文/刘晓天

关键词：西南油气田  两化融合  石化行业  数字化转型

       西南油气田分公司（以下简称“公司”）作为中国石油旗下唯一的天然气全产业链地区公司，是我国西南地区最大的天然气生产和供应企业。“十三五”以来，公司持续将深化“两化融合”作为管理创新的强有力抓手，着力加强信息化与勘探开发、工程技术、生产运行、科学研究和经营管理等重点业务的深度融合，促进油气田生产组织转型和创效能力提升，有力保障公司主营业务稳健发展。迈入“十四五”，公司进一步深化“两化融合”工作，全面贯彻新发展理念，以高质量发展为主题，把握“资源基础”这一核心，构建“天然气+”创新创效“五大模式”，加快转型升级。
     
明确关系
       数字化转型的核心路径是新型能力建设，通过深化应用新一代信息技术，以价值效益为导向，共建、共创、共享数据驱动的新型能力，以新型能力赋能业务创新转型，构建竞争合作新优势，改造提升传统动能，形成新动能，创造新价值，实现新发展。公司已开展“两化融合”工作多年，但随着信息系统不断深化应用，导致在新型能力的分级、分类、分层实施上缺乏顶层设计，全面性和系统性有待加强，整体与局部的分解关系和分工协作机制并不完善，新型能力内涵、外延和打造过程的认知不够深入，数据、技术、流程、组织四要素的互动循环尚未全面建立。因此，深入开展“两化融合”工作，是实现公司数字化转型的核心手段。
       数字化转型是“两化融合”工作在当前经济发展形式下的阶段性目标。在数字化转型中，需要以数据为驱动，业务转型、技术转型和组织转型相互配合，才可以获得成效，这些转型要素都包含在“两化融合”的数据、技术、流程、组织四要素中。以数据为驱动，即充分发挥数据在数字化转型和“两化融合”中的核心地位，充分发挥数据价值，提升业务能力；业务转型就是探索在数字化时代的新业态，对业务流程进行调整；技术转型就是充分应用信息化、数字化、智能化技术，对业务实现方式进行优化；组织转型则是针对新的业务开展方式，优化组织资源配置。“两化融合”管理体系可以引导企业树立新理念、掌握新方法，形成新机制，实现四要素互动优化，更稳定有效地获取数字化转型成效。
     
变革管理
       针对公司数字化转型的工作要求，管理体系的变革主要从两个方面展开。
       一是优化“两化融合”工作管理组织体系，由单一部门管理变为多部门协同管理。“两化融合”新型能力的策划和打造涉及技术、数据、流程、组织四大要素，分属不同的部门管理，需要改变仅由信息技术归口管理部门负责组织制定两化总体目标、规划和完善新型能力体系及目标的单一工作模式。建立协同管理机制有助于发挥关键业务部门、数据管理及应用等部门的积极性和主动性，从新型能力规划、项目建设实施、运维改进，到数据开发利用，业务部门牵头，强化机关单位的组织协调优势，确保管理机制的匹配和落实。
       具体做法包括：第一，优化“两化融合”管理组织结构，按照“管理+技术+专业岗位”模式，构建由多机关管理部门参与的协同管理模式，为企业管理模式创新和业务升级、实现作业流程和生产制度配套打下良好的组织管理基础。第二，以公司战略规划为出发点，基于企业在“两化融合”管理体系运行实施中体现出的问题和遇到的困难，围绕战略、要素和管理循环，梳理协同管理机制的基本框架、重点内容和关键流程，为各业务部门和二级单位推进两化深度融合提供了科学方法和指导。
       二是确立监督考核机制，实现“两化融合”管理压力的自上而下传递，形成完整的PDCA管理循环。重制度编制发布、轻制度实施检查，是企业管理体系建设中普遍存在的问题。企业应建立制度的监督检查机制，对制度执行情况进行全面、系统的监督、考核。评估和考核工作制度的确立，彻底扭转过去信息化相关部门为业务部门提供“保姆式服务”的状况，通过激励充分调动各级部门的“两化融合”参与积极性。
       具体做法包括：第一，对公司“两化融合”发展水平及现状进行定期评估与诊断，考察评价管理体系各项指标的完成情况，识别问题。开展常态化、周期性的跟踪监测，帮助公司从数据、技术、业务流程、组织结构及其相互匹配等方面找出存在的问题和差距，明确未来改进的重点和方向。第二，根据公司业务发展实际情况，参考“两化融合”评估规范，对管理体系的持续符合性、适宜性、充分性、有效性进行全面评价分析，建立一套完整的评测体系，进一步整合公司信息化工作。第三，建立个性化的“两化融合”评测指标体系，包括新型能力量化指标和其他运行相关绩效指标体系，通过评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理测评等过程，持续跟踪监测改进“两化融合”管理体系运行绩效。
     
构建能力
       新型能力建设是公司数字化转型实施的核心路径。基于公司产业链长而庞杂、业务关系错综复杂的特点，新型能力体系采用层次化设计，分为三个层级，根据不同层级的特征，采用不同的方法对新型能力进行设计。
       顶层新型能力方面，针对公司最高管理者的核心关注点，采用价值链分析法梳理企业核心业务环节以及企业具有竞争优势的资源，对技术、经济效果相似或有较强关联性的业务环节进行价值链重塑，为跨业务部门协同创新创造条件，形成分公司顶层新型能力架构（如图1所示）。

