文/原志刚

【内容摘要】本文提出以战略为引导、组织结构为核心、企业文化和组织变革为保障、人才和信息技术为支撑的人力资源转型框架，揉合直线职能制、矩阵制、委员会制和虚拟组织的混合型组织结构，包含战略文化、人力资源管理技能、业务知识和个人综合能力素质的四维胜任力培养模式，为企业人力资源管理转型提供参考。
【关键词】人力资源转型  三支柱模型  HRCOE  HRBP  HRSSC

       传统人力资源管理模式是直线职能的组织结构，按照人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理六大职能进行部门设置和职责分工。此种管理模式各职能模块各自为政、相互之间缺乏支持，难以实现整个人力资源部门工作的协同。也有很多企业的人力资源部门不熟悉公司业务，与业务部门的联系不紧密，管理制度闭门造车，作为职能部门，管理有余服务不足、理论性有余实用性不足、共性有余个性化不足，工作常常流于形式，无法为业务部门提供有效的人力资源支持。

人力资源三支柱模型
       针对传统人力资源管理模式存在的弊端和业内专家的质疑，1997年美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇（Dave Ulrich）开发了人力资源三支柱模型（又称HR三支柱模型），把人力资源部门传统的六大职能全部打散，重新组合成人力资源专家中心（HRCOE）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）和人力资源共享服务中心（HRSSC）三个模块，以使人力资源部门能够实现公司的战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾四个角色。
HR三支柱模型由于注重战略和业务导向，受到了IBM、GE、苹果等知名公司的推崇和应用，也得到了国内很多企业的青睐，如华为、腾讯、阿里巴巴等。但是也有很多企业在转型过程中遇到了障碍甚至遭遇失败。总结这些企业的经验教训对帮助其他企业实现人力资源管理转型和HR三支柱模型的推广应用具有理论价值和实践意义。

人力资源管理转型中的障碍
        通过大量的文献研究和实践案例可以发现，企业在向HR三支柱模型的管理模式转型过程中遇到的障碍主要有：企业基础条件薄弱，转型环境不成熟；人员思想观念未发生转变，对新角色认知不足；组织架构和系统流程不完善，职责界限不清，HR三支柱之间缺乏沟通协调；转型方法失当，转型团队不能胜任，缺乏人才；公司对转型不够重视，缺少技术支持等。
华为能够转型成功，主要原因在于业务发展规模不断扩大且具有变革的强烈需求和动力，有优秀的企业文化，员工整体素质高，能够及时转变观念并进行角色调整，人力资源管理基础扎实，行业技术实力强劲，能够为转型提供技术支持，不照搬照抄，能够结合企业特点灵活运用理论模型等。

人力资源三支柱模型转型策略
       企业要想成功实现人力资源管理转型，应以科学合理的企业战略为引导、协同的组织结构为核心、客户服务导向的企业文化和组织变革为保障、优秀的人才和先进的信息技术为支撑（如图1所示）。

1. 建立科学合理的企业战略并有效落地
       企业要通过对内外部环境充分调研、论证，建立具有现实可行性的企业战略，综合运用平衡计分卡（BSC）等战略和绩效管理工具，将企业战略层层分解落实，作为部门和员工的行动指南，融入日常工作行为中。企业战略是否科学合理可以用SMART工具衡量，即战略要明确具体（Specific）、可以衡量（Measurable）、能够实现（Attainable）、符合企业实际情况（Realistic）和具有实现的时间表（Time limited）。
2. 建立创新、进取、高效、协同、客户导向的企业文化并进行组织变革
       组织变革必须有企业文化做支撑。例如，学习、创新、获益和团结的狼性文化赋予华为极强的开拓创新精神，为组织变革提供了良好的环境。HR三支柱模型以满足客户需求和实现企业战略为目标，必须具有创新、进取精神，各支柱团结协作为客户提供高效率的服务。企业必须重塑企业文化，为HR三支柱模型的应用创造条件。又如，阿里巴巴重视价值观考核，将价值观的重要度排在业绩和能力前面。
3. 构建发挥HR三支柱模型优点的组织结构，明确三支柱职责
       把HR三支柱模型简单地套用在传统的直线职能制组织结构上是行不通的。企业应构建将直线职能制、矩阵制、“委员会”制和虚拟组织相结合的混合型组织结构（如图2所示）。

