文/刘月宁  秦弋

关键词： 内部创业  孵化器5.0模式  加速器  大企业创新  场景拓展

       步入VUCA时代后，大企业吹响了“创新”的战斗号角，设立专门的内部创新部门以克服被外来“颠覆式创新”支配的恐惧。一些企业选择从内部寻找业务创新机会从而实现内生性增长，或是通过建立创新部门引流外部创意以实现外生性增长，常见的表现形式有三种：内部创业、孵化器5.0模式和“中介”加速器。内部创业是企业内部有创业精神的员工在企业的支持下采取的创业行动。而孵化器5.0模式和“中介”加速器是在企业资源支持下，对内部或外部不同阶段的创业项目进行的支持和培育行为。这些被视为大企业的创新“发动机”，大企业期待内部创新部门能够引领企业走出新的增长曲线。
       然而，现实情况却是，一些高调成立、热火朝天的“发动机”常常运作一段时间就遇冷甚至熄火，出现定位摇摆、边缘化或形同虚设等现象。研究团队通过访谈多家知名大型企业的内部创新部门及所对接的外部项目，试图还原企业内部创新部门所面临的真实窘境，分析导致这种局面的原因，并探讨可能走出窘境的路径。

一、内部创业：应者寥寥
       调研中发现，在刚开始“高举高打”号召内部创业时，多个集团的选人、选项目标准堪称随意，不管是团队自荐或领导推荐，只要领导“感觉不错”都可以上。没有做好前期的行业研究和团队尽调就匆匆上马，结局可想而知。经过最初这波热潮后，后续自荐的内部创业者寥寥。那么除了选人选项目的问题，还有什么原因导致了这样冷清的局面呢？
1. 高层要支持也要放手
       没有高层的战略支持和资源加持，创业项目容易胎死腹中。但已经开始独立运作的创业项目，高层三不五时来问问、发表意见，员工没办法施展拳脚，这就扼杀了出现更有创造力成果的可能性。管理者的职业本能是控制与纠偏，与创业者角色有冲突，很多内部创业者对领导能否放手缺乏信心。
2. KPI设立之争
       只要设定KPI，员工就一定会想办法去达到，但不一定效果好。比如一家企业计划将传统商超变革为新零售业务，领导要求创业团队在最初的两个月内将日活跃用户数量（DAU）做到100万。从运营上说提升DAU方式很多，秒杀、频繁推送都见效很快，但没有仔细分析用户需求，频繁推送对客户伤害很大，后面购买转化率就一直上不去。
       那么，早期业务到底要不要去KPI？对于产出形态没有明确，商业模式也没有跑通的新业务，怎么去定义KPI？什么时候开始定KPI？如果企业在早期去KPI，提供“摸索期”让员工先把模式跑通，这个时间是多久？如果超过“摸索期”项目还没有眉目，企业有什么说法？超过半数受访企业在这些问题上没有明确回答。
3. 没跟上的创新制度与文化
        流程慢、审批多、协调难等“大企业病”和新创公司成长所需的快速反应、灵活高效未能匹配，“千辛万苦谈下一个客户，合同审批要一个月，怎么可能做得起来？”没有与顶层创新战略相匹配的创新制度与文化土壤，内部创业难以运作。
4. 退路迷思
        虽然大部分企业承诺为内部创业者保留劳动关系、岗级、薪酬水平，但活跃的创业者在传统企业的文化背景下容易被贴上“爱出风头”“不安分”的标签，“如果创业项目失败了，回到原来的领导那里去，晋升多半得‘靠边站’了，因为领导都喜欢‘忠诚’，‘出来’说明你不愿意踏实干。但如果不回原职，经验、技能可否匹配新岗位？这些都是未知数。”一位受访者如是说。传统企业中处处充斥着职场偏见，真正要建立鼓励兼容并包的创新文化还有很长一段路要走。

