文/毛基业

关键词：数字化转型  央企  组织变革  三一集团经验  “1234”方法论

       数字技术的广泛应用是当前商业创新的最重要驱动力量之一，而数字化转型是当前的不确定性中的最大确定性、必选项和不可逆转的趋势。一个日益普遍被接受的观点是，所有的生意都可以重新做一遍，所有的企业都需要用数据技术重构。央企也不例外，面临数字化转型的机遇与挑战。

一、央企数字化转型的现状和难点
       国资委在2020年下半年号召央企加快数字化转型，随后又发布了30家央企一把手关于数字化转型的谈话。针对这30家央企一把手关于数字化转型的讲话，我们进行了系统性编码和描述性统计分析。
       我们通过编码得到关于央企数字化转型抽象程度最高的五个聚合概念，分别是转型认知、转型必要性、转型实践、转型成效和未来规划；每个聚合概念由若干二阶更具体的维度构成。这五个聚合概念刻画了央企转型的五个重要层面，是数字化转型的关键。通过分析，我们总结出以下特点。
        总体上说，央企具有较高的政治站位，对数字化转型的认知非常到位，一把手讲话中经常强调央企自身的使命担当，对央企的责任、政治引领等方面的定位非常清晰。对数字化转型的重视程度高；投入资源多、行动力强；在实际转型中构建了  数字化的能力，非常关注数字化转型的社会效益，而且在未来规划方面做得较为充分（见图1）。
       但是，央企在数字化转型方面存在的一些痛点和难点，也值得我们特别关注（见图2）。
       第一，对转型中的身份认知和重要性有一定的认识，但还远远不够。数字化转型从本质上讲是一场组织变革，是一个长期、艰巨复杂的过程，面临来自各方面的阻力。这些方面企业一把手谈得都比较少，体现出央企数字化转型的认知上还有一些短板。
       第二，对组织惰性的认知不够充分，低估了一些转型中的困难。
       第三，对转型成效分析较少。有1/3的央企一把手在讲话中对转型所带来的经营效益提及较少，经济效益的平均值也低于数字化能力效益与社会效益成果。
       第四，在转型结果方面，大家较少提及转型在提升组织敏捷性、应对管理不确定性方面的成果。
       第五，数字化转型是“一把手工程”，没有一把手的决心和引领，企业不可能实现彻底转型，但一把手在讲话中普遍缺乏对这一点的认知。
       对此，我们提出以下建议。
       第一，积极主动加强转型认知，理解数字化转型内涵要从学习和加强转型认知开始。一切转型都是从人的转型开始，成功的转型都是在人实现了彻底转型的基础上实现的。人的转型必须从理念开始，从加强学习开始。
       第二，明确企业现存痛点难点，找准转型方向。数字化转型应该是千人千面，每家企业的痛点难点不一样，每家企业的转型路径也不尽相同。数字化转型必须围绕企业最大痛点，以解决最大痛点为切入点，回报才最快、投入产出比才最高。所以数字化转型要从解决一把手焦虑、担心、困扰的领域入手。
       第三，注重战略规划和组织建设，坚持统筹推进。企业要做好顶层设计、组织保障，统筹推进，迭代前行。
       第四，贯彻数据治理决策支持，增强数据思维。数据治理要有根本性提升，必须全员形成数据思维。比如有的外企给所有领导班子成员培训python语言，并不是教领导编程和做数据可视化，而是培训领导的数字化思维，让领导理解数字技术的潜能。
       第五，推动数字技术创新转型，实施数字保障。今天数字技术是创新的主要驱动力量，没有数字技术或者不是基于数字技术的创新很难成为真正的创新，因为数字技术才是今天生产力提升最主要的杠杆或者驱动力。
       第六，加强内外部人员数字化，培养数字能力。要吸纳新人，从外部聘请具备数据思维的数据科学家，同时促使老员工改变思路，培养内部的数据科学家，形成数字化思维。
       第七，明确自身使命责任愿景，做企业排头军。没有新的使命愿景和新的KPI，企业的数字化转型就无法到位。

