文/徐怀玉  常金乾

关键词：任期制  契约化管理 “双百企业”  薪酬绩效改革

       2020年10月《国企改革三年行动方案(2020－2022)》发布以后，推行经理层成员任期制和契约化管理已从2020年初“双百企业”的范围扩大至所有国企。国资委要求截至2021年年底，国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理要完成70%。时间紧，任务重，为完成上级要求，大部分国有企业本着实事求是的态度，科学合理地制定该项制度，完成了市场化经营机制的改革。但也有不少国有企业存在应付改革任务的情况，做表面文章，“交作业”心态非常严重，该项改革“嘘”声一片。
       与混合所有制改革和员工持股等改革任务相比，经理层成员任期制和契约化改革方案的实施相对容易，因审批流程短，牵涉利益少，实施过程简单，所以部分国企领导草草签订《年度契约化经营业绩目标责任书》和《聘用合同书》（以下简称“两书”），完成了形式上的改革任务。某些国企领导认为，经理层成员任期制和契约化管理与原来的管理制度大同小异，无非是换个名字或提法，至于刚性兑现，制定目标的时候尽量低一些，让大家都能完成就行。某些国企经理层成员在签订“两书”前甚至没怎么看过协议内容，“我是闭着眼睛签的”，有的国企领导签过后如是说。显然，这些国企领导对改革的认识还不够深入。
       企业临近改革任务“交作业”节点而仓促实施，导致很多措施难以落实到位。比如，董事会对经理层未充分授权，经理层“法无授权不可为”，拿什么完成业绩目标？业绩目标仓促制定，如何评判考核与激励的公平性？管理层的改革牵一发而动全身，与整个公司的改革如何匹配？诸如这些问题，如果没有考虑清楚，拿不出合适而详细的方案，就会为后续实施埋下隐患，难以取得成效。这种假改革不仅对企业发展没好处，还会伤害企业管理者的积极性。
       这些绝不是此项改革的初衷，经理层成员任期制和契约化改革是国企改革三年行动的“标志性改革动作”，是改革的一个重要支点，不是企业草草签订几个协议就能完成的。经理层成员任期制和契约化改革落到实处，其意义远不止“一纸协议”，把改革落到实处不是一件简单的事情，重要的是国企干部或者有关部门能进一步明确任期制和契约化这项工作到底要达到什么目的，通过这项改革能带来哪些方面的变化。

一、落实经理层责任，倒逼董事会充分授权
       根据《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》的指示，通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、刚性考核和兑现等要求，强化经理层成员的责任、权利和义务对等。“两书”中的《聘用合同书》主要明确经理层成员任期、行为规范及双方的责任、权利和义务，约定奖惩依据、离职或解聘条件、责任追究等条款；《年度契约化经营业绩目标责任书》根据岗位职责和工作分工，主要明确经理层成员的考核内容及指标。实施任期制和契约化管理的企业，管理层在面对“离职或解聘”风险时会感到此次改革的责任，责任和权力是相一致的，没有权力，就没有责任；反之，没有责任，也就没有权力。在过度强调其他治理主体责任和权力的时候，我们往往忽略管理层的经营自主权，执行董事会决议是经理层的本职，但拥有经营上的自主权也是《公司法》赋予他们的一项重要权利，否则市场化主体难以建立，实施任期制和契约化改革的企业，不赋予经理层权力，契约到期后对其进行“刚性考核和刚性兑现”谈何容易。
       对于经理层的定位，国企改革三年行动方案做出比较明确的定义，“经理层谋经营、抓落实、强管理”。董事会向经理层授权，根据《公司法》的有关规定，经理层的权力一般包括财务管理实施、人力资源管理、安全生产管理、市场营销管理、技术研发管理、招标采购管理、行政后勤管理等日常生产经营管理需要的具体权力。关于经理层行使权力的具体形式，一般情况下，经理层实行经理负责制。一家国有企业召开总办会，其他参会的副总经理等班子成员提出的议案是为公司总经理提供建议和参考，最终是否采纳、如何采纳，要看公司总经理的意见，最终的会议决定以总经理的意见为准。
       综上，任期制和契约化改革本质上要求经理层的“责权利”三者关系的平衡和对等，这就倒逼那些授权混乱的企业的董事会必须按照要求向经理层授权，明确他们之间的权责界面，完善市场化经营机制，充分发挥经理层的积极性和能动性。

