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    管理创新    
  “六化”激发国企经营活力 ——以某国有润滑油公司体制机制改革创新实践为例(2022-1)  
企业管理杂志 发布时间:22-04-24        
   

文|王栋



关键词:国企改革  润滑油公司  体制机制  优化经营    “六化”为核心  激发活力

       党的十八大以来,全国国有企业改革进程逐步加快。随着《关于深化国有企业改革的指导意见》等一系列指引文件的出台,形成了具有中国特色的国有企业改革“1+N”政策体系,为国有企业,特别是商业类国有企业进一步深化改革,破除体制机制障碍,实现做强做优做大提供了根本遵循。本文所探究的某国有润滑油公司(以下简称A公司),2018年起作为试点单位,参与了国资委国有企业深化改革“双百行动”计划,特别是通过2020年度实施以“六化”为核心的体制机制改革,激发了经营活力,在新冠肺炎疫情背景下,取得骄人业绩。

实施改革的背景
       近年来,A公司经营规模虽保持持续增长态势,但增速有所放缓,经营规模和效益水平相对稳定,与中国经济高速发展的时代背景不符,内部经营成本居高不下。因此,面对日益复杂的经营局面,A公司清醒认识到唯有深化改革,以变革应对发展挑战,才是创新发展之道。而“六化”改革正是在这一背景下采取的行之有效的管理变革行动。
       一是深化国企改革,落实“双百行动”试点工作的需要。作为国有能源集团的一家二级子企业,A公司经上级推荐、国务院国有企业改革领导小组审定,于2018年8月入选“双百企业”名单。结合企业实际,深入推进综合改革,在改革重点领域和关键环节率先取得突破,着力打造成为国有企业改革“尖兵”。
       二是贯彻上级部署,实现“世界领先”战略意图的需要。2020年,A公司所属集团正式提出了“打造世界领先洁净能源化工公司”的战略愿景。作为石油化工行业最具市场化的一类产品,A公司不仅肩负着将润滑油业务做强做优做大的使命,更肩负着支持和诠释集团公司品牌价值和经营理念的样板作用。实施“六化”改革,创新管理机制,巩固在国内市场的主导地位,并提高全球化经营能力,是A公司践行“打造世界领先”战略的必然选择。
       三是解决发展瓶颈,构建“高质量发展”机制的需要。当前润滑油市场正面临新的变化,基础油资源整体过剩,市场化竞争更加充分和激烈,同时,“互联网+智能化”迅速发展,客户需求日趋多元化,更需要深化调整管理体制机制,加快运营和管理的优化和提升。作为一家拥有辉煌历史的国有企业,通过改革创新发展已成为A公司重要文化基因,内部改革阻力相对较小,有利于改革实施。

“六化”改革的目标
      按照集团对A公司的战略构想,重新审视体制和机制运行中存在的不足,认真查找经营和管理中存在的问题,思考企业未来改革和发展的方向。重点要解决以下六方面问题。
      一是现有体制机制制约系统性优势发挥。A公司原有运行管理模式比较多地突出了各商品及业务的专业属性,缺乏对于生产、销售资源的统一调度和资源配置,特别是多个专业公司在同一地区或针对同一客户做开发,存在“九龙治水”现象,资源的统一调配和利用效率不高,存在渠道重复建设,仓储、物流费用居高不下等问题,影响了市场竞争力的发挥。
       二是内部资源缺乏统筹利用。作为国有大型能源集团的一员,内部有庞大的资源优势可供A公司宣传和扩大经营所用,需要与集团公司系统内单位进一步强化合作、支持、协作关系,并按市场规律办事的原则,选择适当合作方式,用经济手段激发相关人员的积极性。
       三是公司内部机构间的管理关系有待进一步理顺。内部研产销一体化的运作管理模式有利于专业特色的小产品、小业务的发展,但不利于主流产品、业务和规模化发展。企业之间过多的差异性,导致业绩缺乏可比性,责权利不对等,不易形成高效的资源配置。
       四是营销体制机制与市场需求不相适应。存在初装油市场开发强,后市场开发相对较弱;专业化营销强,属地化销售弱;直销渠道较强,分销渠道较弱;大客户开发强,小散客户开发弱;工业油开发强,交通用油开发较弱;在利用加油站资源以及与互联网结合营销方面较弱等问题。
       五是绩效考核缺乏市场化的激励机制保障。重点强化考核激励机制在促进企业价值引领创造方面的引导作用,增强指标的可比性,推进统筹优化、量效兼顾、降本节费、科研成果转化等。
       六是内部管理流程长不利于风险管控。A公司业务类型多样,内外接触面大,管理不够细化,制度执行的刚性较差,造成经营中的风险漏洞多,需强化内控防控体系、风险防控流程及法律保障系统建设。

