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  让管理实现共振(2021-11)  
企业管理杂志 发布时间:22-02-22        
   

企业作为一个有机体,有其振动频率。优秀的企业,符合了自己应该有的振动频率,而绝大部分企业则没有那么幸运。

文/丁晖  顾立民



关键词:管理共振  振动频率  科学管理  管理七步骤

     2021年5月,深圳赛格大厦发生晃动,经过专家们调查发现,大厦顶部的桅杆风致涡激共振。通俗的说,楼体的固有频率是2.12Hz,楼顶桅杆的晃动频率没有与固有频率产生“共情”时,楼体不会晃动,而5月18日这天,恰好桅杆产生了2.12Hz频率振动,从而带动了楼体晃动。科学家研究发现这种自然界的共振现象经常发生,一旦找到规律,通过科学手段可以避免共振现象的产生,从而避免工程建设的事故发生。
我们之所以研究自然界的共振现象,就是希望把它引入到管理领域。

管理的共振频率
     在多年的企业管理实践和研究中,我们发现一条规律:企业必须有管理,而且管理是有振动频率的。
     企业作为一个有机体,有其振动频率。优秀的企业,只不过是符合了自己应该有的那个振动频率而已。但大多数这类优秀企业连自己也不知道,是自己“碰上”的,甚至不知道自己不知道。而绝大部分企业则没有那么幸运,没碰上属于自己的那个频率,甚至世人不曾知道其存在过。这就是为什么绝大多数的创业企业没能存活下来的原因。由于没有掌握企业管理的振动频率(规律),企业的成功就成为小概率的偶然性事件。而这个管理的振动频率就是企业管理的“底盘逻辑”,也是企业管理的规律。
      企业向好发展,必须遵从属于自己企业的管理规律。一家企业不断成长的过程,就是一个无限靠近其最应该所属的那个管理振动频率和规律的过程。而这种无限的靠近,永远不可能达到完全的符合。因为如果万一做到了完全的、完整的、完美的符合状态,则说明了其发展已经到极限值和一个固定的状态,必然会导致僵化和死亡。因此,寻找和运用企业的管理振动频率也是寻找企业成功各种力量的过程。我们发现当一家企业成长到了一定程度、需要更快更大规模性发展时,特别需要找到这种规律并运用它。
      在实践中我们发现,一家优秀的企业都有一个高效的管理团队。而团队都有一个不明显的特征:思维逻辑一样,具体表现在日常管理与经营的动作上。这种思维逻辑,最大的特点就是管理语言的统一。我们发现,产销人发财、前中后台,每个部门和职能都讲自己的一套专业语言,别的部门很难听懂。这也是为什么优秀的CEO很少的原因之一,因为这种情况要求CEO对于企业内各职能所属的行业都要懂,甚至是专家级的。举个例子,CEO必须学过财务、懂得销售、知晓法律、掌握人力资源流程、懂得培训科学、知晓物流规律等,可以说是“多面手”,而这样的高级管理者几乎不存在。我们还发现,成功的企业都是花了很大力气,在尽量地统一管理语言。华为就是一个明显的例子。任正非花了二十多年的时间,几十亿元人民币向IBM、西门子等全球顶尖企业学习管理,包括各种流程(如IPD)、人才发展等。这种代价是巨大的,但其回报有目共睹!所以说,管理企业的过程,本质上是一个统一管理语言的过程,无论公司大小。

如何设置组织的振动频率
     既然共振的力量是强大的,那么,在一个组织里就要设置好自己组织的振动频率,寻找并确定管理语言、做事风格、管理逻辑。笔者总结出管理者的五大管理改进动作,即“想、说、写、做、要”(见图1)。


