刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们 | 加入理事会 | 加入收藏
 
首页 |本刊特稿 |管理论坛 |管理批判 |案例·实务 |封面文章 |管理创新 |方法 |企业信息化 |理论·前沿 |管理点滴
微言管理 |精彩推荐 |栏目展示 |关于我们 |投稿须知 |在线调查 |主编信箱 |在线交流 |企管书架|企业家|读书汇
     
   
     
请输入要搜索的文章标题
 
 
  《企业管理》杂志简介:
《企业管理》杂志是由国务院国有资产监督管理委员会主管,中国企业联合会主办的中文核心期刊(月刊)。
· 1980年创刊 领先地位
· 庞大的精英受众群体
· 全球视角 本土方案
· 最高发行量48万份 渗透中国企业界
 
   订阅方式    
 
 
 

1. 在选题方面,当前国内企业管理领域的热点、难
点、疑点问题。了解企业当前的实际问题,是提高
稿件采用率的一个关键因素。
2. 在文章风格方面,在叙述方式上力求简明通俗,
注重可读性和观点的新颖。您不妨施展一下您的生
花妙笔,把您的理论、观点和故事叙述得更明白有
趣一些。
3.本刊多年来形成并保持了以案例说话的风格,我
们欢迎作者提供更多新鲜的、原创的案例文章。
4.本刊审稿周期为两个月,对于没有选用的稿件尚
无法一一退稿,敬请谅解。
5.本刊对于作者投稿从不收取“版面费”、“审稿
费”等名目的任何费用。

 
  <<详情查询>>  
 
  投稿邮箱 :E_mail:qyglzz@263.net.cn
 
 
  副社长:王仕斌:
点击这里给我发消息 电话:68453201
采编中心主任:王黎: 特稿、批判
点击这里给我发消息 电话:68701529
采编中心常务副主任:郑亮:特稿、方法
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:程丹丹 :信息化·智能化、理论·前沿
点击这里给我发消息 电话:68414646
栏目主编:苗榕:管理创新、案例·实务
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:郑涵:调研与分析、企业家、封面文章
点击这里给我发消息 电话:68414646
编辑:张思嘉:论坛
点击这里给我发消息 电话:68414646
 
 
     
  更多>>>  
  ·2022第一期补白
·数字孪生在制造业的七种应用(2021-12...
·从错误中发现成功的契机(2021-11)
·为什么你总觉得累?(2021-9)
·9个习惯,助你事半功倍(2021-9)
·“拖延”是止步于昨日的艺术(2021-9)...
·技巧与愿望(2021-8)
 
 
     
  更多>>>  
 
 
         
    案例实务    
  中国港湾虚拟项目团队文化建设(2022-1)  
企业管理杂志 发布时间:22-04-24        
   

团队业务目标的临时性和松散型组织结构、成员之间缺乏面对面沟通交流造成的陌生感、各自不同的利益诉求等,给建立团队信任和项目合作带来了挑战。

 

文|黎群  曹晓妍  黄宇峰


关键词:中国港湾  机电分公司  虚拟项目团队  重塑组织边界  “共享共进”型战略合作

      在经济全球化和信息技术革命背景下,越来越多的企业采用跨时空和组织边界的虚拟项目团队工作方式。然而,由于虚拟项目团队成员隶属于不同组织或同一组织的不同部门,存在知识、能力和文化背景等方面的差异,团队业务目标的临时性和松散型组织结构、成员之间缺乏面对面沟通交流造成的陌生感、各自不同的利益诉求等,给建立团队信任和项目合作带来了挑战。
      中国港湾工程有限责任公司(简称中国港湾)通过建设虚拟项目团队文化,重塑团队组织边界,达成团队成员认知一致、能力匹配和行动一致,有效促进了境外机电集成业务的发展。