       中层新型能力方面，根据主营业务的核心需求确定业务域及业务目标，将业务目标与顶层战略约束条件分解指标进行对比分析，建立关联关系，采用结构化分析法识别和确定与“业务维+管理维+智能维”相对应的新型能力。在打造该新型能力的过程中，梳理、归纳所涉及的业务转型、技术转型和组织转型等变革点。经过梳理分析，建立面向勘探、开发、管道、销售业务等主营业务的新型能力体系框架。
       基层新型能力方面，针对生产经营过程中的实际业务问题，采用指标关联分析法建立中层新型能力指标（NCI）与基层绩效指标（KPI）的映射关系，对照指标现状与目标情况，开展业务流程诊断和业务流程优化，从业务逻辑、资源控制、组织结构、技术等方面策划具体的业务流程优化方案（如表1所示）。

     
推进试点
       数字化转型进入全面落地阶段，公司采取“总体规划、局部先行”的策略，针对明确的需求和痛点开展局部试点应用，从中吸取经验，不断调整更新，将成功经验复制推广到其他部门，加快推进公司整体数字化转型。公司“两化融合”工作现处于综合集成阶段（两化融合发展阶段如图2所示），基础建设水平已经较高，单项应用基本成熟，但协同与创新尚未有效开展，数字化转型实践的关键成功因素已经从一点到多点，从关注局部向统筹全局转变，从单纯关注技术向全要素协同转变，难度越来越高。

       依据分层新型能力体系要求，公司顶层新型能力具有跨部门、一体化特征的协同创新能力，通过价值链分析、分解与重构，找出适合开展协同的业务，从而形成增储上产／勘探开发一体化能力、精益生产过程管控一体化能力、卓越运营产运储销一体化能力，支撑公司从数字化向智能化转型发展（如图3所示）。

       以“卓越运营产运储销一体化能力”为例，目前已针对各类统建和自建系统进行了全面集成，打造出具有“综合展示+生产运行+实时监控+三维可视化”为一体的生产运行指挥系统，实现了对各类生产实时数据、动态数据、专业数据的综合应用及一体化展示，为管理者提供全方位、多层次、多角度的跨专业决策支撑。该试点应用以提高天然气在一次能源中的比重为主线，充分适应产业特征和环境基础，通过上游勘探与开发、中游输送与储存、下游销售与利用的互动和优化，推动天然气全产业链一体化发展，最终实现产业价值最大化、资源配置最优化、产业协调可持续发展和社会效益最大化目标。
     
数字化转型成效
1.促进技术融合，实现减员转岗增效目标
       通过新一代信息技术与天然气业务深度融合，公司已建成以物联网为基础的“云网端”基础设施，整体实现“自动化生产”，完成了所有作业区的物联网完善工程和数字化管理平台的建设推广，全面建成数字化气田，建立“互联网+油气开采”新模式，生产井站数据自动采集率达到90%，一线生产井站无人值守率达到70%，老区用工总量减少至30%，新区用工总量为传统模式的30%，生产流程工业视频接入2400路，生产物联网规模位列地区公司第一，有效支撑了生产组织方式优化。公司初步建成龙王庙、页岩气两个智能气田示范工程，开发了一批专家系统，上线了智能工作流，应用了AR、VR、机器人、无人机、一体化模型等新一代智能技术，赋予了气田“思想和智慧”，着力打造智能营运新模式。
2.再造业务流程，全面提升管理效率
       深化“两化融合”方法论提出多项业务一体化思路，推动传统业务流程的再造，通过合理利用信息化手段，减少部门间的沟通成本，强化业务流转过程管控，并加强了对数据的深度应用，为公司的运营管理提供良性的循环支撑。截至2020年底，公司95%的业务由线下转变为线上，并实现了多场景多终端的业务流转，保证了业务处理的时效性，单项业务平均流转时间相较线下减少30%，提高了工作效率，优化了综合办公模式。同时，数字化与标准化的工作模式日渐深入人心，全体员工责任意识、创新精神和务实作风进一步强化，工作的计划性、主动性和积极性都有很大提高，凝聚力和战斗力进一步增强。
3.搭建能力体系，业务一体化协同发展
       通过打造全新的“两化融合”理论框架，结合各项业务特点，进一步完善了原有新型能力体系，从顶层规划设计的层面明确了“增储上产／勘探开发一体化、精益生产过程管控一体化、卓越运营产运储销一体化”的发展方向，促进了关键业务的场景策划和协同创新，全面支撑了公司数字化转型工作开展。以勘探开发业务为例，围绕其对应的新型能力策划了18个信息化建设项目。公司利用SOA基础工作平台，集成了勘探开发成果数据、生产实时数据、地理信息数据、经营管理数据，实现了数据整合及自动交换、服务发布与系统集成、流程配置与运行控制，为主营业务提供全面数据支撑。■

主要参考文献
[1] 汪勇,田丹,张凌,等.信息化环境下企业新型能力识别与实现方法[J].科技管理研究,2018,38(016):190-196.
[2] 张靖.探索央企新型能力体系建设路径与方法[J].信息技术与标准化,2018,000(004):69-71.
[3] 付宇涵.我国制造业两化融合发展路径[J].企业管理,2020,469(09):107-112.
作者单位 清华大学软件学院