1. 想清楚关系
      很多人从员工走向管理工作岗位时,大多没有明白两者之间的区别。员工的工作状态相对简单,把自己的任务完成好就是对团队的贡献,而管理者是要通过他人完成任务的,自己能够做得好并不代表能够促进他人做得好。所谓“兵熊熊一个,将熊熊一窝”就是指管理者面临的决策环境更加复杂,更需要从多个角度想清楚关系,才能整体规划、分步实施、阶段评估、持续改进。
第一,确定与领导之间的关系。领导是管理者的重要客户和资源支持者,需要和领导反复研讨他的需求,包括短期需求和长期需求,只有准确把握领导需求之后,才能尽可能将事情一次性做对,并且在过程中获得领导持续支持。
第二,确定与员工之间的关系。员工是管理者的重要产品输出,或者说管理者是“合格员工”的责任人,能够让员工达到业绩、过程和能力的合格,并很好地融入组织中来,主要依靠直属管理者。
第三,明确与绩效标准的关系。绩效标准是公司基于业务逻辑设计的绩效评价工具,如果没有这些评价体系,管理者就无法对员工进行科学评估和赋能,不能进行公平、公正、公开评估的管理者是无法建立起自身威信的。
第四,确定工作与自身成长的关系。正确面对工作中出现的挑战和委屈,它们如同镜子,不断反馈自身对外部环境和自我能力的认知,只要愿意改进,就能不断成长。
2. 说清楚事实
       表达中有两种状态,一是演绎的表达,即用文字表达主张和思想;二是事实的表达,即通过深度地观察和研究,用“摆事实、讲道理”的方式描述事情过程。对于管理者来言,前者可提高管理者渲染氛围的能力,后者则能突显管理者专业水平。两种表达中,演绎表达固然能够表明自己的观点,但不如事实表达更能获得他人的认可,管理者应养成用事实和数据思考的习惯,没有事实和数据支撑的观点暂时都可以不用表达,因为那只是一个假设,需要通过事实和数据验证之后才能成为观点。
3. 写清楚计划
      工作的计划性决定了后端的执行性。大家都明白计划重要性,但在写计划时,却很容易落入“翻炒冷饭”的俗套。管理计划不应该是重复的事务性工作,因为在目标实现的过程中,不同阶段所表现的重点问题不一样,问题决定了关键原因和关键策略,从而带来了关键计划和任务,才需要有不同的人力和物力的预算来支持计划完成。因此,在管理者的计划中,只要经过系统且严格的分析,每个阶段的计划都是个性的、独特的,需要管理者作出决策且形成可执行的计划。
另外,计划也需要逻辑前后一致,至少在数据结构上保持一致,才能形成管理者稳定的管理地盘。管理者通过年度、月度和周的计划设计和反馈,不断识别问题、分析问题、解决问题、积累数据、萃取实践,从而让计划越来越精准。
4. 做清楚过程
       管理者既要对工作结果负责,更要对工作的过程负责。能否将过程做清楚取决于计划的清晰性,包括目标精准、任务清晰、责任分明、推进有力。员工能够有强大的“执行力”,是因为他已经清楚看到任务单以及完成任务的标准说明,明白做这些任务给他本人带来的价值和后果。当员工能够发挥自身主观积极性,并拥有准确的任务绩效标准时,员工会责无旁贷推进任务完成。
同时管理者也要不断观察员工在执行过程中遇到的障碍点,通过设计和优化流程、标准和工具,提升员工推动任务的能力;通过各种资源的支持,推动员工的信心;通过数据和信息的及时反馈,保持员工推动任务完成的热情。
5. 要清楚结果
      首先,管理者是组织的管理者,协助组织达成目标是责任,包括组织的战略目标和阶段性目标。为了达成组织目标,管理者需将战略目标分解成阶段性目标,并形成有效的分工,形成系统性、逻辑性、持续性和结果性的计划,督促团队成员分步骤完成。
      其次,管理者是需要通过他人来完成目标,培养他人成长是管理者的重要工作。管理者的责任在于能够发现人才并培养好人才。但多数管理者往往抵挡不住亲自操作的诱惑,遇到其他人员无法按照自己的标准实施时,往往会选择自己做,从而失去培养他人的机会。
      最后,管理需要获得更加优秀的组织能力,打造组织能力的目的是为了业务可持续发展,因为组织能力越强,越会降低对个人的依赖。当管理者离开原有岗位时,如能够留下一个强大且自律的团队,更能说明该管理者具有极强的领导能力。
以上五个动作中,“想清楚关系”最重要,因为“想不清楚关系”就会“说不明白事实”,于是就无法“写清楚计划”,自己和团队就难以“做清楚过程”,最后“结果”变得不可控。一个组织如果能按照以上五个步骤,建立自己的思维逻辑、管理语言,一定波幅的振动频率,相信这个组织会迅速成为一个比较强大的组织。

