人资管理变革：从管控到赋能

面对新组织形式、新商业模式及“新人类”员工，数字技术在多大程度上能够帮助人们彼此相连，实现企业的高效协同？本专题从转型案例、实务操作、架构设计三个角度对企业人力资源数字化进行探讨，以期为企业实现智慧协同，激活创新动能带来启发和借鉴。
——编者
 

文/本刊记者  程丹丹

关键词：大汉集团  人力资源数字化  “131”模型  共建生态  小Li

       大汉控股集团有限公司（简称大汉集团）成立于1992年，是一家跨地区、跨行业的大型综合性非公有制企业，集团旗下员工7000余人，连续12年荣获“中国民营企业500强”，连续10年荣膺“中国企业500强”。
       在大汉集团业务边界不断扩展，员工人数迅猛增长，以及“泛00后”强势上线的背景下，集团人力资源管理的压力也与日俱增。如何打造与新时代个性化员工匹配的组织氛围？如何提供便捷高效的系统应用来赋能员工？只有12位员工的大汉集团综管部是如何承担起集团整体运营、人力资源管理、数字化转型等多项职能的呢？
       本刊记者带着这些问题采访了大汉集团综管部部长冯宴。
       随着移动互联网的普及，信息技术的快速发展，2014年，大汉集团董事长傅胜龙从战略视角率先提出了数字化转型，他认为企业在数字化转型过程中攻克技术上的难题并不难，难的是人的思维和理念的转变。
      记者：从傅胜龙董事长的理念中我们可以看出大汉集团在数字化转型中对“人”、对“个体”的重视，请您介绍一下集团人力资源数字化发展的情况。
      冯宴：2020年，大汉集团与用友公司共同搭建人力资源数字化管理系统，从“管人理事”到“管事理人”，以业务运营为导向，以订单思维为主线，从自上而下的管控模式向自下而上的订单管理模式转型，全面实现集团综合管理系统产品化。大汉集团的人力资源数字化建设分为三个阶段：
      1.0阶段是人力资源系统的支撑，实现了数对人头，即记录与维护组织的人事数据信息；发对工资，即薪资的发放与考勤管理，这个阶段完成了最基础的记录、统计、查询工作。2.0阶段是把管理活动抽取出来，实现业务流程和审批流程的标准化、体系化，聚焦流程引擎在人事部门的应用，同时实现主数据的集成。3.0阶段聚焦业务标准和产品化，打造快速、便捷交付的集成平台，逐步实现管理活动产品化，来解决组织和员工交付问题，全面提升管理服务能力和决策效率。
记者：在3.0阶段之前，大汉集团的信息化系统出现了什么样的问题，或者说在实际工作中遇到了哪些瓶颈？
      冯宴：大汉集团与用友公司合作，构建了包括组织、基础人事、考勤、电子合同、薪酬等系统应用，解决了基础人力资源服务的问题。但是在对员工的交付过程中，我们还是希望前端的使用体验性会更好一些。例如，一些流程同时在OA系统与人力资源系统中交叉运行，两个审批流程就出现了混乱的局面，所以，我们要解决信息孤岛，统一入口，统一交付的问题。
       我们需要构建一个集成平台，把所有流程抽取出来，以“微应用”的手段打通各个系统之间、部门之间的“墙”，梳理各系统之间信息孤岛，解决数据不一致，关键节点风险控制，矛盾冲突点，大汉集团与用友公司共同构建起数字人力“131”模型。
       记者：那么，请您介绍一下“131”模型，以及采用什么样的标准和方式确立这个模型的？
       冯宴：“131”模型指“一个目标、三项能力和一个平台”。“一个目标”的确立是从三个维度思考的，即业务规则标准化、服务过程产品化、行为记录数据化。三项能力指管理标准、组织敏捷与人才领先。一个平台指企业数字服务与智慧决策平台，通过数字化平台，使三项能力得到提升，该平台是集企业数字服务、运营和决策于一体的数字化平台。
       业务规则标准化要做好每个最小颗粒度的管理和业务活动，而个体就是组织中的最小颗粒度。建立针对个人的标准之后，以产品化的形式提供给员工，这就不再是传统意义上纯粹的管控了，我们称之为“赋能”，通过产品来赋能。而员工使用这些产品时会产生很多的行为数据和活动数据，针对这些数据进行分析，可以反向验证员工的绩效产出。原来组织对员工是通过劳动合同以及薪酬来管控，未来我们想通过活动过程中沉淀下来的数据匹配员工的绩效，验证员工的工作量，通过数据来付薪。这样，最小颗粒度的优化通过人工智能的方式可以提升员工个体与组织整体的绩效。