以“六化”为核心的改革探索
       基于上述现状问题和发展目标,A公司提出“坚持 ‘系统化’与‘专业化’相结合的原则,按照系统化运作、区域化经营、专业化服务、平台化支撑、属地化管理、市场化保障的模式,重构现有运营体制,实现体制融合。优化内部运行,提高运营质量;强化统筹,实现机关向基层赋能;发挥系统化优势,打造特色营销体系,形成不能低成本复制的营销模式;推进线上线下业务融合,打造差  异化竞争力;完善客户服务,实现与客户共赢”的“六化”改革目标。发挥优势强项,调整改进弱项,提升公司市场竞争力,实现公司可持续发展。
1. 系统化运作
       一是思想引领,形成改革发展共识。理念建企,思想先行。A公司发挥党的领导作用,坚持党对国有企业的领导是重大政治原则和建立现代企业制度是国有企业改革的方向,两个“必须一以贯之”。坚持党的建设和深化改革同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展,充分发挥各级党组织“把方向、管大局、促落实”作用。在公司内部开展“怎么看、怎么干、怎么办”大讨论,将公司面临的问题分析清楚、讨论透彻,使改革的方向和精神成为广大员工的基本共识,发动和引领干部员工,坚持问题导向、实事求是,以解决实际问题为核心,共同推进“六化”改革落实落地。
       二是上下协同,实施全产业链优化。对机关部门组织架构和职能进行调整,重新明确职责,强化市场、生产、科技、财务等业务线条化管理,推进体制与机制改革的相互促进。建立分工明确、职责清晰、风险可控、考核到位的管理体系,体现“经营服从于管理,管理服务于经营”的理念,为基层运营赋能。
       三是价值为先,实现经营价值最大化。建立价值管理理念,将经营价值最大化作为经营决策的重要衡量指标,对市场营销、投资建设、科研项目等建立价值评价模型,在实施前事先评估价值水平,优中选优,选择最为适宜的方式,尽可能低的成本代价,达到预期的业绩目标。
2. 区域化经营
       一是分区经营,提高管理决策的效率。以市场为核心,以科技为支撑,以生产为保障,以风控为前提,构建区域分公司,实现区域化经营和属地化管理,推进系统化运作。将原有分散在全国各地的17家二级单位,根据产能布局和市场分布,按照地理区域就近集中原则,设立华北(北京)、华中(武汉)、华东(上海)、华南(广州)、西南(重庆)、西北(郑州)及东北(天津)7家区域分公司,统筹区内经营业务。使得各个区域内均有生产工厂和区内省份的销售机构,保证了区域之间经营的可比性。
       二是充分赋能,统筹区域运营管理。授予区域分公司充分、必要的权限和职责,赋能、压实区域分公司责任。明确区域分公司是A公司的派出机构,是区域生产经营的实体。以市场销售为核心,统筹负责区域内生产经营、技术支持和管理,对区域内市场占有率和效益提升负责。适当增加运营管理权限,增强区域统筹能力,促进区域市场统一协调发展。各区域生产职能分离,各生产单位实施独立核算,由公司生产运营调度指挥中心统筹管理生产计划。
       三是系统优化,提高市场响应速度。打通原有专项商品仅由专项商品生产单位销售的业务模式,按照公司市场部制定的总体策略,负责区域内的全方位市场营销工作,包括大客户开发等。由公司计划部门统筹安排和部署生产计划,负责区域内生产经营的管理和协调,包括生产组织、跨区调拨、订单、物流及仓储。由区域分公司负责组织和调配区域内技术支持工作的实施及管理,并开展区域内党建、财务、人事、安全环保及风险防控等管理工作。上下分工合作,给予市场一线必要的经营决策权,提升经营运作的效率,同时总部机关做好顶层设计,发挥统筹协调作用,在为一线赋能的同时,监督和约束一线经营运作,向战略实现共同努力。
3. 专业化服务
       一是服务赋能,强化“铁三角”团队。进一步强化技术支持团队建设,形成以区域化为主,专业化为辅的技术支持体系。整合技术支持与技术服务职能,建设面向客户的技术服务平台,为销售业务、经销商及用户提供技术支撑,统筹专项业务、海外业务的技术支持,实施联量计酬的考核激励机制。建立面向客户的技术服务平台,将公司产品、服务及业务集中向客户展示,重点解决客户关注点,提供线上投诉咨询、自助查询、用油助手、线上销售等功能,通过服务平台建设,逐步推进企业向服务转型。