发现并运用科学管理规律
      一个组织的管理一定有科学规律,诞生于发达国家市场环境下的管理系统,启发和提升了中国管理者的整体水平。随着,改革开放四十余年,中国应有适合本国国情的理论探索。“GPS-IE管理改进系统”(见图2)研究了众多高成长企业的案例,形成从战略、问题、策略、执行到评估的组织绩效改进方法论,系统由七个方面构成,简称“管理七步骤”(见图3)。

 


1. 澄清战略目标(Goals)
      无论是企业高管还是部门级管理者,都需要澄清组织的战略目标,统一共同努力的方向和成果。管理者的责任是通过问题的界定、问题的分析、问题的解决达成最终目标。如果目标不清晰,将导致失去清晰的目的。
2. 明确一级问题(Problem 1)
       澄清战略目标之后,管理者需明确自身在组织战略实现过程中所承担的责任、权力和利益关系。在这个环节中,主要分析的是经营价值链和管理价值链,通过“外包思维”分析,帮助每位管理者找到精准客户、产品、交付标准、收益原则和惩罚条款等,统称为“生意模式”。作为管理者一手抓经营,一手抓管理,从而形成了“客户价值”和“员工价值”两个方面的职能。在不同业务发展阶段,不同部门的工作重点不完全一样,需要根据业务需要进行调整。
3. 梳理二级问题(Problem 2)
       各部门负责人对业务过程进行分解,目的不仅仅要形成清晰的目标,更要形成这个目标的路径分析,以提升达成目标的可能性和可控性。在明确了结果目标之后,管理者开始带领团队制订具体的计划和预算,形成工作计划表,再通过对工作过程特别是工作日志的追踪,推进与促进业务和目标的完成。在解析过程中将“语文式思维”转化为“数学式思维”,通过驱动共识的建立,形成满足稳定性、可控性、结果性和可衡量性四大特点的驱动要素。
4. 分解三级问题(Problem 3)
       通过数据的定义、策略和分析,管理者可以确定为了需要解决的关键二级问题。
       如何有效解决二级问题的偏差?需要在动作分解的层面来解决。动作分解和流程设计有一定区别,掌握业务流程是员工上岗的最低标准,但员工掌握了工作流程不代表他一定能够创造优秀的业绩。让员工在工作中取得更好的业绩,就需要明确工作过程中的目的,动作分解就是“有目的的流程”,能够形成岗位工作标准、员工能力等级和人才发展依据。
5. 设计解决方案(Solutions)
       在确定关键问题后,无论是一级、二级还是三级问题,通常通过六个步骤进行分析解决,包括:聚焦描述问题、分析问题原因、澄清转化原因、确定根本原因、设计策略组合和选择执行策略。在形成解决方案过程中,有相应的原则、工具和流程帮助管理者进行团队分析,否则很容易面临几大难题:一是原因分析又大又空,无法找到有用的;二是不知道选择哪个原因才是有价值的,更不用说根本原因了;三是打不开思路,经常停留在已知的思维层面,难以创新;四是不敢保证就是正确策略,导致经常瞻前顾后、随时调整。
6. 推动实施计划(Implementation)
       再好的计划也需要强有力的执行,执行中需要形成有力的计划设计,包括年度经营目标、季度策略分析、月度计划分解和每周的计划复盘活动,都是计划系统中的一部分。管理者在推动计划执行的过程中,不断调整和优化策略计划,从而促进计划的完成。管理者负责“做正确的事”和“正确的做事”,即确定需要重点解决的问题并确定问题解决的策略路径,员工负责落实计划中的每一个步骤并能够实现成果。
7. 开展绩效评估(Evaluation)
       绩效评估分为两个维度:过程评估和结果评估。过去很多企业偏重于结果评估,但结果往往具有“滞后性”的特点,如能将业绩评估前置化,可以提前介入到团队问题偏差的改善活动。评估绩效不仅仅是为了兑现奖惩,更重要的目的是为了持续改进。通过对“过程数据的评估”和“绩效结果的评估”两个方面的数据采集和对比分析,确定需要改进的过程,当业务的过程受到相对完美的控制时,过程好结果自然好,结果目标达成的概率才会大大提升。■


作者系改进咨询联合创始人
 

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