给3个人发4个人的工资，创造5个人的价值。

文/汤鹏

关键词：345薪酬体系  高人才  高绩效  高激励  激励理念  自我实现

       近年来，“345薪酬”体系（给3个人发4个人的工资，创造5个人的价值）随着华为、龙湖、阿里巴巴等知名企业的推崇而被更多企业所共知。探究“345薪酬”体系的内生逻辑，实质是为企业导入高人才－高绩效－高激励（顺序无先后）的增长飞轮。即企业吸引和激励更多优秀人才，共同实现高绩效；高绩效不仅给员工带来工作成就感，也让企业发展越来越好，拥有更多的资源和条件，如此企业便有能力为员工提供高激励；高激励吸引更多优秀人才加入，为下一个高绩效目标的实现打下坚实基础。这种内生性增长动力将驱动“345薪酬”飞轮（如图1所示）越转越快、越转越好，驱动组织快速增长。

       飞轮效应的提出者、美国著名管理专家吉姆·柯林斯指出，构建企业增长飞轮最重要的内容是“首先要确定飞轮始于何处”，即确定飞轮的起点在哪里。起点不同，企业转动飞轮的方式也不同。万事开头难，这背后不仅是企业家对企业管理逻辑本质的洞察，同时也考验其管理格局和智慧。起点选对了，飞轮转动需要的外在推力会越来越小直至可以惯性自转，飞轮转动速度便越来越快；相反，如果起点选错了，即使花费大量的外力，飞轮的转动也会很困难，速度也趋于缓慢。对于计划实施“345薪酬”飞轮的企业来说，最合理的起点在哪？这是很多企业家关注的一个关键问题。笔者研究发现，目前推行“345薪酬”飞轮实施的起点有以下两种主流做法。
        第一种：飞轮的起点是高激励。通过给予高薪酬来吸引优质人才从而提高企业人才密度和质量，实现更好的业绩，转动飞轮。其中以华为为代表。任正非的大智慧在于很早就意识到优秀人才对企业的战略意义，所以在人才上进行了长期、巨大的投资。华为是最早提出薪酬向欧美企业看齐的中国企业，其薪酬水平跟微软、谷歌、脸书等非常接近，在世界范围内都属于领先水平。早期的华为甚至借钱也要给员工发高工资，“重赏之下，必有勇夫”，华为用具有超强诱惑力的薪酬福利吸引了众多优秀的年轻人才，建立起强大的人力资源优势。华为敢于投资人才，坚信从长期角度来看，此做法会获得更多的收益和增长，而高密度的精英员工也确实助力华为实现了高速增长。
       第二种：飞轮的起点是高绩效。员工只有创造了高绩效，才能匹配高激励，增强对人才的吸引和激励，从而转动飞轮。IBM则为典型案例。上世纪90年代IBM濒临破产，郭士纳上台后便重塑IBM的绩效文化，对薪酬体系进行了系统性的调整，彻底打破原先“大锅饭”式薪酬制度：高福利、低差异、工资逐年固定增长。员工的薪资以工作业绩的优劣为依据，不仅没有工龄工资，也不存在学历工资。如此，虽然公司的薪酬支付项目或总量可能比其他公司多，但支付项目是以业绩为前提，即每一单位的薪酬投入是以更多的产出或利润的增加为前提。
        以上两种做法都有很高的支持率，支持以“高激励”为起点的人认为，企业要先付出，才能吸引和激励优秀员工去创造更多的高绩效；而支持以“高绩效”为起点的人则认为，员工只有做出好业绩之后才能给其高薪酬，否则员工就是高薪低能、德不配位，企业则会寅吃卯粮、难以为继。其实这牵扯到一个让企业两难的问题——“到底是先有鸡还是先有蛋”。员工可能认为，“没有良好的激励，我为什么要拼命工作？拿多少钱就干多少活。”企业则认为，“员工没有做出好业绩，我为什么要付高薪酬？”所以企业如何破局，才能顺利实现“345薪酬”飞轮快速启动？总结多个项目实践经验后笔者发现，要使“345薪酬”飞轮高效落地，高激励是启动飞轮的关键，高绩效是确保飞轮持续转动的根本，单纯只考虑“先有鸡还是先有蛋”都不全面，无法实现真正的飞轮效应。
       高激励为什么是飞轮启动的关键？当一家企业规模不大、名气不强的时候，如何吸引高水平人才实现业绩目标，实现增长破局？十年前还无人知晓的旭辉地产，便通过转动“345薪酬”飞轮实现了高速发展。当时旭辉集团首席人力资源官葛明的策略是，以支撑企业战略业务发展为着力点，用高薪酬吸引行业内优秀人才。葛明说：“实际上只有企业先给出高薪酬，吸引到行业内优秀的人才，才能实现挑战性目标。只有不断引进优秀人才，才能不断提升用人标准、业务标准和管理标准，从而不断提升企业绩效。”这一观点与华为相似，给予高激励，是企业向员工释放的信任和关怀信号，如此便能赢得员工对企业的信任，激发员工对企业贡献能力的意愿。
       飞轮的持续转动靠的是系统保障。吉姆·柯林斯指出，飞轮刚开始转动需要一个外在推力，但飞轮最终会不依赖外力，靠惯性自转越来越快，这个惯性动力的保障就是高绩效。试想，企业一开始或前期阶段确实是可以通过高激励来吸引和激发人才，但如果一直没有好的绩效成果，企业就积累不了大量的优质资源以保证高激励的持续。要形成健康良性循环，企业必须要通过持续实现高绩效来保证高激励，进而推动飞轮惯性自转，而不是通过外部不断烧钱输血。强如华为，在实施“345薪酬”的过程中也逐渐过渡到“减人、增效、涨工资”的模式，想要做到高激励，就得实现人效增长，工资包和业务目标严格挂钩。
        所以，企业要实现“345薪酬”飞轮效应不是简单解决“先有鸡还是先有蛋”的问题，关键是要思考怎么样做到飞轮启动后的持续转动。对此，笔者经过项目实践总结，认为企业可以通过以下几个步骤逐步实现“345薪酬”飞轮的落地，助推企业的持续增长。