二、孵化器5.0模式：沦为“闲棋”
       继物业型、服务型、投资型、价值型四代典型孵化器运作模式之后，不少大企业宣称进入覆盖创新创业全链条和企业发展全生命周期的孵化器5.0模式，即：依托自身产业资源、规模化成本、客户资源等优势，为入孵的创新创业团队提供支持，降低新项目试错风险，加速从0到1的商业模式验证过程。
       某集团旗下的科技孵化平台是5.0模式的典型代表，它成立于2018年末并被定义为该集团产业生态链的起点，目标是通过挑选与集团产业发展方向高度关联的项目入孵，依托集团全球化资源和网络提高新项目成功率。然而不到三年，该孵化平台已接近哑火。这并非个例。我们访谈发现，所谓大企业孵化器5.0模式是一个普遍向往却成效缓慢的模式，沦为业务布局中的一步“闲棋”，做成是意外之喜，做不成也无伤大雅。
1. 运营团队能力不足
       这与内部孵化器被冷落的局面互为因果。“孵化”需要高水平的管理团队，具有较强的专业顾问辅导能力，能够精准挑选项目，并为入孵企业在各阶段配置优质资源。大企业为孵化器抽调的人手普遍较为年轻，缺乏相关项目经验。太年轻还有一个问题是“刷脸”资历不够，调用资源时其他部门未必买账。另外，有的企业并未意识到运营人员的重要性，认为工作内容有重叠，就直接从招商或技术口的员工中招人“双线管理”，比如前文提到的已接近哑火的孵化器早期团队全是兼职。孵化器市场竞争激烈，好的创业项目都是靠抢的，这样的运营团队怎么抢得过别人？
2. 落地链条太长
       入孵企业往往都处于非常早期的阶段，从0到1的路很长，需要投入很多，项目最终落地情形也不明朗。他们往往以股权投资为主要盈利模式，前期孵化器的运营依赖企业拨付的启动资金，等到项目真正落地获得股权收益的周期很长，中间运营经费便会很紧张，活动开展捉襟见肘。另外，投资外部初创公司，目的大多是为了满足母公司的战略需求，落地链条过长，战略发生偏移，原本看重的项目不再得到支持的情况也时有发生。
3. 创培体系不完善
       孵化器5.0覆盖企业发展全生命周期，运作模式与大多数“风险投资”不同，需要“导师”和“训练”，导师的数量、身份、经验和成绩与创业成功率密切相关。虽然大企业有更丰富的技术型导师资源，对初创项目和企业一线实际需求的把握也更深刻，但是缺乏相应的导师激励机制和利益分配机制，导师作为企业的内部资源充当免费的“参谋”或“专家”，对工作之外的孵化培育很难上心。另外，培训体系尚未完善，企业尝试把内外部专家进行“拼盘”，以创业训练营的形式，将创业方法论、创业心理学、公司财务、品牌营销等一些通用基础课程组合起来，为初创团队进行能力升级。然而获得深入、垂直、过程式的辅导与训练，才是入孵企业选择这类孵化器的期望。