二、民企数字化转型经验
       今天的数字化转型与三年前的数字化转型在两方面有本质不同。一是以前我们讲数字化转型，面对的是无人区，不知道怎么转、往哪里转。但是今天再谈数字化转型，大部分行业都有标杆和最佳实践，这使得数字化转型的目标更加明确。二是现在有行业赋能者。像华为、美的、海尔、三一重工、招商银行、中国电建华东院等企业已经开展了非常深刻的数字化转型，形成了数字化转型的能力。他们又和互联网原生企业、数字化企业一起，用云计算、云服务、大数据、人工智能等能力为传统产业转型赋能。
        有了这两个重要因素，今天的数字化转型可以说是水到渠成。央企的数字化转型路径可以借鉴成功转型的企业经验，特别是大型民营企业的数字化转型。以下与大家分享三一集团的数字化转型经验。
1. 一把手的变革决心
       数字化转型是“一把手工程”，必须有非常明确的坚定决心。一把手没有组织变革的决心，数字化转型很难落地生根。
       三一集团有限公司（简称三一集团）董事长梁稳根曾说过一句对整个企业影响深远的话：面对工程机械和制造业数字化，三一集团要么“翻船”要么“翻身”——不能实现数字化升级肯定就“翻船”，转型升级成功就会“翻身”变得更加强大。这是一把手对数字化转型决心的宣示。
2. 形成转型愿景
       企业只有形成新的使命愿景，才能实现业务拉动。所有的事业部及各级领导层层分解指标，一起实现转型，形成技术与业务双轮驱动。
       三一集团形成了全新的组织愿景：五年内实现销售收入从1700亿元到3000亿元的跨越；大幅调整人员结构，将当时近3万人规模的产业工人团队缩减至3000人，将不到5000人的研发、工程师团队扩增到3万人；彻底从一个劳动密集型企业转型成为一个知识密集型企业。企业将这样一个宏伟的愿景，分解成五年之内每年要完成的具体目标，使得所有人都成为组织变革的动力，实现业务牵连。
3. 建立学习型组织
       为了实现上述目标，必须形成学习型组织，领导带头。梁稳根每天晚上都要花一个多小时学习。他亲自筛选价值高、有内涵的文章、书籍、知识经验进行分享，要求高管团队开展充分的数字化学习；采取考核、排名、演讲等多种方式方法，将高管们动员起来，自上而下地推动集团内各个体系积极开展自主学习；高管必须在阅读数字化资料后写出心得体会和数字化日记，进行数字化演讲以及开展数字化相关主题路演，通过公开评比的形式进行鼓励与监督；在每周、每月的例会上，高管脱稿发言并现场回答一些数字化转型问题。
4. 制度化驱动
       每一个职能部门都要有自己的数字化规划，并需要当面向董事长汇报；董事长批准后，职能部门才能展开投入。规划之后的项目会被董办录入董事长系统里，职能部门每周汇报任务是否按时完成，并提交佐证材料。董办每周对项目情况打分，分数与年底绩效考评挂钩。
5. 组织架构调整
        在集团层面，除董事长亲自负责之外，专门设置高级副总裁直接负责与数字化战略执行相关的领导工作。成立智能研究院，负责整体的数字化研究。提升数字化转型的重要推动力量BPIT部（业务流程与IT部）在企业里的地位，大幅增加数字化人才。
        在部门层面，将过去紧耦合的、中心化的数字化转型权力部分下放到事业部和子公司，让专业的数字化团队深入集团每个角落，做到松耦合。要求各个职能总部、各个事业部成立智能本部，设置负责数字化转型的研究中心，层层加码。
6. 人员调整与培训
        每个事业部、子公司都大举引入与数字化相关的高端技术和管理人才，包括BPIT事业部总经理、营销与风险中心主任等都是近几年引入的高端人才。
       集团内部设置数字化考试、编程考试等，所有员工都可以报名参加。成绩优异的员工不仅能提薪，还能获得丰厚的奖金。
7. 大手笔投入
        形成大步快跑、大胆试错的模式，推动数字化转型。
8. 将数字化融入每个制造环节
        将数字化融入制造的每个环节，从根本上提升企业效率，从各个维度梳理供应链上下游，形成完善的企业物料进销存闭环。现在，三一重工出售的每一台挖掘机、泵车等设备上都有传感器，能反馈用户的具体使用情况，向客户提供设备维护等方面的建议。
9. 打造全新研发模式
       数字化转型后，可以利用丰富的数据构建用户画像，将用户的画像数据、机器的运作数据、客户的操作数据有机结合起来，通过数据分析，找到问题出现的原因，从而针对性地进行研发及指导用户操作，打造出一套全新的研发模式。
       通过连接近50万台客户设备，将设备整体运行情况、故障对应的工况特征、设备的健康情况、操作手的驾驶行为等以详细的数据形式反馈，给研发提供最真实的场景数据。
10. 产品数据化，实现设备联通
       分析客户具体的使用情况，不仅能够做到洞察客户消费习惯，给出提高效率和维护等方面的建议，还能识别违规操作、干私活等现象。
       通过数据应用使工程师不到现场就能开展维修服务，甚至能够做到预测修理需求。而掌握了用户的设备使用情况，就知道了客户的业务情况，就可以做融资租赁。
11. 售后服务提效
      由于每台机器设备上都有传感器，一旦出现问题需要报修，反应速度从原来的300分钟缩短到15分钟，一次性修复率从 75% 提升到92%，渠道的备件库存从 10 亿件降至7亿件。
       三一集团的数字化转型已经产生了初步价值。首先，以最少的设备，达到最高的设备利用率。能够减少购买设备，节省空间和经费，全方位降本增效。其次，以最短的时间，优化最多的流程点。利用三现（现场、现物、现实）数据，管理者不用走进工厂，就能分析和优化不合理之处。执行总裁通过视频，可以精准调出任何想看的区位和设备。通过精准、高效的视频回访，能够检查设备、人、工序是否有不合理之处。无死角摄像头自动抓拍，协助检查是否有违规行为。

