文/姜建
关键词:娃哈哈 六制 扁平化组织 条块结合 资源型平台
杭州娃哈哈集团有限公司(简称娃哈哈)通过实施部/厂长、流程经理、目标经理、产品线经理、项目经理负责制和事业部经营承包制,打造扁平化的组织结构和高效协同的组织运行机制,增强企业快速响应市场的能力,支撑集团业务多元化发展。
一、部/厂长负责制
1. 构建扁平化组织结构
随着集团业务版图的拓展,不断衍生出新的业务板块和经营模式,传统的职能型组织结构及运行机制已经不适应企业多元化发展的需要。为此,娃哈哈从2016年开始实施组织结构和运行机制变革,将集团26个职能部门、70个生产工厂、40个销售片区调整为条状的业务线管理与块状的部门管理、片区分公司管理相结合的扁平化组织模式,裁撤重叠、冗余的中间管理机构,由部长、厂长(经理)全权负责本部门(单位)的人员和业务管理。集团公司年初直接与各部长、厂长(经理)签订年度经营责任书,年底根据各部门、工厂、销售片区的生产经营绩效考核情况,兑现相应的年终奖和干股分红。扁平化的组织结构促进了各生产经营业务单元灵活、高效运行,降低了企业整体运营成本,提升了企业快速响应市场的能力。
2. 打造“6+N”资源支持平台
娃哈哈将原来的销售、市场、研发、采购、技术、工艺、质量、进出口、投资等职能部门,按照业务流程整合为销售、研发、采购、产销调度、物流、售后6个后端资源型平台,以便将各类资源精准快速地配置给前端生产经营业务单元,使之更加灵活地应对市场、服务客户。企管、人力资源、财务、办公室等管理部门则通过提供制度建设、教育培训、资金计划、风险管控、后勤保障等服务,持续为各事业部、工厂和销售片区等生产经营业务单元赋能。
“6+N”资源支持平台将过去的上下级职能管控关系转变为后端平台对前端业务单元的服务支持关系,让各业务单元能够集中精力组织生产、开发和维护市场。
二、流程经理负责制
针对原有的以专业化分工为基础的纵向部门职能管控型组织结构横向协作能力差、市场响应速度慢的问题,娃哈哈从2017年启动以市场为导向的端到端流程型组织建设,通过构建战略规划、研发管理、供应链管理、生产管理、营销管理、质量安全管理、人力资源管理、财务管理、客户服务管理、新建项目管理10个一级流程及100多个业务子流程(二级流程),搭建链接各业务系统的流程管理平台(BPM),横向打通各部门、岗位之间的“职能墙”“专业墙”和“信息孤岛”,形成快速响应市场、业务高效协同的流程型组织运行机制。
为匹配流程型组织运行机制,娃哈哈实行流程经理负责制,将一级流程和二级流程负责人分别纳入集团部门和子公司科室负责人序列考核管理。流程经理是流程管理的策划者、组织者、推进者和协调人,负责沟通协调公司各部门,拟定各类业务流程制度、绩效指标并进行相应的考核评价,管理流程团队并承担提升团队及其成员绩效的责任。
三、目标经理负责制
2019年,娃哈哈上线目标管理信息系统,通过对全集团目标管理要素的系统梳理,按照“目标制订-目标分解-目标执行-目标监督考核-目标修正与改进”的目标管理五步骤,形成目标管理闭环机制。
2020年年初,娃哈哈聘任并授权80名目标经理,对应负责集团80项年度一级目标任务的自上而下逐级分解、传导、落实,将集团战略目标转化为可执行的具体指标和实际行动,实时跟踪监督、考核评价各项目标任务承接部门(单位)及责任人的目标执行进度、完成质量和工作表现等情况,及时帮助其分析目标执行过程中出现的各种问题并制订改进措施、计划。
通过实行目标经理责任制,提升了集团目标管理工作水平,促进了集团各项目标任务的有效落实。2020年,集团公司各类目标任务达成率为96.7%,较上年提升15%。
四、产品线经理负责制
为提高创新产品的研发质量和效率,丰富公司产品线,不断培育新的经济效益增长点,娃哈哈在原有产品体系之外,设置了康有利、桶装水、茶饮店等新产品线(如图1所示),由集团公司聘任产品线经理并授权其组建产品线运营团队。产品线经理可以在全集团范围内挑选研发、采购、品牌管理、生产管理、营销、市场推广和客户服务人员组成产品线团队,全权负责新产品从研制开发到上市运营的全流程工作,并对产品线运营绩效负责,这是娃哈哈“平台+团队”内部创业孵化机制的一种主要形式。