三、“中介”加速器：悄然兴起
        在内部创业、孵化器5.0模式相继遇冷后，大企业中悄然兴起了一种产业加速器，相较于孵化器关注早期项目，加速器针对那些从孵化器毕业的、发展到一定程度的优质企业，其核心词是“产业资源对接”，加速器扮演“中介”角色，在大企业集团中为这些优质创业企业找到合适的应用场景，合作形式既可以是深度战略合作投资入股，也可以仅限于将其视为供应商去购买产品或服务。
       同为企业内部的创新部门，加速器的运行效果比孵化器好得多。然而，“定位摇摆”“内忧外患”的窘境依然困扰着他们，“内忧”包括，作为庞然大物的旧组织中新崛起的力量，其他部门爱搭不理，合作中冲突频发。“外患”包括，与外部创新资源和市场需求的对接不够精准，经常存在效率低、对接错位等问题。
1. 业务部门和职能部门双重身份的苦恼
        定位是个问题，到底是给业务部门拉供应商，让他们“买买买”，还是帮助创业团队进一步打磨产品，去拓展可落地场景获得投资？一个例子是，某加速器发掘了一家刚获A轮投资，为客户提供工业互联网服务的创业公司，该加速器将其与集团子公司对接，在几个制造业项目中应用了这家创业公司的技术，帮助企业降低了能耗。在这里该加速器只是“中介”，做好产业对接就可以了。而另外一个例子是，某加速器发掘了一家成立不足三年、以计算机视觉算法为核心的数据采集分析商，并在集团旗下的板块中找到应用场景，研发出智能安全监管系统。随后，集团的股权投资公司对这家公司进行A+轮投资。在这个过程中，这家加速器帮助创业企业打磨产品，拓宽落地场景，并且促进了战略投资，是个标准的“加速器”。两种定位对能力的要求并不相同，该往哪边走呢？
2. 盈利模式不明确
       “中介”的利润大头是信息不对等带来的差价，但作为内部创新部门，这个差价是赚不到的。加速器团队成员并不甘愿只做不挣钱的中介，“前面做了那么多工作，把他们的技术、业务都摸清了，真的很看好这个团队，很可惜我们没有直接投资的权限和渠道。”建立配套的种子基金做跟投是一种可能的盈利模式，某加速器在成立之初便配备了天使投资品牌，累计投资超过40个创业项目。其他可能赚钱的产业服务，比如FA、补贴申报、法律服务、财务服务、人力服务等，市场上已经有非常多的专业机构在做，和它们抢市场，加速器没有太大优势。
3. 产业部门需求定位不清晰
        创新总是超出想象，产业部门在跟加速器沟通需求时，常常会基于自己对目前技术的理解，提出来的并不是一个有真实需求的项目。一位加速器业务拓展主管回忆，“刚开始我们（加速器）跟有关产业部门沟通时，他们的态度很被动，对创新没什么概念和想法，平时也没有认真琢磨这件事。后来我们沟通多了，他们才开始结合前沿技术仔细思考，变得主动起来。”由于行业知识和技术知识储备不足，在产业部门没有清晰表达需求的情况下，加速器员工很难去捕捉适宜的创新项目。
4. 投资能力短板
        加速器员工一般有两类，一类是从其他板块抽调来的企业“土著”，另一类是有一定投资背景的“空降兵”。与专业投资机构相比，企业内部加速器在投融管退能力上有显著差距，需要逐步学习如何鉴别技术真伪，辨别吹得天花乱坠的PPT，需要深入细分行业，了解得越多，才越能甄别。

四、走出内部创新窘境的建议
        相比于应者寥寥的内部创业，逐渐沦为“闲棋”的孵化器5.0模式，基于场景的专业化、垂直化产业对接加速器是大企业创新的必然趋势，大企业开放性技术平台+产业落地场景拓展+有潜力的创业项目加速，这比内部创业更轻便灵活，比内部孵化成功率更高。
       大企业创新正处在“摸着石头过河”的道路上，展望未来，我们认为“加速+跟投+基金管理”模式将改善内部创新部门被冷落的局面，具体来说：
       第一步，已经得到市场初步验证的、有潜力的创业团队是被争抢的稀缺资源，要在大企业的众多业务板块里为其找到合适的应用场景，在落地过程中从业务合作逐渐向战略合作延伸，帮助创业团队打磨产品，加速其业务迭代。
       第二步，加速器提升运营能力，不停地集聚项目，可通过规模效应成为投资机构的重要项目渠道。当投资机构看中项目后，专业的人做专业的事，让他们发挥专长去做尽调、行业研究、估值分析、合同谈判等等，而加速器要做的是，配备相应的种子基金，在投资机构看中的项目中，优中选优，做好跟投。
       第三步，考虑到财务报表不能太难看，大企业不会像投资机构那样愿意在新项目上“烧钱”，加速器的自有基金来源于企业拨付，不会太多，投不了几个项目。要想真正做强做大，需要培养或引入专业的投资团队，逐步从跟投过渡到领投，最终具备做GP发行基金的能力。■

作者单位
刘月宁 北京大学汇丰商学院创新创业中心
秦弋 杭州银杉健康科技有限公司