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    管理批判    
  警惕领导力软弱的五种情形(2022-1)  
企业管理杂志 发布时间:22-04-24        
   

针对性施策能力弱的领导者,犹如手握大权但又医术低劣的庸医,胡乱开药,结果贻误病情,甚至误人性命。


文|叶志桂



关键词:领导力  领导力软弱  领导力建设  领导者决策

      在外部环境动荡和不确定性大幅加剧的形势下,组织对领导力的要求更加凸显。提升领导力一方面要从正向维度寻找“好标准”对照提升,另一方面也要从负向维度寻找“坏标准”为领导力建设划下底线,防范领导力沉沦。在领导力建设过程中,以下五种典型的负向情形值得组织及其领导者警醒,以防出现领导力致命缺陷,给组织造成重大甚至是灾难性影响。

一、缺乏组织前行的方向感
      方向感是领导力的内在要求。前瞻性的方向感是卓越领导者带领组织迈向成功的必要条件,如毛泽东提出“农村包围城市、武装夺取政权”道路,为中国革命指明了方向;邓小平提出“改革开放”之路,为社会主义现代化建设指明了方向。华为创立者任正非要求企业领导者“要看得见十年、二十年以后的未来”。华为在频繁打击下仍然能屹立不倒,也源于其超前的方向感,如超前布局海思芯片等备胎计划。
       缺乏方向感是领导力软弱的重大表现。方向感的缺失不仅让组织迷失前行的目标与方向,让组织陷于迷茫、混沌之中,也会使得领导者丧失领导力的关键来源——被追随。缺乏方向感对组织发展影响重大,会造成人员流失、业务流失和发展机会流失,使得组织最终被社会所淘汰。这方面的案例不少,如曾经的电脑巨头“王安电脑”由于未能洞察和把握电脑个人化趋势而迅速走向没落,昔日通信巨头诺基亚未能顺应手机智能化趋势而跌落圣坛,胶卷大王柯达由于未能把握数字化趋势而走向破产。
      方向感缺失的典型表现主要有以下三个方面,见图1。

 


      一是领导者没有思路。讲话靠秘书,思路靠下属。对主责主业、事业发展、工作方案缺乏清晰思路。平时不注重调研,仅是走马观花,对行业发展趋势、组织优劣势缺乏深入研究,思路零散、碎片化,缺乏系统性。
      二是领导者决策缺乏定力,容易受外界影响。战略规划等大事项常拿捏失准、经常调整,致使组织不断忙于学习“新”战略。小事也常犹疑不决,瞻前顾后。领导者缺乏定力会给员工工作造成困扰,使员工陷入进退失据境地。
      三是领导者制定的愿景和目标令人费解,不接地气。这些愿景要么拗口难懂,要么容易引起歧义,或者根本就难以实现,导致作为组织方向关键载体的愿景和目标失去应有的引领作用。因此愿景目标仅在提出时好奇热闹一阵,而后便逐渐淡出员工内心,甚至连领导者自己也不大提及,深层原因在于自己对愿景目标未有清晰思考。

二、未能培育优秀的企业文化
      企业文化多由创业者或其领导者倡导和建立,是其价值观、人格和意志的集中体现。优秀领导者通常能建立优秀的企业文化。领导力弱的组织或领导者常被抨击的一个事实在于“缺乏(优秀)企业文化”,这一方面使得组织凝聚力弱,无法凝聚员工,另一方面又会导致员工普遍焦虑、无助,使得组织对内外部风险和机遇日渐麻木。
      具体地说,领导力弱的领导者建立的企业文化往往有以下三方面典型表现。
      一是文化冲突。从内部看,表现为倡导的文化与践行的文化冲突或背离。给组织成员的感觉是“说一套,做一套”“表面一套,实际一套”,深为组织成员所反感。从外部看,表现为领导者践行的   文化与社会主流趋势相背离,即该文化代表的是落后的或不被认同的文化。
      二是文化分裂。组织内小团体盛行,组织碎片化严重,人心涣散,难以形成合力。尤其值得注意的是领导者自身也形成了一个核心利益小团体。
      三是文化漠视。领导者不仅很少在公开场合理直气壮地宣导企业文化,而且对于在企业中频繁出现的与企业文化价值观不符的现象,采取置之不理的态度。
价值观是企业文化的基石,未能培育优秀的企业文化,归根到底在于企业领导者缺乏独特、有深入洞见的价值观。
      究其原因,一是不善思考。个人经历平淡、不善思考往往导致其难以提出令人信服的企业文化要素。需要指出的是,岗位多并不一定就代表经历丰富。如果缺乏经历风雨,缺乏贡献担当,再多的岗位经历也只能是摆设,无助于拓展思考的深度和广度。
      二是个人私心过重,德不配位。领导者漠视员工利益、损害组织利益,那么作为企业文化载体的愿景、目标及行为准则等,就难以获得众人认同。
      三是所提炼的企业文化不接地气。在形式上提炼的文化要素“脱离时代,脱离环境,脱离员工”。要么文化跟不上时代,“不知有汉,无论魏晋”,形同自娱自乐;要么脱离环境、脱离员工,“虽外部水深火热,然内部歌舞升平”。
      四是在处理文化的继承上进退失据。在组织创始人退位或是主要领导者更替后,继任者未能有效处理好文化继承与发展的关系,或为“标新立异”而全盘否定,或对原有文化原封不动、照搬照收。文化继承上处理不好会导致新文化和原文化断裂,或是现有文化以及外部环境变化与员工期待脱节,见图2。