       实际上，我们的目标就是把管理变简单，原来的组织层级需要一层一层搭出来，而现在是扁平化的，没有太多传统意义上的层级概念，只要在系统中注册，全部的业务活动中只有角色，只看一个流程要经过几个角色，不再是层级管控的授权审批模式。让高层管理者成为流程中的资源，真正赋能一线员工，让真正做事情的人担起责任，实现组织的扁平化和流程化。
       记者：您所说的业务规则标准化在大汉集团内部有试点吗？是怎样推进落实的？
      冯宴：业务规则标准化一直在推进的过程中。在应用产品方面，大汉集团打造出拟人化的“小Li”，员工知道“有事没事找小Li”。系统通过对员工异常行为数据的识别，将异常订单转入呼叫中心去解决，而其他正常数据则全部交给数字化平台自行处理。这就像停车抬杆系统一样，正常的车辆都可以通过，但当车辆没有车牌无法识别或未按规定缴费时就无法通过，需要转到人工解决。人工只处理异常订单，这就大大缩减了管理人员和管理成本。在注册中心建设上我们也在做业务标准化的试点，注册中心包括组织注册、员工注册，业务流注册、审批流注册等。
      记者：刚才您提到“小Li”，相信读者也会像我一样感兴趣，请您介绍一下“她”有哪些特色，如何为人力资源管理赋能？在使用场景中，员工的反馈如何？
      冯宴：“小Li”的产品定位为“邻家女孩”的形象，以前人力资源管理在企业中是一种比较权威的形象，管理劳动合同、考勤、工资、奖金，给员工一种“权力很大”的印象。而“小Li”的诞生，从形象上就是要以服务的模式呈现，把服务摆在第一位，“有事没事找小Li”，这是一种思维上的转换。
      系统变成了开放性平台，与传统的管控授权模式有着本质区别，员工的参与感更强了。在前端交付和员工体验这两方面有了很大的提升，集团通过产品思维来解决问题，人人都是平等的，减少了流程的管理层级与审批时间，工作更加便捷、顺畅。同时，员工可以参与系统的共创共建，也可以提出优化建议，如集团的考勤系统，很多员工在使用过程中就提出了意见和优化建议，使系统得以不断迭代完善。
       记者：大汉集团“数字人力”包括NCC人力系统、内训系统、招聘系统等，请您具体描述一下，集团如何通过内训系统对员工进行培训，取得了什么效果？薪酬系统的应用，对传统的薪资管理带来了怎样的改善？
       冯宴：大汉集团有一个内部学习平台，叫做“工匠云”，员工可以通过APP完成“听、写、讲、练”学习四部曲，就是学习内容、提交心得、小组知识分享、推进改善行动的过程。大汉集团始终践行“红色文化”，打造了7个“红产品”，其中一个产品叫“红书包”，员工可以通过“红书包”学习习总书记讲话、党的方针政策、公司领导的指导思想等。另外，“工匠云”还有直播课堂，邀请外部专家或内部优秀员工进行知识分享，培训手段更加多元化，有利于提升员工综合素质。
大汉集团把制度、公告等也放在了云平台上，员工通过APP可以自主学习企业的规章制度，如考勤、薪酬制度等，学习过程有时间记录，学习后有线上考试，这样就实现了员工学习行为的留痕，管理过程数据的沉淀应对一些劳动纠纷。还有例如提升专业技术、岗位能力的产品，有些是员工必须了解的，有些可以自主学习，都可以通过云平台上的课程进行交付。
       薪酬方面，主要解决整个数据在线化的问题。用友的薪酬核算，目前能够很好地解决数据的打通和集成，比如原来考勤是考勤数据，工资是工资数据，中间没有打通，现在从员工打卡那一刻，数据直接流到薪酬核算系统，打通所有数据环节。这就不可能再有人为的修改考勤，修改工资体系里面的数据，修改这些数据是要严格审批的。

       记者：在大汉集团数字化3.0阶段推进过程中，遇到了哪些难点？
       冯宴：难点在于，这个事情是全新的挑战。很多地方，比如注册平台和各业务系统之间的关系、各种接口的打通、数据集成到哪里这些问题，我们现在只做了产品原型，技术上还有很多问题需要解决。傅胜龙董事长始终认为难的不是解决技术问题，而是人的思维转变，如果还是用传统的授权思维，而不是数字化思维，企业的数字化转型很难成功。
       记者：您对未来人力资源管理的期望是什么样的？
       冯宴：大汉集团目标是共建生态，以共生思维打造企业数字化管理平台，让管理变得更简单、更透明、更便捷。大汉集团希望与更多企业合作共建生态圈，为行业提供可借鉴思路和标准，为中国企业的能力构建贡献一份力量；对内，打造与员工的共生体系，构建组织内的生态平台，在业务上解决企业和客户的产品交付问题，在管理活动上解决组织和员工的产品交付问题，实现极简模式办公，这是一个共生共融共创的过程。■