组建虚拟项目团队的背景
      中国港湾是世界500强企业中国交通建设股份有限公司的全资子公司,代表中国交建开拓海外市场,在全球设有90多个分(子)公司和办事处(以下统称驻外机构),业务覆盖100多个国家和地区。过去,中国港湾境外业务由项目所在地的驻外机构负责,驻外机构对所在国家或地区的政治、法律、人文社会环境和经济发展状况有着深刻了解,掌握一定的社会资源及稳定的业务信息资源,在本区域开展经营活动有优势。但随着境外业务规模扩大和新兴业务发展,驻外机构的组织结构、人员规模、知识水平和业务能力难以适应公司业务拓展的需要。为此,中国港湾决定通过改革商业模式,建立专业化业务平台,让不同经营领域的分(子)公司与驻外机构开展跨部门业务合作。
      2013年,中国港湾在原成套业务部的基础上组建主营成套机电设备业务的机电装备分公司(简称机电分公司),探索境外机电集成业务跨部门项目合作。机电分公司依托中国港湾资源优势,通过与各驻外机构组建机电集成业务项目团队的方式开展跨部门、跨区域合作,先后采用“交易协作”型和“共享共进”型两种合作方式,产生了两种截然不同的结果(如下页表1所示)。


1.“交易协作”型合作
      “交易协作”型合作本质上是按专业进行分工的简单组合,团队成员之间是零和博弈:一方面,在项目事项处理上,团队成员首先考虑的是自身利益,而非公司整体利益;另一方面,团队成员在客户服务观念上难以达成共识,如驻外机构单纯为了销售机电设备产品,实现当前利益;机电分公司则希望抓住客户痛点,通过提供深层次服务增强客户黏性,谋求长远利益。这种简单的业务互补式合作使团队成员的合作意愿和合作效率均处于较低水平,曾经导致中国港湾机电业务在国际市场竞争中轻易输给实力不如自己的一家巴西公司,丢掉了合同额高达十几亿美元的大项目。
2.“共享共进”型战略合作
      业务目标的临时性和松散型组织结构,使得虚拟项目团队面临的最大问题是行政权力缺失——机电分公司与驻外机构是同属于中国港湾的平级单位,分公司没有领导、管理驻外机构的行政权力,不能命令驻外机构,只能适当给予建议而无法管控对方能否接受建议。分公司和驻外机构在组织结构、管理制度、人员构成和文化背景等方面的差异,导致彼此间存在沟通障碍、信任危机和文化冲突。机电分公司通过系统分析市场竞争形势、深刻总结经验教训,意识到首先要统一驻外机构和分公司员工的思想,这就需要培育建设团队文化。为此,机电分公司在实践中逐渐探索出以虚拟项目团队文化建设跨越组织边界的“共享共进”型战略合作模式。

虚拟项目团队运行方式
1. 团队组建与成员构成
      在中国港湾内部,机电集成业务虚拟项目团队成员来自机电分公司和各个驻外机构,团队可以由机电分公司发起组建,也可以由某个驻外机构发起组建。双方确定合作意向后,由机电分公司根据项目实际情况整合配置双方资源,并邀请合适的外部合作伙伴(如供应商、物流商等)加入团队,为驻外机构提供各类资源支持。机电分公司内部实行团队制,将员工分为若干团队,每个团队负责一个或几个项目,与驻外机构进行业务对接。
2. 团队成员分工
      项目生命周期理论将项目过程划分为概念阶段、开发或定义阶段、执行阶段和结束阶段,在“共享共进”型战略合作模式下,虚拟项目团队按驻外机构的能力边界对成员进行分工,对项目实施联合管理。鉴于不同的驻外机构能力有强有弱,这种分工方式使机电分公司进入项目的时间节点不固定,承担的任务量也会相应发生变化。若驻外机构能力较强,在组建团队前就已经完成了概念阶段、开发阶段的工作任务,机电分公司只需在执行阶段参与进去;若驻外机构能力较弱,只能提供招投标信息或者仅有初步的项目构想,机电分公司就需要提前介入,参与项目全部工作过程。
3. 团队运行方式
       按距离客户的远近,可将团队成员分成近客户端和远客户端。近客户端指项目所在地区的驻外机构,远客户端指机电分公司及其他外部合作伙伴。在合作过程中,驻外机构充当前线“情报收集员”和“实况转播员”的角色,负责收集客户需求、存在问题等项目相关信息并应对处理一些特殊情况;机电分公司负责搭建后方支援平台,快速响应客户需求,整合各类资源,为驻外机构提供解决方案。同时,在机电分公司与驻外机构之间搭建信息化通道,以保障信息实时沟通、反馈和资源及时输送、高效配置,从而保证项目各项工作的顺利推进(如下页图1所示)。


