文/华夏基石管理咨询集团首席专家 谭长春
关键词:侯孝海 华润雪花啤酒 制定战略 传承与创新 激活团队
可持续发展,实现跨越式增长是每一个企业的发展目标。
侯孝海大学毕业后的第一份工作在首钢,后来自己闯荡进入盖洛普咨询以及四川百事等国际公司工作,现又回到了国企。他在华润雪花啤酒(中国)有限公司工作已近19年,目前任董事长兼总经理。在他掌舵后,企业取得了销量、利润等的可喜增长,影响力与日俱增。他的目标是带领华润雪花啤酒,跻身世界一流啤酒企业之列。
访谈过程畅快淋漓,透过他的语言,可以感受到他极强的洞察力、奇正的经营策略,以及规整又简单的企业管理之道,我笑称,这就是他带领企业实现跨越式发展的秘籍“金三角”。
遵循大势,脚踏实地
谭长春:华润雪花啤酒这些年来的发展成绩有目共睹,这离不开高超的企业战略规划。依您多年管理经验,您认为本土企业制定战略,至少要做对哪些事情?
侯孝海:首先,制定战略一定要关心国家大势,决策要遵循国家大势。如果违背了大势或者战略方向与其不相符,那么企业的发展就会很艰难。国家大势是企业制定战略时需要考虑的首要内容。
第二,企业能够把握住行业的发展规律和脉搏,能够在趋势上、在新兴的一些变化上抓得越早、转型越快、升级越快,就越能在战略上体现成效。
另外,战略制定还跟企业的资源与能力相关,并且资源与能力要匹配。这样,战略不是天马行空,而是脚踏实地。同时也说明战略制定是有边界的,甚至说多数时候专心将一件事做好是更好的战略选择。
谭长春:华润雪花啤酒一直保持增长,单品多年蝉联全球冠军,并且在收购与发展国际品牌上卓有成效,这会给本土企业的崛起以及走向世界带来很大的信心。对于本土企业在全球崛起,您有什么建议?
侯孝海:第一,企业全球化,一定是在中国的全球化,如果没有在中国建立全球性的影响力,那我觉得企业的全球化应该是不现实的。
第二,中国企业的崛起乃至全球化,要以文化为基础。而中国文化又是中国品牌建设得以成功的重要基础。所以,如果企业的文化、品牌内涵在全球难以实现输出乃至融合,那么就将难以实现中国品牌的全球化。而如果没有中国品牌的全球化,哪有中国企业的全球化?
第三,中国企业的全球化,要立足于中国本土的业务整合,主要体现在文化影响、产品创新、渠道运营、自主开发、全国性布局的能力等方面,只有培育出这些方面的能力,才能形成全球化的能力。
顶部传承,中部创新
谭长春:有些本土企业对品牌的文化内涵建设不甚了解,从华润雪花对“匠心营造”“脸谱系列(花脸旦角)”以及“醴”等的打造,可以看出您打造中国企业品牌文化、产品文化的功底。
侯孝海:华润雪花产品发展可以概括为十二个字:顶部传承,中部创新,底部品质。顶部传承即顶部产品要传承文化与社会发展价值;中部创新即中部产品要摆脱束缚、引领时代进行创新;底部品质即对啤酒产品物理属性的强调。
第一,华润雪花是在中国本土成长发展起来的,我们就地取材用中国元素打造产品,这样能取之不尽、用之不竭,还能得到大家的理解、认同与接受。我们很少用国外或者说“国际范儿”的元素。中国在崛起,“中国化”可能是最好的元素,这也应验了一句“最民族的才是最国际的”说法。
所以,我们的高端产品,如“雪花脸谱”“匠心营造”等都采用了大量中国元素,如京剧脸谱,中国窗棂、中国古建筑、中国毛笔笔触等,以此来实现文化价值的传承。
最近发布的“醴”,又将品牌的文化内涵建设发挥到了极致。醴酒要让世界的千年酿造啤酒的文化历史贴上中华民族的印记,要告诉国人,中华民族5000年前就在制造类似当今啤酒的产品——醴。
第二,华润雪花在中部产品发展过程中,要求抓住年轻消费者。马尔斯绿、勇闯天涯 superX等就用一些现代化的元素来表达,如街舞等。这也表达了当今中国社会的文化是积极向上、开放、包容、不设限等的内涵。
第三,华润雪花的中部产品,还体现在内涵与表达上,注重中国传统文化和现代文化的融合与贯通。
谭长春:您是20世纪60年代生人,但是华润雪花啤酒在创建年轻品牌以及进行产品创新等方面,走在了很多企业的前面。您有什么经验,能让企业家常保年轻态,创造出与时俱进的产品并形成适应性的企业管理体系?
侯孝海:在品牌与产品创新方面,满足消费者需求是第一位的。永远不要脱离消费者,要始终跟消费者在一起。这样自己的心态就不会老,会与时俱进,产品创新就会紧跟当代主流消费者特点。
另外,企业家不要被经验所束缚。任正非曾说过经验是个不好的东西。经验有时候容易形成惯性,造成想当然和束缚。华润雪花啤酒的产品创新会继承一些原来积累的好经验,但是每一个新产品都不会被前面开发出来的产品所束缚。这种创新与传承,以及经验的最佳应用,需要有一个恰当的把握,需要职能团队的专业能力支持。
当然,也不要被过去的失败所拖累。产品创新成功本身就是小概率事件,所谓“十有九败”。在产品创新的失败过程中不断吸取教训,就能找到一条倾向于正确的道路。
华润雪花在中国本土成长发展,就地取材用中国元素打造产品。图为华润雪花啤酒湘西工厂生产车间,工人正在作业
营造氛围,激活团队
谭长春:作为国企,华润雪花啤酒展现出了市场运作的强大效果,您在这方面有什么经验可供参考?