三、缺乏精准定位问题的能力

       找准了问题的真正所在就等于问题解决了一半。在纷繁复杂的情况下,迅速找准问题,是对领导力的重要考验和要求。领导力弱的领导者找不准、看不清问题,看似忙忙碌碌,然不得要领,常越忙越乱,越乱越忙,耽误问题处理良机,让问题变得越来越严重,甚至发展到无法收拾的地步。
       领导者缺乏精准定位、精准识别问题能力,主要有以下三方面表现。
       一是缺乏发现问题真相的能力。找不到问题的“真源头”,辨不出问题的“真要害”。一般而言,复杂局面出现的背后,往往问题一大堆,但破解该复杂局面(问题),往往只在于一个或若干个核心问题。领导者必须有“火眼金睛”,才能迅速从复杂局面中发现真正的问题,找到问题症结。进一步,在问题还处于萌芽阶段时,“发早发小”“抓早抓小”,不要等问题演变为重大问题甚至不可收拾时才匆忙出手。
       二是缺乏直面问题的“魄力”。出现这种情况的原因复杂,或出于忌讳打破已有利益格局,或出于“怕担责”的心理(如非自己任上发生的问题),以及想“逃避责任”(如自己任上发生的问题)的考虑。直面问题的魄力与环境复杂性及面临问题的严重程度直接相关,如打破利益格局阻力越大,则相应对领导力要求也就越高。比较棘手的情形是领导者本人就是问题的症结,这将使识别问题变得 “复杂化”,因为将枪口对准自己很艰难,但又很重要。诚如任正非所说,只有长期坚持自我批判的人,才有广阔的胸怀;只有长期坚持自我批判的公司,才有光明的未来。领导者应该不回避问题、不逃避责任、勇于承认错误并做出新的决策。领导者缺乏直面问题的魄力会极大贬损领导力,导致不良风气上行下效,层层掩盖问题、回避问题,不利于将问题化解在萌芽状态。
       三是缺乏对组织的使命感。稻盛和夫认为,缺乏使命感就可能在经营活动中“好逸恶劳”,从而“酿成大错”。因此,使命感不足的人不会真正关心组织发展,更遑论用心、细心去分析、识别和精准定位问题,进而采取措施解决问题。