       在这种合作模式下,机电分公司各类专业人员不需要常驻项目现场,就能及时、全面掌握项目相关信息和进展情况,驻外机构也不需要配备大量专业人员。

培育虚拟项目团队文化
1. 团队文化建设的必要性
(1)内外部环境不确定性
       内部环境的不确定性首先表现为团队成员的不稳定,团队成员来自不同的驻外机构和机电分公司内部不同的部门,人员构成随项目变化而变化;其次,团队任务分工按驻外机构的能力边界划分,对机电分公司和驻外机构来说,工作流程、工作量等随项目变化而变化。外部环境的不确定性表现为随着业务规模扩大和新兴业务领域的拓展,传统管理模式和方法不能满足虚拟项目管理需要。
(2)行政权力缺失
       机电分公司与驻外机构非上下级隶属关系,机电分公司对驻外机构员工没有管理权,只能通过团队文化建设转变驻外机构员工的理念,从而间接影响其行为。
(3)知识型员工占比大
       境外项目工作的复杂多变性要求团队成员具备快速反应、独立思考和分析解决问题及协同联动的能力,因而团队成员大多是知识型员工,在个性特质、价值观念、工作方式、心理需求等方面与非知识型员工存在较大的差异,传统的人力资源管理方式对他们收效甚微。
2. 培育团队文化
(1)情、理、利说服
       动之以情:机电分公司向团队成员宣贯中国港湾“构建生命共同体、利益共同体”的合作共赢文化理念,强调驻外机构与机电分公司是共进共荣的“兄弟”关系,引发团队成员的情感共鸣。晓之以理:讲清楚团队合作对项目推进、建立竞争优势的重要意义,并辅以高效合作的成功案例。“诱之以利”:将团队合作能够给相关方带来的业务拓展、营收和利润增长等组织利益,以及给员工带来的减轻工作压力、增加收入等个人利益一一摆在团队成员面前。以上三种说服方式循序渐进,逐步深化,让合作共赢的文化理念根植于团队每个成员的心中。
(2)建立内部呼叫平台
       机电分公司建立内部呼叫平台并嵌入中国港湾OA系统,平台分为“部门概况”“人员一周工作”“工作与专业领域”“机电业务咨询”四个板块,为驻外机构提供“寻求帮助”和“主动赋能”两种支援方式。“工作与专业领域”板块有机电分公司各类专业骨干的资料并标注各自的业务专长,驻外机构及其员工可针对工作中遇到的问题,选择该领域的专业骨干进行沟通,这是“寻求帮助”方式。当驻外机构尚未确定遇到的问题属于哪个专业领域时,可在“机电业务咨询”板块发帖询问,这是“主动赋能”方式。机电分公司内部实行团队制,各团队负责人必须积极“抢项目”,这样才能保证团队成员有项目做,这从制度上保证了驻外机构的询问能够得到及时、专业的回应,这种稳定的内部沟通渠道为行动一致创造了条件。
       机电分公司还建立了“行动学习联盟”微信群,向虚拟项目团队成员宣贯团队文化、传授业务知识和技能,以及分享业务信息、先进的企业管理理论和方法、合作成功案例等,使得团队成员在思想上融为一体、行动上达成一致。
(3)建立差异化知识分享机制
       机电分公司最初的知识分享活动面向中国港湾全部驻外机构的员工,由于缺乏传播群体和知识内容的针对性,收效甚微。于是,机电分公司探索建立差异化知识分享机制,仅面向特定群体传播有针对性的知识。一方面,只向驻外机构当下正在境外工作的员工分享知识,并向其提示:“当您结束境外工作时,我们将不再继续向您分享相关知识”;另一方面,明确告知在境内工作的驻外机构员工:“知识分享活动仅针对境外工作人员,您不符合知识分享条件”。当知识分享成为随着工作地点变动而变动的“专属福利”时,这种“信息不对称”成功激发出驻外机构员工的危机意识,害怕自己失去这种获取知识的“专属福利”,使得团队学习从被动转变为主动,从而潜移默化地形成团队文化建设的浓厚氛围。