二、对经理层充分授权，倒逼董事会职权落实
       国务院办公厅还印发了《关于开展落实中央企业董事会职权试点工作的意见》，根据文件规定，国资委将把中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权等六项权力授予企业董事会。由于现存体制、机制的诸多因素，董事会的六项职权事实上很难落实到位。国有企业在一些重大问题上也进行了积极探索。比如，在探索坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者有机结合的有效途径上，试点企业一方面把党管干部原则贯穿选人用人全过程，充分发挥党组织领导和把关作用，在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等环节，党组织发挥了主导作用，董事会做好协同配合；另一方面在选聘环节，充分尊重法律赋予董事会的权力，由董事会确定最终人选并签署聘用协议，维护了董事会在法人治理结构中的法定地位。
       无论何种原因，现状就是本应授予董事会的权利难以下放。当董事会的职权不能落实到位，那么董事会对于经理层的授权就是无本之木、无源之水。
       因此，实施经理层任期制和契约化管理的企业，完成对经理层授权的前提必须是董事会有权能授，这种要求就倒逼着董事会职权的落实，从而促进国有资产管理体制的改革，否则，这项改革措施就难以形成闭环。如果董事会职权落实到位，他们就会把工作重心放在本该属于自己的六项职权上，而不是霸占经理层的生产经营权不放，如此，经理层授权就能到位。这一环套一环的改革，是一件系统工程，需要各方努力，避免流于形式。

三、激励经理层成员，倒逼企业三项制度改革
       经理层成员的激励改革是企业三项制度改革成败的关键，经理层成员薪酬激励的公平性和合理性至关重要。经理层成员任期制和契约化改革的一个重要目的就是通过改革激励经理层成员，提高他们的工作积极性，促进企业经营发展。把经理层的收入与公司业绩深度挂钩，若想获得更高收入，必须以完成业绩为前提，这就倒逼经理层去调动全体员工积极性，提高工作绩效，从而推动三项制度改革。
       经理层是一个团队，有总经理、副总经理等不同成员组成。团队之中每人的责任和贡献是不同的，所以激励政策和收入应当也是不同的。在改革之前，不少国企是“吃大锅饭”，搞平均主义，实际上每位副总的分工是不同的，不同时期不同业绩下他们的贡献和责任也是不同的。这样的薪酬现状很容易影响他们工作的积极性，“出工不出力”现象时常发生。
       通过任职期和契约化改革，可把经理层成员业绩工作指标分为共担指标和分管差异化指标两类。其中共担指标是指经理层成员作为公司经营决策层共担的公司经营业绩任务和成果。分管差异化指标是结合经理层成员不同的分管领域实际情况，突出不同的考核重点，科学设置业绩考核指标及权重，并合理确定差异化考核标准。每一位成员的考核指标都由这两部分组成，而两部分的权重则根据各自的分管领域（职能、业务）分别制定，确保公平、合理。每个人的绩效考核和激励要与各自具体工作高度结合，是确保经理层成员工作积极性的有效保障措施之一。
       通过薪酬绩效改革，把公司业绩和经理层每一位成员深度绑定。一旦经理层的担子重了，压力就会向下传递，企业内部的市场化机制就会顺势建立，三项制度改革就能落到实处。另外，经理层也无法容忍怠工的员工，因为这也直接影响到他们的自身利益。
       如何建立有效的员工绩效考核机制，推动企业良性健康发展是三项制度改革的一大难题。绩效的公平和合理一直是困扰企业员工绩效考核公平公正的核心问题，“干好干坏一个样”的心态有损企业的长远发展。国有企业既要稳定，又不能让干实事的人吃亏，绩效改革迫在眉睫。然而，有了经理层成员任期制和契约化改革作为样板，推动公司绩效改革的阻力就大大降低了。“干部能上能下”做到了，“员工能进能出”自然也不远了。自上而下的改革，往往需要上级领导率先做出示范，各个部门自然就有章可循，有规可依，容易参照。更何况经理层的绩效目标完成有赖于公司全体员工的共同努力，这就迫使经理层必须理顺员工的绩效考核，落实三项制度改革。
       企业员工的绩效考核制度必须和员工岗位职责密切相关，梳理员工的岗位职责比梳理经理层成员容易，员工绩效考核更易落实。此外，落实经理层的绩效考核后，必须层层向下，一层不落，否则经理层的业绩目标将难以达成。经理层成员任期制和契约化改革的推动，于全员绩效改革而言既是样板，也是压力，一面正向引导，一面层层施压，公司的绩效改革自然能真正推动，三项制度改革也将卓有成效。■

作者单位 西姆国有经济研究院