侯孝海:体制不应是企业管理团队不作为、难以实现成功的借口。放眼全球,其他国家也存在国有企业,有不少成功的范例。政府行使监管是其职责所在,不是阻碍国企发展的因素。我们只要把握住:企业家是为企业成长发展存在和服务的,心无旁骛地为实现企业经营目标奉献自己,并乐在其中,就不会有牢骚,不会有哀叹,更不会顾影自怜。
当然,这也需要企业家自己有理想和抱负,没有内驱力,又觉得有一些外在因素不能突破,那么内外两者间找不到平衡点,是难以做出好企业的。
谭长春:大型企业的组织激活是大家普遍关注的,您是如何培育与激活团队的?
侯孝海:第一,团队的激活与员工激励、企业文化的尽早建设紧密相关。华润雪花啤酒很早就提出组织氛围的“五湖四海”,大家有共同的目标走到一起,那么就要凝聚力量,形成共识,共同奋斗。
第二,如果要把组织调动起来,就要有好的用人机制。要公平、公正、公开。
第三,要在内部形成良好的团队氛围。简单阳光不阴暗,光明正大不分裂,团结一致不整人,爱憎分明讲清楚,这样的团队氛围就不太可能像个团伙,而是一个方向一致的好集体。
第四,严明纪律与制度。要尽量去除人性或社会带来的一些弱点,如心软、关系、交情等,将规则放在前面。
第五,要让员工有获得感。这种获得感不只是物质上的,还有精神甚至是社会地位上的。
第六,一把手要担责。要能带领大家打胜仗,而且是不断打胜仗。
谭长春:您管理着一家几万人的企业。企业层级多,如何形成有效领导力,使企业的管理能够一贯到底或者行之有效?
侯孝海:首先,管理一家几万人、近百个工厂的大型企业,层级很多,要真能管住,也只能靠文化。企业文化能渗透多深,能插入得多透,这是能支撑多大公司的最坚实的基础。
层级再多,我也要实现一竿子插到底。这是我最简单、朴素的想法。
其次,需要组织推动。有的企业家喜欢个人推动,而实际上只有组织推动才能覆盖组织。2017年我们进行了一年的组织升级调整,实现了组织能力新生。
再次,能力是执行力贯通要素。能力来自赋能机制。我们有专门的雪花啤酒学院,从2005年启动培训体系起,至今已经实施了16年。
最后,是责任落实与考核到位。早先业界就流传着华润雪花的执行力强,而现在的执行力更加不可同日而语。作为传统行业,我们现在实施动态淘汰机制,甚至可以实现不符合目标与要求的随时淘汰!强执行、强淘汰,当然匹配的是高激励。
直面竞争,到一线去
谭长春:企业竞争是商业社会不可忽视的话题,消费品行业更是如此,对企业迎接竞争,您有什么建议?
侯孝海:关于应对竞争,有不少国内外已总结的好经验,如孙子兵法、迈克尔·波特的竞争战略等。我从实战中总结,觉得制定高目标并加以实现很重要。从高目标倒推企业员工应该怎样做,在实现目标过程中,就会不断有具体的方案、策略、手段、方法、工具出来。
应对具体的竞争,当然要找到自己的竞争优势,将自己的最大优势发挥出来。同时,也要非常清晰、冷静、信息对称地找到自己的短板,填补劣势,增强整体竞争能力。
无论竞争环境怎么恶劣,对手怎么不按常理出牌,自己也还是要讲规则。我们应从自身做起,不要只想着去抢市场的公共资源,搞恶性竞争。当然,原来搞恶性竞争在行业是双刃剑,现在已经到了自取灭亡的地步。
最后,大家还是要维护行业健康,这是竞争的底线。
谭长春:都说一线有神灵,您在一线到底看到了什么?您觉得您看到的可能会有什么不同?
侯孝海:我认为到一线去走访应该是管理者的工作常态,是管理者的基本工作。
第一,我到一线去,看的是消费趋势。除去消费者报告上面的年龄、收入、性格、地域等信息,消费者具体的消费理念、行为、习惯在一线都能够得到一些体现。而终端场所、客户群体的进出货、产品选择与组合、分销规律等等也能看得更加清楚。
第二,我在一线走访,会去看战略、管理举措有没有得到实施。大企业的信息回溯路径长,我到一线就能够最直接地得到一手信息,再跟公司职能部门以及运营团队回馈来的信息进行融合,这更有利于决策。
第三,在市场上运作的厂家中有很多是品牌企业,我们可以吸取他们好的经验。市场千变万化,坐在办公室里是不能发现这些变化的。另外,我还能在一线看到很好的市场机遇。消费品行业并不像一些高科技行业瞬息万变,我们长期积累一线的走访经验,自然能看到行业的一些规律。
谭长春:您看上去工作量庞大、工作担子重,但感觉仍然游刃有余,这是如何做到的?
侯孝海:这里有一个原则,作为管理者,“你做的事别人不可替代,别人做的事你不可替代。”
领导者就应该做领导该做的事情。领导者该做的事情是更加长远的、需要动脑筋的、能够促进团队去运作的。有人可能会问:你天天在市场上跑,这是你该干的事情吗?你就应该在办公室运筹 帷幄,决胜于千里之外啊。其实,运筹帷幄,决胜于千里之外的能力从哪里来呢?这需要有个过程步骤,即在市场上积累。
另外,我个人把生活与事业区分开,这就迫使我工作富有效率,也能带领整个组织工作更有效率。
谭长春:最后,关于企业创新,您最想说什么?
侯孝海:创新,是企业发展最优、最快的一种方式。而具有创新思维,敢于创新实践,又是企业发展最重要的一项能力。
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