       与大多数企业将HR三支柱设置为并列的三个职能部门不同，混合型组织结构特点如下：
       首先，将HRCOE和HRSSC设置为上下级关系。HRCOE制定的人力资源政策、制度、方案和流程需要HRSSC通过人力资源管理平台为员工提供服务，二者之间一脉相承。上下级管理关系能够提高二者之间的沟通效率，保证HRCOE及时、充分地了解员工需求，在制定相关的人力资源管理政策、制度、方案和流程时有据可依、有的放矢。例如，ABB 公司的人力资源服务中心（HRC）将COE和SSC合并成共享服务中心，设置招聘、薪酬福利、外籍员工服务、人力资源卓越运营、人才管理五大部门。每个部门都有一部分人员担任专家角色负责制订战略计划，其余则负责处理流程性基础事务，人力资源管理工作因此变得更加灵活、精简、高效。
       其次，HRCOE和HRSSC被设置成虚拟“委员会”，二者分别只负责相关职能工作人员的集合，而非实际部门，不设置部门负责人，可以实现组织结构的扁平化，减少沟通层级和阻碍。
       再次，HRBP在编制上归属人力资源部，但是常驻业务部门办公，接受人力资源部门和业务部门双重考核，分数各占50%。人力资源部门可被视为对业务部门提供人力资源管理服务的咨询机构，HRBP为人力资源部门派遣至业务部门的咨询顾问。HRBP作为人力资源部门的代表，与业务部门是平等的合作关系而非上下级关系，既不是业务部门的监督者，也不是业务部门的“伙计”，仅仅根据业务部门战略和客户需求提供专业的人力资源管理解决方案。适当的距离，既可以打消业务部门的戒心，尽快地接纳和信任HRBP，保证HRBP能够第一时间了解一线员工情况和遇到的问题，及时提供人力资源管理服务，又不会越俎代庖，剥夺业务部门负责人的权利。保证了HRBP独立性的同时又实现了战略伙伴角色。业务部门作为内部客户可以对HRBP的服务质量进行评价。如果不满意，可以要求人力资源部重新派人。将行政强制分配转化为市场自主选择，可以激励HRBP提高专业素质和技能、服务意识和工作积极性。
       最后，HRBP和HRCOE、HRSSC以矩阵制形成类似的项目组形式，HRBP作为前台为业务部门提供咨询服务，HRCOE和HRSSC作为后台，根据需要随时为HRBP提供专家和人力资源基础事务支持，充分发挥三个支柱的协同作用。
4. 提高重视程度，招聘和培养优秀人才
       公司高管要对人力资源管理工作予以足够的重视和大力支持，才能帮助人力资源部门尽快完成角色转变，引起业务部门的足够重视和配合。
       企业要从战略文化、人力资源管理技能、业务知识和个人综合能力素质（人际关系处理能力、沟通协调能力、责任心、内驱力、全局意识、创新意识、服务意识和团队合作精神等）四个方面培养和提高人力资源管理人员的胜任力。
       HRCOE对人才要求极高，必要情况下企业可以聘请外脑作为公司的咨询顾问，指导HRCOE的工作。HRBP具有对人力资源管理技能和业务知识双方面的要求。企业一方面可以从人力资源部门和业务部门内部招聘，另一方面也可以从外部招聘合适的人才。HRBP只有提高综合能力，才能得到业务部门的信任、认可，才能更好地融入业务部门参与管理工作。企业要刻意强调HRBP的重要性，业务部门提交的任何与人力资源管理有关的材料都必须要求HRBP签字，倒逼HRBP努力提高业务能力和专业水平。例如，华为将HRBP定位为战略预备队，提高到人力资源战略高度，通过自主学习、赋能培训、在岗实战三个阶段对HRBP进行文化、业务、管理和专业四维胜任力的培养，取得了不错的效果。
5. 打造人力资源共享平台，提供便捷、高效的服务
       通过内部信息技术部门或者聘请外部厂商开发人力资源共享平台，加强信息化建设，为员工提供远程服务，使人力资源部门尽可能摆脱日常事务的干扰，提高工作效率和服务质量。人力资源共享平台可以减少沟通成本，促进人力资源管理各项工作有序衔接，提升整体效能。
       HR三支柱模型并非适用于任何企业或者一个企业的任何阶段。企业在决定是否运用HR三支柱模型前要进行自我评估，充分做好转型前期准备和预热工作；不应生搬硬套，要分阶段稳步推进；转型后应根据企业发展情况进行及时调整和更新，摸索、建立适合企业自身的HR三支柱模型，真正为业务部门提供支持，提高组织效率，帮助企业实现战略目标。■

主要参考文献
[1] 马海刚,彭剑锋,西楠.HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新[M].北京:中国人民大学出版社,2017(6).
[2] 易湖停,刘翔宇.HR三支柱创新型人力资源管理模式:案例探索与落地建议[J].领导科学,2019(20):91-94.
[3] 吴冬梅,曾丽娜.人力资源协同管理下的HR三支柱构建[J].企业经济,2018(4):110-116.
作者单位 厦门大学嘉庚学院