娃哈哈将产品线经理纳入部门负责人序列考核,实行产品线经理及其团队成员收入与所创经济效益直接挂钩的激励政策,对于技术含量高、竞争力强、市场前景好的创新型产品实行优先投资、量产及加大营销推广力度等资源倾斜。
通过实施产品线经理负责制,不断推出高技术含量、高附加值新产品,丰富了娃哈哈的产品种类,优化了产品结构,新产品对集团公司的营收和利润贡献率持续提升。2020年,康有利产品线团队销售收入5.5亿元,桶装水产品线团队销售收入8亿元,桶装水技术服务团队业务收入5000多万元,奶茶产品团队完成400家店面布局,均超额完成年度既定目标。
五、项目经理负责制
娃哈哈每年度都会面向全体员工征集管理和技术创新、新产品开发、节能减排、产品质量和设备性能提升等方面的项目立项,各部门及各层级员工均可申报项目课题。立项申请经集团公司技术委员会评审通过后,由集团公司批准立项,聘任项目经理并授权其组建项目团队。项目经理是项目策划和执行的总负责人,拥有项目团队组建和人员考核管理、研发资金支配、技术决策、物资采购、成果申报等相应权力。
项目经理负责制有效调动了员工创新创业的积极性和主动性,激发了企业的内生动力和员工潜能,全面促进了企业管理、技术和经济效益水平的提升。如娃哈哈自研菌种项目团队成功研发出十几种具有完全知识产权的益生菌,建立了拥有3800株菌株的菌种资源库,菌种拥有量及资源收集量居国内同行业前列,摆脱了对“洋菌种”的依赖,为集团研发益生菌系列大健康产品提供了有力支撑;同时,相继研发出γ-氨基丁酸、降压活性肽、支链氨基酸、胞外多糖等具有新陈代谢功能的自主专利发酵菌株,成功应用于功能性乳酸菌饮品研发。
六、事业部经营承包制
为了适应多元化业务发展,娃哈哈建立了电子商务、装备制造、工业机器人、智能芯片、文化艺术、零售商超6个事业部。集团公司对事业部经营班子实行经营承包制和“火车头”股权激励。
1. 承包经营,独立核算
娃哈哈对多元化业务领域的事业部采取与主营业务不同的管理模式。事业部属于集团公司旗下承包经营、独立核算、自负盈亏的市场主体,拥有独立的组织架构和工作流程,总经理由集团聘任并授权其全权负责事业部的业务运营和管理,仅需对集团公司负责最终的经营结果。
2. “火车头”股权激励计划
娃哈哈对事业部总经理及经营班子成员实施“火车头”股权激励计划。该计划以组织和个人责任结果为导向设计股权激励方案,对事业部经营班子成员根据岗位责任重要程度分配基本股配股额,根据岗位年度责任结果动态调整绩效股配股额,根据个人直接责任结果核定个人每股股权分红收益。同时,娃哈哈授予事业部总经理和其他经营班子成员不同份额的干股股份,干股份额与事业部年度经营业绩和个人绩效正相关,事业部总经理最高可获得经营班子成员人均5倍的干股分红。
事业部经营承包制和“火车头”股权激励计划既将集团公司与事业部及其经营班子的长期利益进行了绑定,又充分授权放权,有效激发了事业部经营班子的工作积极性、主动性和创造性。以装备制造事业部为例,2020年实现销售收入2亿元、利润2600万元。该事业部对集团多条饮料生产流水线进行了数字化改造,使得每条饮料生产流水线的用工人数由18人减至4人,工人劳动强度降低20%以上,能源利用效率提高20%以上。
通过组织架构和运行机制的变革,娃哈哈强化了跨部门、跨团队、跨岗位的工作协同(如图2所示),提升了企业对市场的快速响应能力,支撑了集团各业务板块的高效发展。2020年,尽管受到新冠疫情影响停工停产一个多月,娃哈哈仍实现营业收入440亿元、利润72.5亿元(同比增长11.4%),位居世界品牌实验室发布的“2021年中国500最具价值品牌排行榜”126名、饮料行业第一名。■
作者单位 杭州娃哈哈集团有限公司
|