以文化跨越合作障碍,重塑团队组织边界
1. 虚拟项目团队合作障碍
       影响虚拟项目团队合作的障碍主要体现在以下几个方面:

(1)知识结构差异
       虚拟项目团队的合作并非简单的知识互补就能实现。驻外机构与机电分公司员工之间知识结构差异给沟通带来的障碍表现在两个方面:一是受知识储备的局限,驻外机构员工在项目合作过程中容易误解机电分公司员工的“专业语言”,而地理分隔使团队成员之间的沟通高度依赖电子邮件、微信等网络通信方式,异步沟通、非语言信息的缺失使这种理解差异更多发生在双方完全没有意识到的情况下——都以为对方正确领会了自己的意图。二是机电分公司搭建了各种渠道便于驻外机构向其寻求支援,但前提是驻外机构能够对自身境况有基本认知并能够准确地描述需要什么样的支援,因而需要通过提升团队成员的整体知识水平来提高沟通效率。
(2)目的不同
       机电分公司与驻外机构在组织结构、战略任务、业绩指标、业务流程等方面均有所不同,彼此既是合作关系,也是竞争关系,自身利益最大化的诉求使得双方面对分歧时各自为战,难以建立互信。
(3)合作意愿较低
       驻外机构合作意愿低的主要原因在于两个方面:一方面,如果将项目收益比作一块蛋糕,驻外机构与机电分公司开展项目合作后,双方将会共同瓜分这块项目收益“蛋糕”,很难让其相信合作完成项目分到的会比单独完成项目占到的“蛋糕”份额大,求稳心理使得驻外机构宁愿固守传统业务领域而放弃开拓新业务领域的机会。另一方面,中国港湾海外市场长期被各个驻外机构“条块分隔”,为追求自身利益最大化,驻外机构自由决定如何向公司总部传递市场信息。例如,驻外机构可能为了规避风险而不惜放弃一个大项目,而中国港湾对此未必知晓。对中国港湾来说,这种“画地为牢”式的市场割据,使得来自驻外机构的情报可信度打了折扣——中国港湾需要依靠驻外机构的一手信息开展项目工作,但又无法保证驻外机构反馈的是其掌握的全部信息。
(4)信息共享程度低
       “不愿共享”和“不能共享”导致虚拟项目团队信息共享程度低。不愿共享是因为驻外机构为追求自身利益最大化,更愿意将境外信息牢牢掌握在自己手中;不能共享则因为团队信息共享的物理通道不稳定、不完善,导致信 息共享工作难以常态化推进,信息共享意识也难以牢固树立。
(5)客户服务观念不同
       客户服务观念不同意味着资源整合的侧重点不同,员工的工作思维和工作方式也不同,这是影响虚拟项目团队合作效能的主要障碍之一。作为一家工程公司,机电分公司的客户服务观念是“为客户提供一体化解决方案”,以客户潜在需求为导向,整合并优化配置内外部资源,通过为客户提供整体、持续的解决方案,满足客户的高层次、深层次需求,从而谋求长远利益。而驻外机构的客户服务观念还停留在“有什么卖什么”阶段,这是因为受自身能力局限和短期销售目标利益驱动,缺乏“整合内外部资源,挖掘客户深层次需求”的动力。
2. 重塑虚拟团队组织边界
       针对上述影响团队合作的主要障碍,中国港湾从以下几个方面重塑机电集成业务虚拟项目团队的组织边界:
(1)认知一致
       与作为资源支持方的机电分公司相比,虽然驻外机构对机电集成业务知识掌握的深度和精度仍然存在一定的差距,但经过努力,其整体知识水平有了显著提升,在项目合作中,能够知道何时向机电分公司寻求何种支援,这就基本达成了认知一致。
(2)目的一致
       一方面,机电分公司持续向驻外机构员工宣贯团队合作共赢的意义,使其认识到高效的团队合作带来的收益远多于“单打独斗”。另一方面,寻求母公司中国港湾的支持,对虚拟项目团队合作项目实行“双向考核”制度:项目直接利润(机电产品销售)归于驻外机构,间接利润(工程建设、运维服务等)归于母公司中国港湾,由中国港湾对机电分公司实施项目业绩考核和奖励。这种考核制度保证了驻外机构的直接利润不会被机电分公司瓜分,打消了其顾虑,从而提高其项目合作的积极性。由此,驻外机构和机电分公司的目的得以统一,出发点由各自利益转变为团队整体利益。
(3)理念一致
       首先,团队成员客户服务理念统一为“针对客户痛点提供一体化解决方案”。机电集成业务板块的经营目标不是单纯为了卖出机电产品,而是深挖客户痛点,针对客户的潜在需求提供持续完善的解决方案,从而增强客户黏性。
       其次,树立学习观念。业务领域不断拓展、知识技术更新速度加快,要求团队成员必须持续提高自身知识储备和业务技能水平,才能保持团队的竞争优势。一方面,营造团队学习氛围,敦促驻外机构员工不断向机电分公司专业人员学习必备的专业知识和技能;另一方面,也迫使机电分公司专业人员努力提升自身业务水平,保证自己的知识深度和精度能够持续满足项目工作及驻外机构员工的学习需要,避免出现支援平台无法提供资源支持的情况。再次,树立合作共赢理念。贯彻中国港湾“构建生命共同体、利益共同体”的合作共赢理念,对团队成员进行情、理、利说服,让他们认识到项目合作的收益大于“单打独斗”的收益,从而主动采取有利于合作的行为。
(4)业务行动一致
      认知、目标和理念一致保证了团队成员业务思维方式一致,但团队能否高效合作最终依赖于业务行动一致。只有业务行动一致,项目团队才能实现高效运转:驻外机构积极收集并及时、准确反馈市场动态、客户需求等相关信息,根据实际需要向机电分公司寻求资源支持,这些信息通过微信群、呼叫平台等信息化手段及时在团队成员间传递;机电分公司整合人才、技术等资源,以最快速度给予回应——团队成员间相互信任,坚信对方能够从团队整体利益出发给出最优判断并提供最合适的支援,从而各尽所能地共同推进项目顺利开展。
(5)高度信息共享
       信息共享效率的提升需要同时打破物理和心理障碍。一方面,通过搭建稳定的信息共享通道,使信息共享及时、高效并形成常态。通过微信群和内部呼叫平台,有效提升了团队双向沟通和信息共享水平,从而提升项目团队决策的科学性和项目执行的主动性、准确性。另一方面,通过树立合作共赢的理念,使驻外机构认识到信息共享的重要性和必要性,从而积极主动地促成信息共享和项目合作。“软件”和“硬件”的相互协同,使团队信息共享水平得以大幅提升。