       二是引领行业,打造差异化竞争优势。按照“高端创品牌、中端创效益、低端创销量”的营销理念,充分利用系统内资源,制定差异化的营销策略,包括合作机制、价格策略,用于指导销售业务,形成针对不同产品线、不同客户群、不同场景营销所需的细分策略,力求在各领域建立更强的竞争优势,提升商品价值创造,打造具有自身特色的润滑油营销体系,形成竞争对手无法低成本复制的竞争优势。
4. 平台化支撑
       一是整合资源,发挥内部平台优势。全面梳理系统内单位优势资源,分别制定相关的合作方向和资源互补业务开发模式。特别针对前期劣势的车用油市场,结合特有的加油站销售资源,同油品销售公司展开深度合作,从加油站、商客资源、新零售等多个方向共同发力,通过“轻润组合”“油润互促”“非非互促”,共同提升市场销量,共赢发展。同时,针对战略大客户、国际市场开发以及少数高精尖专项产品业务,进一步集中专业化优势资源,提高技术引领、营销协作效率,坚持“项目制+名单制”管理,加快重点项目突破,不断扩大规模,提升影响力。
       二是健全后台,完善信息化能力支撑。价值管理离不开数据支持,以“互联网+”理念,建立健全数字化运营能力。建立完善适应于区域化经营和属地化管理的数据分析核算能力。建立各省营销机构的虚拟核算主体,实现省级机构的效益、收入、成本、费用数据独立核算,形成内部对标、横向对比的赛马机制,为业绩考核提供精确的数据支持。同时,利用信息化手段进一步赋能市场,搭建APP,为客户提供价值。
5. 属地化管理
       一是压实责任,充分赋能区域管理。机关对区域分公司的管理进一步体现“放、管、服”,按照权责对等原则,给予区域分公司一定的定价权、费用使用权、人事权等,强化区域分公司对于区域运营和发展的责任和目标管理。梳理“放管服”清单:放权事项95项,管控事项114项,服务事项72项,与内控、管理考核相结合,充分赋能基层,做实区域分公司统筹本区域生产经营管理工作的职能,利用正向激励手段,充分调动基层管理人员的主观能动性,实现“区域化经营”的目标。
       二是联系实际,精准实施现场管控。围绕公司价值最大化的目标,内外部相结合,实现经营效益的提升和市场份额的拓展。对内,眼睛紧盯价值创造过程,努力减少非增值部分开支,优化提升人、财、物等内部资源使用效率,推进降本节费增效。对外,主动出击积极竞争,广泛寻求合作,全面拓展市场,提升销售规模,拓展市场占有份额和影响能力。开源节流、多措并举,全面提升公司经营活力和竞争能力,实现全面可持续发展。2020年梳理91个大类、280余项降本节费措施,从科研、生产、物流、管理费用等多个角度优化开支。
       三是聚焦风险,细化经营风险控制。以内控管理为核心,聚焦经营管理过程中的各类防线,通过“六化”改革,在赋能的同时,将风险管理的要求同步设计、同步实施、同步建设。建立以党委巡察、内部审计等为主,结合党建考核、行政管理、人事监督、HSSE管理、质量管理等要求的“整体安全观”,在充分识别风险、完善风险管控、落实风险降级措施的基础上,形成“大监督”格局,全面强化风险管控能力。
6. 市场化保障
       一是市场化考核机制保障。建立“一主三辅”考核体系,以量效经营指标考核为主,比学赶帮超、对标、专项激励为辅,强化对经营实体契约化考核管理,以销量、效益为核心制定差异化激励考核办法,体现高端用油、交通用油、重点项目突破导向,加大激励力度。聚焦价值创造和贡献,发挥考核导向作用,激励各单位在降本节费、扩销拓市、成果转化、优化运营等环节提质增效。深化全员目标责任制管理,在生产、销售、科研各板块全面实施联量联效联质计酬,促进业务与改革共同平稳推进。
       二是市场化用工机制保障。深化“三项制度”改革,逐步推进在业务单位实施职业经理人制度,健全适应公司发展特色的职业经理人管理体系。组织实施薪酬制度体系的重新设计,建立和完善市场化薪酬体系。深化贯彻“人才强企”战略,以打造“三强型”干部为核心,以贯通人才成长通道为重点,打造“忠诚事业、专业领先、结构合理”的人才队伍,为改革与发展提供人力资源保障。探索实施职业雇员管理,打造更加市场化、职业化的人力资源体系和机制,为企业发展赋能。
       三是市场化经营理念保障。构建内部市场化运行机制,实现内部单位间结算市场化,通过明确内部资源定价,规范内部产品调拨、内部服务支持、差旅成本等内部结算机制,强调预算、计划管理的刚性,增强内部单位经营运作成本意识,逐步建立内部经营运作的市场化机制,促进经营管理效率和效益提升。■

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