步骤一：把爱给够，把话说透
       如果高激励是“345薪酬”飞轮的起点，企业就要勇敢地扭转激励理念，调整薪酬策略。员工的薪酬是企业付的，但企业效益是他们创造的，所以企业的激励理念要从原来的成本导向转换为价值导向。企业要提高员工薪酬水平，采用更有竞争力的薪酬策略（比如市场75分位的薪酬水平）来提升员工薪酬的满意度。此外，福利、股权等多种激励手段的应用都可以激发员工工作积极性，同时也能增强对优秀人才的保留和吸引。另外，高激励不只是薪酬等物质激励水平的提高，还应包括企业对员工职业发展的关怀、信任、尊重以及自我实现的满足等精神激励水平的提高。企业要通过全面的物质和精神激励，真正做到对员工“把爱给够”，从而让员工全情投入工作当中，而不是想方设法地与公司博弈，“我贡献多少，你应该给我什么”。
不过，给员工高激励的同时，企业也要做到“把话说透”，即向所有员工准确清晰、公开透明地阐述公司用人标准、绩效目标、激励政策、规章制度等内部要求，让员工明确高激励并不是“免费的午餐”，也需要其承担相应的责任和义务，若违反或未履约就要承担相应后果。无论是激励政策、公司人才标准或目标要求等，企业都需要召开宣贯会来进行说明，以便所有员工都能知晓和深刻理解。

步骤二：及时评价，动态调节
       在员工享受高激励实现绩效目标的过程中，企业需要建立公正客观的价值评价机制，定期对员工的价值观、能力、潜力以及绩效表现做全方位的评价和反馈，并基于员工的评价结果进行薪酬、奖金、岗位职级等方面的激励，即对级别能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出的动态调整和及时兑现，从而真正实现绩效导向、奖优罚劣。
企业应建立科学的人才盘点机制，通过定期的内部人才盘点准确识别哪些是人才，哪些是庸才，并及时基于盘点结果进行人才激励、任用调整和淘汰等，打造积极正向的激励文化，激发组织活力。大部分企业在人才盘点后都会发现不能胜任其职位的员工，要想强化激励效果，必然要开展内部人才的淘汰和优化。为避免波及范围太广、变革阻力过大，企业可按照从关键岗位到非关键岗位，从高层到基层的顺序开展人才优化工作。
需提醒的是，“345薪酬”的激励导向是强调企业整体目标和团队目标的达成，而非强调个人绩效和激励的强挂钩，否则会引发不良的内部竞争，破坏内部合作。要实现“345薪酬”，除了员工本身要充分发挥潜能外，更要求内部员工之间高效的协同和补位，发挥团队力量实现公司或团队整体高人效的达成。

步骤三：先人后事，先内后外
       有了前面的工作铺垫，企业的高激励机制基本建成，并逐步拥有对优秀人才吸引和保留上的主动权。优秀人才是实现“345薪酬”飞轮有效落地的关键，高绩效的达成最终要靠更多优秀的人去实现。所以企业在人才盘点后，要更加重视对人才的选择，通过严格的人才筛选机制和高效的招聘体系为企业不断注入足够多的精英力量，从而实现企业内部人才质量、密度和厚度的不断提升，推动更高绩效目标的达成。
为避免大量的薪酬倒挂，打击内部人才的工作积极性，建议人才的选拔任用要优先从内部开始。如果一些企业部门确实缺乏匹配的优秀人才，再严格按照人才标准从外部引进，从而逐步打造出一个内培为主、外聘为辅的人才造血机制，保证优秀人才的持续供应。

步骤四：共启愿景，绩效驱动
       通过上述三个步骤，企业基本构建起以高激励为主要动能的“345薪酬”飞轮，不过这个飞轮的转速仍比较慢，甚至还需外力加持。要实现“345薪酬”飞轮的高速、可持续转动直至自转，就要进行动能转换，变高激励驱动为高绩效驱动。
只有拥有宏大使命愿景的企业才能真正吸引和凝聚更多优秀人才；只有在共同实现高远目标的过程中，才能成就人才，也能让企业获得长足的发展。所以，企业管理者可以通过企业文化研讨会、战略共识会等形式与员工一起树立企业愿景，上下同欲，共同努力走上以使命愿景为引领，通过实现一个个挑战性目标，达成高绩效来推动企业高质量发展。
企业按照以上步骤持续建设，便可以逐步实现“345薪酬”飞轮的落地。如果在实施过程中辅之以相应的组织流程优化、信息化手段等一些飞轮转动加速器的配合，能够促使“345薪酬”飞轮更加高速的运转。但是，飞轮的高速转动并不是一蹴而就的，这虽是一个长期甚至漫长的过程，不过终究会在某个时刻实现突破。■
作者单位 南京德锐企业管理咨询有限公司