3. 虚拟项目团队文化作用机理
       中国港湾虚拟项目团队文化对跨部门合作的正向促进作用可以概括为打破沟通障碍、重塑合作理念、建立信任、达成业务共识与行动一致四个关键步骤(如上页图2所示):一是通过营造学习氛围提升团队成员知识和技能,通过建立信息共享通道打破团队沟通障碍;二是通过树立合作共赢理念提高团队成员合作积极性,通过统一客户服务理念达成团队成员业务思维方式一致;三是随着团队文化建设的深入推进,逐步建立起团队信任;四是通过在业务思维方式和行为方式上达成共识,实现团队成员的认知一致、能力匹配和行动一致。■

   顶(85)  踩(82)   查看次数:(282)   
 
    更多>>>
  本刊特稿
·加强务实合作 实现共同发展(2022-3)
·甄别“独角兽”(2022-3)
·以系统观念 统筹推进数字经济发展(2022-3...
·布局工业元宇宙(2022-3)
·重战略执行 求行动实效(2022-2)
·碳中和背景下的绿氢洞察(2022-2)
 
 
    更多>>>
  管理论坛
·企业文化的“易”与“不易”(2022-3)
·党建工作在国有企业管理中的价值运用(2022...
·抽丝剥茧 参破内卷(2022-3)
·中国质量奖上不了“热搜”的冷思考(2022-2...
·莫让内控成了“皇帝的新装”(2022-2)
·对国有企业巡视工作的几点思考(2022-2)
 
 
 
    更多>>>
  管理批判
·肯德基盲盒营销:从“盲区”到“雷区”(20...
·数智驱动管理决策困境(2022-2)
·韩都衣舍,掀起你的盖头来(2022-2)
·消费者眼里的三只松鼠(2022-1)
·水井坊能否和“茅五”拼刺刀?(2022-1)
·警惕领导力软弱的五种情形(2022-1)
 
 
    更多>>>
  案例·实务
·顺丰:因势谋变 守正创新(2022-3)
·美的:从成本领先到创新驱动(2022-3)
·擦亮四块玻璃 打造南玻品牌(2022-3)
·资源枯竭国有煤矿的转型重生 ——以开滦集...
·余吾煤业六步六法人才管理模式(2022-2)
·希音打造快时尚跨境电商品牌(2022-2)
 
 
 
    更多>>>
  盈利模式
·周庄:打造“中国第一水乡”(2020-07)
·盈利原理 ——透视商业的本质(2014-04)
·探索制造业服务化之路(2014-04)
·黄太吉煎饼的盈利逻辑(2014-04)
·用现金流模式检测盈利模式的“质量”(2014...
·新东方盈利模式的先天性缺陷(2014-03)
 
 
    更多>>>
  封面文章
·党建引领企业高质量发展(2022-3)
·将中国智慧引入战略创新(2022-2)
·改革创新引领数字化革命(2022-1)
·在转型发展中实现企业与城市和谐共融(2021...
·畅通供需大循环 谱写事业新篇章(2021-11)...
·搏击商海立潮头 风雨兼程铸辉煌 ——记全国...
 
 
 
    更多>>>
  管理创新
·老字号叉车品牌系统升级(2022-3)
·打造“世界的东方雨虹”金字招牌(2022-3)...
·打造名优产品 促进品牌增值(2022-3)
·潍柴集团:“四位一体”高技能人才培养模式...
·嘉利特荏原的“三标”之路(2022-2)
·共生共建型供应链管理模式(2022-2)
 
 
    更多>>>
  方法
·质量管理四大法宝(2022-3)
·如何提升管理类公文写作能力(2022-3)
·七方法助力总部功能发挥(2022-3)
·基于全生命周期的科研项目评价与激励(2022...
·三类研究报告的写作技巧(2022-2)
·集团管控三分法辨析(2022-2)
 
 
 
    更多>>>
  企业信息化
·智能化赛道的竞争焦点(2022-2)
·汽车制造业的数字创新(2022-2)
·从企业实践看人力资源共享转型(2022-2)
·业务中台补齐数字化能力短板(2022-1)
·ERP厂商如何探寻发展良机?(2022-1)
·数字化升级四阶段过程模型(2022-1)
 
 
    更多>>>
  理论·前沿
·直播电商分析与优化 ——基于福格行为模型...
·股票市场视角下的企业家精神(2022-3)
·第一创业战略性企业社会责任与可持续发展(...
·优化总部功能,助力海南自贸港建设(2022-2...
·基于道本管理的员工软实力构建(2022-2)
·科研项目实施体系三个维度与三种成分(2022...
 
 
 
 
国务院国有资产监督管理委员会 国家发展和改革委员会 中华人民共和国商务部 中企联合网 中国投资协会 中国工商协会 中国钢铁工业协会 中国国家企业网
中国电力企业联合会 中国经济网 人民网 新华网 中国网 央视国际 中青网 中国日报 中经网 《经济管理》杂志
 
加入理事会 | 市场活动 | 刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们
投稿邮箱 :qyglzz@263.net.cn    Copyright 2011, 版权所有 www.cecm.net
京ICP备12008127

京公网安备 11010802023979号