四、针对性施策能力弱
      领导者既要抬头看天,又要带领团队小心脚下,采取措施克服前进道路上的各种艰难险阻。在此过程中,是否拥有针对性的施策能力显得至关重要。此时,针对性施策能力弱的领导者,犹如手握大权但又医术低劣的庸医,胡乱开药,结果贻误病情,甚至误人性命。
       针对性施策能力弱,主要有以下四方面表现,见图3。
       一是措施生搬硬套,不符实际。自己没有深入思考或懒于思考,仅是简单机械地套用别人的经验,照抄别人的办法。典型的如人才培养、使用问题,一些企业为应对人才短缺,简单套用其他单位“人才年轻化”战略,结果不仅造成人才断层,破坏了人才的梯队结构,更为不利的是造成人才流失,反而加剧了人才短缺。
       二是措施避重就轻,不及要害。组织在面临重大转型或是遭遇内外部重大困难时,往往面临艰难的选择,此时需要领导者进行重大政策调整。但领导者如果缺乏勇气,缺乏“我将无我”的大无畏魄力,则可能避重就轻,采取绕开“难”问题、回避“硬”骨头的退缩做法。
       三是措施施行不计后果。采取蛮干、下猛药的方法以期能短时间内见效,而不管该措施有多大的副作用,如是否会损害企业的中长期发展。经常的情形是问题在形式上解决了,却埋下了更大的隐患,所谓“治好”不过是回光返照。不计后果的施策行为,在职业经理人层面有一定市场,尤其在经营情况恶化或趋于恶化时,有些缺乏职业道德的职业经理人会采取这种铤而走险的方式。背后原因也与其主管部门的评价导向有关,如简单看指标是否达成,简单看是否在“做事情”,而不是看是否在“做对的事情”,深层原因在于拥有“评价权”的部门对经营情况不甚了解,或仅是虚位履职、形式履职所致。
       四是措施泛化,平均使力,似面面俱到,但效果却如蜻蜓点水,无关痛痒。这种缺乏靶向的措施,最终将把更多的小问题“培育”成大问题,从而恶化组织发展环境,贻误组织发展。

五、发展稳定性差
       许多企业兴得快,败得也快。一些企业在发展的高峰期即埋下失败的种子,而后便陷入苦苦挣扎,甚至干脆就倒在发展的高峰期,梦幻般呈现“眼看他高楼起,眼看他高楼塌”的巨大反差。这种发展的大起大落不仅给企业可持续发展带来巨大挑战,也会极大贬损领导者的领导权威,因为它传递给组织成员的强烈信号是“追随他(她)很危险,很不安全”。事实也是如此。不得不说,经营大起大落、发展稳定性差是领导力建设的一个重大不足与缺陷。
       为什么会出现发展大起大落的情形呢?主要原因既有战术层面的冒进、失误和不负责任,也有战略层面的把握失准。战术层面的失误在于组织发展过于侧重短期考虑,甚至采取杀鸡取卵、竭泽而渔的做法,这也与上述针对性施策能力差、采取措施不计后果密切相关。而战略方面的根本性原因在于领导者的战略视野狭窄。
具体地说,主要有以下几方面情况,见图4。


       一是错把小机会看成大机会。企业刚成立时规模较小,一个小机会即可养活企业。但随着企业逐渐壮大,原有市场空间就会显得过于狭小,如果抱残守缺,因循守旧,则可能在新的发展时期和新的发展平台上跌落神坛。
       二是错把阶段性机会看成长期性机会。市场上一些偶然性的、阶段性的机会,赶上了算好运,但如果误把“运气”当作“规律”,守株待兔,甚至踩错节点,则有如再入虎口,导致前功尽弃,大起大落。如UT斯达康就是一个典型案例。该企业曾被视为通信设备企业成长典范,被美国《商业周刊》遴选为全球成长最快公司(2002年)、《财富》1000强企业(2004年),然旋即陷入了巨额亏损(4.3亿美元,2005年),创始人也被迫黯然离职(2006年)。其重要原因是该企业在利用行将淘汰的“小灵通”技术取得暂时成功后,未及时转型升级,待企业“迟滞发展”问题显现,再着手转型为时已晚,终被市场淘汰。
       三是错把别人的机会看成自己的机会。看到别的行业发展好就眼红,盲目跨界、多元化发展。前些年匆忙进入矿产行业、光伏行业、房地产行业而倒下的企业不在少数,其中就不乏在当地或行业内响当当的大中型企业。
       四是错把陷阱看成机会。“不小心”踏入了伪装成机会的陷阱,或明知是陷阱还“大胆”进入。这种情形对于那些短期内急于扩张规模或是凭借野路子做“别人不敢做”的事的企业而言,有一定普遍性。然而,快速发展仅凭大胆是远远不够的,否则大胆终将成为鲁莽。缺乏深厚的经营积累,“蛇吞象”将造成自身难以消化。这几年一些大型企业尤其是民营企业破产倒闭,甚至是规模体量更大的中小银行破产重整,背后不少都有盲目扩张甚至违法违规经营,进而“踩雷”“爆雷”的身影。■

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