公司帮助新上岗管理人员在入职后的前3个月内完成角色认知，对其跟踪与赋能，使他们尽快胜任新工作。

文/黄振帮

关键词：管理人员  三个角色  四个时期  五次谈话  职场转身

       据国外研究机构对210名公司首席执行官和总裁调研显示，新上岗管理人员大约需要6.2个月才能真正为企业创造价值，也就是说其在上岗后最初的90天内基本是价值消耗时期，需要去适应和了解公司，很难为公司做出贡献，同时公司还需对新上岗管理人员进行一系列的培训和辅导。
       如何做好新上岗管理人员的90天转身辅导？公司可正确运用新上岗管理人员转身期间的“345”工具和方法，在其上岗后的前3个月内主动帮助其完成角色认知，进行跟踪与赋能，聚焦实现期望的结果，使其尽快胜任新工作，降低上岗失败的风险。
     
“3”——三个角色
        在上岗后，管理人员在转身辅导过程中有主管、教练、导师三个角色起到至关重要的作用，这三个角色在此过程中自始至终高度参与，各司其职，帮助新上岗管理人员成功转身（见图1）。

主管：由直接上级担任，主要负责上岗沟通、接受教练访谈和反馈，负责新上岗管理人员日常工作方向的把握和资源协调、支持。
导师：由对公司业务熟悉且有丰富经验的同级担任，主要负责与新上岗管理人员沟通，接受教练访谈、日常经验分享和响应求助。
教练：由公司人力资源从业者担任，主要负责跟踪整个转身计划进展，重点实施上岗后的1对1辅导，督促各个角色履职尽责，起到穿针引线的作用。
新上岗管理人员：主动拟定学习计划，执行90天转身计划内容，并按照既定计划落实各项工作；针对转身过程中遇到的问题主动与直接上级、导师、教练等保持沟通。
     
“4”——四个时期
       管理人员走上新的岗位后会经历四个时期，在不同时期会有不同心理感受、心理变化和工作状态。了解新上岗管理人员不同时期的心理变化有助于制定差异化的转身方案，提供个性化的辅导，帮助其快速跨越转身转折点（见图2）。

1. 兴奋期（上岗第1－7天）：融入团队，建立关系
       在晋升到一个新的岗位后，管理人员会进入一个兴奋期，认为自己要有一个新的开始。他会对工作、团队均有较高的期望，对工作投入较高的热情，会主动承担更多工作。这个时期，公司要帮助新上岗管理人员了解团队、业务的基本情况，明确新岗位的期望与职责，顺利完成角色认知，快速融入团队。
主管：与新上岗管理人员完成上岗谈话，明确新岗位的期望与差距。
导师：与新上岗管理人员沟通，识别出优劣势并为业务发展匹配优势项；帮助新上岗管理人员识别上岗之初的风险。
教练：与新上岗管理人员沟通，说明90天转身工作的整体安排，明确自身发展空间和价值。
新晋管理人员：基于初步的了解，结合个人优劣势，识别在转身期间需要解决的优先问题；结合实际情况，制定学习计划。
2. 震惊期（上岗第8－30天）：规划项目，树立信心
       随着新上岗管理人员对岗位的进一步深入了解，他们面对的困难和挑战也随之增多，工作压力随之变大，很多事情会与之前的认知存在较大差别。在各种内外部信息干扰下，新上岗管理人员会表现出彷徨、犹豫的心理。这个时期，公司帮助新上岗管理人员梳理工作思路，确定速效项目（快速达到效果的项目）及其实现的路径，消除焦虑感和迷茫感，树立工作信心。
主管：审核新上岗管理人员的速效项目，双方就项目目标、里程碑等达成共识。
导师：协助管理人员找到合适的速效项目，并分享实现的经验、明确实施的路径。
教练：协助新上岗管理人员制定90天转身计划；督促各角色履行职责，跟进速效项目进展。
新晋管理人员：基于转身期间需要解决的优先问题，制定90天转身计划；确定速效项目及其路径，并将速效项目列入90天转身计划。
3. 调整期（上岗第31－60天）：加强影响，树立威信
       经过一段时间的适应，新上岗管理人员的心态和期望也在慢慢调整和变化，巩固前期的工作成果，以适应新岗位的要求与期望。这个时期，公司要帮助新上岗管理人员熟悉内外部环境，与上下级、周围建立关键的人际关系网络，逐步建立起个人威信，扩大自身影响力。
导师：了解新上岗管理人员内外部关系的掌握情况；听取速效项目汇报。
教练：协助新上岗管理人员梳理团队关系、内外部关系，理顺关系网络。
辅导员：向新上岗管理人员的导师、教练、团队成员等了解其转身情况。
新晋管理人员：组织开展团建活动，帮助员工与自己共事；建立伙伴关系的循环。找到四类人，即能坚决支持自己的人、共享成功的人、提供关键资源的人、帮助吸引更多支持者的人。根据实际需要，开展客户交流活动。
4. 稳定期（上岗第61－90天）：走上轨道，转身结束
       经过前期的适应与调整，新上岗管理人员基本完成了对新岗位的角色认知，与周边关系已建立了连接，快速掌握业务运营、团队管理的要点。这个时期，公司要帮助新上岗管理人员适应新角色，各项工作独立正常开展，转身成功。
主管：为速效项目寻找资源支持；审视速效项目进展和成果。
导师：协助新上岗管理人员解决速效项目中遇到的问题；解答新上岗管理人员遇到的具体业务或管理问题。
教练：跟进90天转身计划落地的情况，督促各角色履行职责。
新晋管理人员：完成速效项目；评估并适当调整现有团队；理解并适配组织氛围与文化；对新岗位进行战略思考，并上下对齐。
     
