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    本刊特稿    
  在数字化时代锻造组织韧性(2021-12)  
企业管理杂志 发布时间:22-02-23        
   

一个真正富有韧性的组织应该像高飞的雁群,个体灵活机动但整体目标统一,可以在面临任何突发情况时巧妙地改变队形,并最终安全越冬。

 

文/冯潇  李慧慧



关键词: 组织韧性  数字化  敏捷响应  互惠关系  企业社会责任

       商业世界本就伴随不确定性,即使是最顶尖的企业,也难保不会在什么时刻被甩下时代的快车。如今,以易变性、不确定性、复杂性和模糊性(VUCA)为代表的属性特征已经成为新时代的注脚。对于企业来说,如何在复杂动荡的环境中生存乃至发展,已经不再是一个模棱两可的应急性选题,而成为须纳入企业中长期战略的必要命题。在这种情形下,韧性之于企业,有了更紧要的意义。

组织韧性的三个认知误区
       尽管大多数企业家和管理者已经意识到,组织韧性可以为组织在逆境与危机中削弱不确定性因素的干扰、创造生存空间等提供动力,但仍对组织韧性的内涵存在诸多认知上的误区。这一方面可能是由于组织韧性概念本身的立体化和多维度所造成的理解模糊;另一方面也与一部分企业及其管理者对组织韧性的认识还停留在工业时代,尚未完全理解新一代韧性组织如何借助数字化手段跨越生存危机并实现转型升级有关。
误区一:组织韧性仅作用于如新冠疫情等极端情境
       自组织社会学家Meyer于1982年首次将韧性概念引入管理研究中以来,组织韧性已经被断断续续讨论了近四十年,但直到最近才成为管理实践中的流行术语。导致这种现象的一个直接原因是,企业受到疫情的巨大冲击,许多业务甚至“停摆”。的确,重大灾难与危机是组织韧性的意义变得格外突出的重要原因,但是仅依此就忽视了组织韧性的长远价值和普遍价值则太过狭隘。对于企业来说,与发展相关但又无法预测的风险、危机、动荡、灾害,以及由组织自身关联事件引发的混乱、丑闻和违规事件等都有可能对组织造成致命打击。面对这些程度或轻或重的威胁事件,组织必须建立更迅速的反弹能力和灵敏的响应机制。因此,组织韧性的触发场景与作用时机越来越普遍化,组织韧性的作用范围也变得越来越广泛。
误区二:组织韧性的价值仅在于帮助企业承载冲击、恢复原状
       通常对韧性的最直接理解是复原与回弹(Bounce Back),因为“尽快恢复原状”通常是人们在经历破坏与危机后的基本诉求。但对于企业来说,韧性的价值远超于此。其一,组织韧性的价值存在于不同阶段。在未见危机端倪的时候,具有韧性的企业可以更早地感知和预测可能存在的威胁,并提前布局,做好预案。麦肯锡对跨越了全球金融危机的数千家企业进行追踪调查后发现,韧性企业会更早、更快地提前削减成本,这显示出组织韧性在预测潜在冲击、预先处理意外威胁以及有效管控风险等方面的价值。在危机爆发之时,组织韧性的正确防御与响应价值则更为突出。待威胁趋缓,如何从危机中学习与反超成为企业的重要任务。有韧性的企业能够将由危机中收获的生存与成长经验沉淀为独特的竞争优势与能力,帮助企业实现从短期复苏到长期持续发展的完美过渡。其二,危机往往造就企业乃至行业发展的分水岭,而组织韧性正是帮助企业翻越这些分水岭的关键倚仗。林清轩创始人孙来春在疫情汹涌时发布《至暗时刻的一封信》,表示企业发展的至暗时刻正是帮助其登上新台阶的催化剂。这绝不是空话,在发布公开信后仅15天,林清轩的销售量暴涨至上一年同期的145%。此外,林清轩还借势疫情带来的强大压力,加速企业数字化转型升级进程,成为本土化妆品企业的数字化转型标杆。这足可见组织韧性在帮助企业渡过难关之外,助力企业“转危为机”并实现能力飞跃的重要作用。
       随着时间的推移,组织也在前进。综观商业发展史,没有哪一家能挺过重重困境的企业仅仅是因为它恢复到了过去的状态。因此,我们对于组织韧性价值的理解亦需与时俱进。在当下以及更远的未来,“向前弹跃(Bounce Forward)”才是对组织韧性更准确的理解。
误区三:组织韧性是修炼内功,依靠组织自身努力即可达成
       在提及组织韧性的时候,人们大多能想到组织自身的决策、规划与行动,却常常忽视了那些组织边界之外的有生力量。事实上,没有组织是孤立存在的,一个组织的韧性直接与它所依赖的生态系统(包括客户、供应链、社群甚至竞争者等)的韧性相关联。那些注重“内外兼修”的韧性企业会更积极地关注行业和市场的整体状况与演化趋势,以便对可能出现的问题进行预警。同时他们也会更主动地与其他个体、组织或社群通力合作以应对突发的挑战。企业组织韧性的培养与建立需要超出自身范畴,充分考虑所依赖的其他利益相关者以及生态,并与之交流合作。曾在汶川地震中损失惨重的东方汽轮机厂,正是依托上下游合作伙伴、客户以及当地众多民营企业的支援与帮助,才迅速恢复生产,并在2008年当年就创造出了108亿元的破纪录产值。
       在如今这样一个数字化技术加速应用、全球局势复杂多变的时代,仅仅做好自己显然不够。为了更好地打造出可持续发展的韧性组织,企业必须整合内外部一切相关联的力量与资源,并将之巧妙地聚合到组织反弹与革新的过程中。