三、数字化转型路径：组织变革
      为什么要开展数字化转型？因为市场、技术变了，有了新的用户需求。做生意时，客户要求看到原材料、流水线、成品率等运营情况，你必须开放这些信息。没有数字化转型，所有这些无从谈起。
1. 数字化转型的动机
       一家企业在数字化转型后，就可以了解谁是客户，客户有哪些痛点，客户在使用产品时的真实场景是什么，谁是潜在客户⋯⋯这些以往难以拿到的数据，今天可以通过用户画像获得，从而触达客户。
2. 数字化转型之道
       数字化转型关键靠高管的数字化认知，特别是一把手的认知、学习能力与推动组织变革的决心。转型成功的企业全都通过外部学习、对标学习，形成了企业的新愿景和蓝图，包括碧桂园、新希望这些我们认为非常传统的产业，全部形成了科技化新愿景。
       转型路径就是用数字技术解决企业的核心痛点。最常见的几个领域是数字化营销、智能制造、金融科技以及供应链整合。
       转型的基本原则是业务牵引，数字化战略必须服务企业。数字化转型一定不能脱离业务。所有的业务部门为了完成极富进取性的指标，必须通过自动化、数字化、流程再造、组织变革，来实现业务牵引，使数字化转型落到实处。
       企业间的共性大于个性，这些数字化转型最佳实践，对于央企、国企、民企，都是可以借鉴的。
3. 华为的数字化转型方法论 “1234”
       用数字化转型标杆企业华为的“1234”方法论作简单总结。这个“1234”方法论（图3）从顶部向下展开看很有意思。
       坚持1个整体转型战略：将数字化转型定位为组织整体战略，进行全局谋划，具体包括数字化转型的愿景和使命；数字化转型的定位和目标；新商业模式、新业务模式和新管理模式；数字化转型的战略举措。
       创造2个保障条件，即组织机制+文化氛围：成功转型的企业无一例外是在战略明确后，从组织、创新、文化氛围开始转型，通过学习，培养组织机制与文化氛围。
       贯彻3个核心原则：战略与执行统筹；业务与技术双轮驱动；自主与合作并重。
       推进4个关键行动：顶层设计、平台赋能、生态落地、持续迭代，这是一个马拉松的过程。

四、重要结论与观点
       数字化转型是组织变革，是“一把手工程”。总结转型成功的案例，他们都是基于一把手对数字化变革的强烈愿望和强大的领导力，从而形成新愿景、新组织、新文化、新人才、新方法论等。数字化转型从新的组织愿景开始，可对标互联网企业。其不仅涉及IT技术，更重要的是组织重构与文化，可以说是3分靠技术、7分靠组织、12分靠实施。
       数字化转型必须支持组织战略，从解决最大痛点切入，通常是从数字化营销开始。数字化转型重点是在内部实现全连通，在外部连通合作伙伴和消费者，先做数字化营销，再实现生产力、生产关系的全面转型和升级。■

作者系中国人民大学商学院原院长、国际信息系统学会中国分会前主席
编辑 王黎