业务服务，赋能小微企业为用户创造价值。大共享平台的核心特征是开放性，广泛链接外部生态资源，从而形成一个以赋能小微企业为核心目标的共创供应链生态圈。搭建平台共享模式，能力共享与生态共享是一个长期实践和探索的过程，需要企业在更多方面打破组织边界、业务边界，同时也需要更深层次的技术支撑。
        中国平煤神马集团为了推动集团高质量发展，基于“融合共享”理念，通过用友YonBIP一体化共享平台，打造“人、财、物、产、供、销”等全领域共享，实现多业务领域的数据连接、流程打通以及能力沉淀，将分散的信息、数据、业务进行集中共享，推动从定性管理到定量管理、从制度管理到流程管理、从人为干预到机制运用的数字化转型，通过端到端流程再造，大幅提升管理水平和运营效率，不断增强整体竞争力。■

作者单位 用友网络科技股份有限公司