锻造组织韧性的四个发力点
1. 积极推进企业数字化建设
       突发的疫情几乎加速了所有企业对数字化的思考、接纳和转型。经此一“疫”,不少企业对数字化的态度发生了翻天覆地的变化,从观望、迟疑转向积极接纳与拥抱。但大量企业在驾驭数字化方面所显示出的滞后与生疏,导致数字化不仅没能成为他们渡过危机的“救命稻草”,反而扰乱了其原有的经营节奏。因此,要想在数字化时代构建经得起考验的韧性企业,首要的就是积极推进企业数字化建设。
       首先,企业数字化建设需要长期的战略定力,一旦决定拥抱数字化,就应该均衡投入,系统建设,具体涉及对企业全方面、多维度的改造与升级。在实践中,一部分企业在推进数字化建设时过于注重营销等偏重前端的数字化投入,沉浸在由数字化建设所带来的即时满足中,而忽视了如供应链、组织决策等方面的系统性数字化建设,导致企业面临危机时难以利用数字化发挥出整体协同效应。其次,企业数字化建设不应该局限在诸如人工智能、数字孪生、物联网等高光数字技术之上,而应该从更深层次思考如何提升数字底层能力,包括基于数字技术和工具的跨单元、跨层级的连接能力,基于数字化系统的数据清洗与整合能力,以及基于数字决策机制的信息挖掘、筛选和分析能力。最后,企业在数字化建设过程中还必须警惕“穿新鞋,走老路”的陷阱。事实上,许多企业都或早或晚地意识到了数字化趋势,也进行过各种数字化探索与尝试,但是为什么在危机来临之时,这些企业未能明显地受益于数字化呢?原因就在于这些企业即使已经穿上了数字化的“新鞋”,却仍然在走原先的老路,始终把数字化视作备选项和辅助性工具,导致未能真正发挥出数字化应有的威力。
2. 建立多层次的敏捷响应机制
       如果说加快推进数字化建设是企业在新时代打造韧性组织所必须开展的“头号工程”,那么疏通组织上下层级,在组织内部建立起多层次的敏捷响应机制就是支撑这个“头号工程”的坚实地基。原因在于,组织韧性建设有赖于组织内所有个体、部门单元以及组织整体等各个层次的响应与协同。一个真正富有韧性的组织应该像高飞的雁群,个体灵活机动但整体目标统一,可以在面临任何突发情况时巧妙地改变队形,并最终安全越冬。
       为此,在员工个体层面,企业首先需要确保组织中的每个个体都拥有共同目标、信任和意愿,并且绝大多数员工能够迅速地从日常运营模式转向危机应对状态,并清楚自己在危机中的角色,做到既能在自己原有的责任岗位上守住阵地,也能在必要时流向需要他/她的地方,填补关键空缺,这有赖于长期的组织危机文化建设与浸润。其次,信息的流动、获取、共享以及调用在个体层面尤为关键。员工即使在危机中也必须保持较高频率的沟通与交流,以掌握为应对突发事件所必需的关键信息。就像消防演习一样,员工应该有更多练习如何应对紧急情况的训练机会,这样才更有可能从容应对突如其来的危机。