“5”——五次会谈
       在转身期间，新上岗管理人员应积极与主管建立联系，主动向主管寻求相关帮助。根据转身各时期的目标，新上岗管理人员与主管开展有针对性的会谈，争取相关资源支持，调整工作思路，解决转身过程中遇到的困难和问题，加速跨越转折点。
       第一阶段：角色认知（1次会谈）
主题：关于业务状况的了解与判断。对所面临的业务形式以及所面临的挑战、机会与主管达成共识。这种共识将成为今后所有工作的基础，思考、理解主管的角色和所需要的资源支持。
       第二阶段：规划路径（2次会谈）
主题1：关于期望。阐明未来的期望并就此与主管达成共识。就短期和中期目标，工作时间安排以及成功标准达成共识。
主题2：关于所需资源。在主管的帮助下识别不同类型的业务特点（见表1），采取相应的策略并匹配相关资源。所需要的资源取决于所面临的形式和不同的时间点。关注潜在的兴趣点，寻求互利和共赢，把资源与结果联系起来。

       第三阶段：加强影响（1次会谈）
主题：探讨与主管有效沟通的方式。判断新的主管工作方式并找到相协调的方法、时长、间隔等。
       第四阶段：走上轨道（1次会谈）
主题：关于个人自我提升以及需要主管给予的帮助。最后讨论这个职位的任期会获得怎样的成长，不要只关注硬技能，职务越高，软技能就会变得越重要。
     
转身成功与否的行为特征
       在90天转身辅导计划结束后，新上岗管理人员的主管和HR可以根据其导师的反馈和在工作中表现出的关键行为来判断其是否转身成功。
1. 成功转身的管理者行为特征
       一是拥有很强的专业知识并精通行业，善于迅速分清主次；二是能够识别并发展各种关键关系，在组织中迅速建立人际网络并展现团队导向；三是知道如何融合多个问题形成统一目标并激励下属为之努力；四是与主管清楚地沟通战略和领导风格等；五是掌握领导变革的流程和方法，基于对变革正确的评估，明确传递对变革的自信心和对下属的信任。
       2. 未能成功转身的管理者行为特征
       一是由于来自不同的领域，在初始阶段花了太多的时间；二是过于聚焦工作任务本身的完成，忽略了建立并发展信任的工作关系，表现出习惯于独立做事的倾向；三是同一时间追求太多目标，且缺乏有说服力的策略；四是没有与主管澄清期望；五是只关注变革，而忽略了下属稳定性与安全感的需求。■

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