       在部门单元层面,由于企业内各部门的成败息息相关,因此组织更需要加强对每个部门单元以及团队的赋能,建立打通部门壁垒的资源自由流转机制和专业技能候补机制,以便各部门单元能在危机中实现更灵活的协同与互补。当前,部分领军企业已经开始采用组织中台、组织模块等新兴企业架构来对组织单元进行改造和赋能。其中,海尔就是通过重塑组织模块而打通部门单元阻隔的典型范例。海尔集团推进“小微企业群”的组织改造工程,每一个小微企业都是一个独立运作和决策的模块,同时又共享海尔集团的信息、资源甚至订单等。疫情发生后,海尔小微企业群基于各自获取的实时信息实现对供应链依赖关系的及时调整,迅速恢复了生产。
       在组织整体层面,松散耦合而又紧密协同是韧性组织的基本特征之一。企业必须意识到,在超级复杂的情境中,并不存在预设的完美方案,要想靠着一套事先准备好的完美处理流程来解决问题并不现实,关键在于厘清危机时期各项业务处理的轻重缓急顺序,并时刻关注企业内人员、设备等关键资源的变化。同时,为了防止由于组织运行系统过度耦合而导致企业面临危机时缺乏缓冲空间,企业还必须把对组织韧性建设的投入从“成本思维”转向“投资思维”,做好必要的弹性资源储备,摒弃看似精益高效实则脆弱僵化的组织运营模式。
3. 编织强有力的企业互惠关系网络
       组织韧性建设不仅需要企业修炼内功,同时还有赖于组织内外部各利益相关者的共同努力。因此,企业在建立多层次敏捷响应机制的基础上,主动编织更广泛的外部互惠关系网络对于组织韧性建设意义重大。
首先,企业可以尝试“借力打力”,通过借助外部专业力量,快速打通技术、资源壁垒,补足自身资源与能力的空缺。在疫情发生初期因捐赠2亿元消杀物资而展现雄厚实力与超强韧性的立白集团对此颇有心得。立白集团早在2019年就率先与阿里巴巴集团签署A100战略合作备忘录,借力阿里强大的数智能力,探索企业的数字化转型与突破。其间,立白集团在钉钉的帮助下,量身定制了数字化工作平台“嘟嘟”,为疫情发生后立白的数字化移动办公、快速复工复产以及资源跨区域调配等提供了重要支撑。同样,在疫情倒逼下一跃成为数字化转型“优等生”的林清轩也离不开外部力量的帮扶与支持。疫情发生后,林清轩积极借势外部力量,通过主动向阿里巴巴、腾讯等数字巨头发出求救信号,得以迅速打通包含钉钉、微信小程序商城、淘宝直播等各个线上平台,把更多的精力投入护肤美妆等专业领域中,解了燃眉之急。
       其次,企业应跳出固有利益同盟,在更广泛的企业互惠网络中寻求合作与协同。对逆境的有效反应本质上是集体的,具体包括组织及其各种利益相关者之间的相互作用。良好的企业互惠关系网络有助于组织与各种利益相关者建立相互依赖关系,为组织在更广阔的范围中调动资源与交换信息,在逆境中保持可靠性和灵活性奠定了坚实基础。例如,面对同样的危机,不同行业和领域的企业存在不同需求。疫情之下,有的企业缺资金,有的企业缺劳动力,而有的企业则因供应链断裂而缺少原材料。对此,盒马鲜生通过创造性地实施“共享员工”策略,公开接纳多家餐饮企业员工到盒马门店上班。此后,盒马鲜生又与大众出行、财新联合汽车租赁等“共享运力”,充分展现了新一代韧性企业的创造力与担当。
最后,企业还应该多关注自身所处的行业、社群以及整个社会所面临的关键挑战。只有这样,企业才能对整体而非局部有更深入的理解,从而为企业识别被忽视的社会需求,捕获隐匿于未知之中的商业机会,以及开拓更有价值的创新奠定基础。
4. 重视企业社会责任对于塑造组织韧性的价值
       在构建韧性组织的过程中,容易被企业忽视但又常常带给企业惊喜的是企业社会责任。事实上,履行社会责任已经成为企业在不确定性环境中提升组织韧性的重要战略途径。原因有三,其一,企业积极履行社会责任会对组织成员的情感认知和工作态度形成积极影响,从而增强员工的组织认同与承诺,在组织内部形成更强的向心力与凝聚力;其二,企业通过践行社会责任可以塑造更正面的企业形象,获得更多利益相关者支持,并建立更强有力的命运共同体,从而激活更广泛的社会资源网络,为企业顺利渡过危机增加砝码;其三,长远来看,危机下的企业社会责任响应也是对企业战略反应能力、应急资源调配能力和创新编排能力的集中考验与演练,这些能力一旦沉淀下来就会成为企业核心竞争优势的一部分。某些社会责任履行场景还可以为企业开拓新的商业赛道,以及在逆境中探索生存与增长空间提供契机。例如,林清轩在为一线医护人员捐赠护肤品的过程中受到启发,开辟了“修复口罩脸”这一全新的护肤应用场景。
       在实际履行层面,首先,企业应该在短期社会责任与长期社会责任的投入比例上做好规划。坚持长期社会责任投入更有利于增强组织韧性。例如疫情期间坚持“按采购价销售蔬菜”的河南零售巨头胖东来,从1996年捐款中国航天,到2003年捐款抗击非典,再到2008年率队进入灾区抗震救灾⋯⋯再到近期因疫情、水灾频频豪捐而“出圈”。胖东来因坚持长期社会责任建设而收获了消费者的信赖与喜爱,也为企业构筑起了牢牢的韧性护城河。其次,为了构建高韧性组织,企业还应该尽量履行利他性社会责任而非功利性社会责任。在如今社交媒体、直播、短视频等数字媒介的快速渗透下,企业的点滴行为都有可能被放置到高倍镜下予以社会审视,公共舆论的发酵速度也远超以往。因此,基于利己性动机的企业社会责任行为更容易引发利益相关者的负面情绪和反应,导致企业难以得到支持。而当企业基于利他性动机开展社会责任活动时,则更有可能获得社会认可和正面反馈,从而帮助企业获得更广泛的社会群体支持。今年7月,因向河南捐赠5000万元物资而收获大量消费者“野性消费”的鸿星尔克就是企业因践行利他性社会责任而意外激活社会资源网络的一个生动写照。■


本文系天津市研究生科研创新项目“社会网络支持对创业幸福感的影响机制”(编号:2020YJSB015)的阶段性成果
主要参考文献
[1] 贾明,向翼,张喆.企业社会责任与组织韧性[J].管理学季刊,2020,5(3).
[2] 李平,竺家哲.组织韧性:最新文献评述[J].外国经济与管理,2021,43(3).
[3]李平.VUCA条件下的组织韧性:分析框架与实践启示[J].清华管理评论,2020(6).
作者单位 南开大学商学院
编辑 王黎
 

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