重新审视自身在价值链中的地位，把握全球价值链变革、重构的机遇，明确自身定位，打造核心竞争力。

文/苏勇  王芬芬

关键词：好孩子  全球价值链  婴幼儿车  品牌运营  中小制造企业

       创立于1989年的好孩子集团有限公司（简称“好孩子”）是一家专业从事儿童用品研发、制造、分销及零售的企业，1996年走出国门以来，产品远销全球130多个国家和地区，连续14年保持全球婴幼儿车市场销量第一，实现了从全球价值链低端向高端的跃升。
     
在全球价值链中的跃升历程
1.  培育核心竞争力，嵌入全球价值链
    （1）研发创新为立身之本
       “好孩子”创业之初走的就是自主创新之路，通过潜心钻研，研制出一款集推、摇、坐、行于一体的多功能婴儿车，并申请了专利，成为国内市场的畅销产品。
       1996年初，“好孩子”凭借一款多功能摇篮式婴儿车产品赢得美国市场的认可。“好孩子”以此为契机，与美国当地品牌商达成战略合作，持续推出创意产品，形成了自身的核心竞争力，仅用4年时间，就以34%的市占率成为美国婴幼儿车市场的销量冠军。随后，“好孩子”与国际消费品巨头Dorel公司合作，研发出切合欧洲潮流时尚的新产品，成功打入欧洲市场。
       “好孩子”在全球设立了八大研发中心，累计发明专利数超过全球前5名竞争对手之和，每年推出500多种新产品，包括入选吉尼斯记录的折叠口袋车、全球第一款最轻的碳纤维车、防止孩子遗忘在车里的“勿忘我”等。
    （2）构建极致质量管控体系
      “好孩子”不仅注重研发设计，还构建了极致质量管控体系。
       第一，将安全放在企业品牌理念的首位，质量问题坚持“零缺陷、零容忍”的原则。第二，质量管控贯穿从产品研发、生产到销售的全链条，生产现场采用高标准、严要求的管控模式。第三，从原材料安全检测、研发过程的技术标准控制到产成品性能测试，均采用最严苛的标准。
      早在1993年，“好孩子”就投入4000万元建设了业内最先进、规模最大的国家级实验中心，并获得了美国和欧洲多个国家的实验室认证。该实验室有些内控标准高于国际标准，如童车推把的强度检测最严格的欧盟标准是10000次，而“好孩子”的标准是15000次；儿童可接触材料的含铅量国际标准要求小于100ppm，“好孩子”内控标准则小于20ppm。
2. 打造品牌运营能力，升级全球价值链位势
    （1）自创OPM模式，借力提升自主品牌知名度
      “好孩子”通过自创OPM模式与价值链主导企业合作，将产品研发、知识产权核心价值牢牢掌握在自己手中，联合国际市场强势品牌，打通产品销路。在最初进驻美国市场时，“好孩子”就通过一款创意产品说服了Costco公司总裁，以联合品牌的形式打开了美国市场，随后以同样的方式打开欧洲市场。
      “好孩子”在国外市场开疆拓土的同时，始终不忘创建自有品牌的初心。与国外品牌联合时，“好孩子”一方面采用联袂品牌的形式（如Costco By Geoby），同时也直接使用自己的商标Geoby、Goodbaby，借力合作方市场优势，逐步提升自主品牌在国外市场的知名度。在树立自身品牌形象的同时，“好孩子”还以合作共赢的方式，与沃尔玛等国际大品牌零售商形成稳定的合作关系，增强产业链影响力。
       通过这种方式，“好孩子”成为欧美婴幼儿车市场销售冠军，但依然被称为行业“隐形冠军”，尚未走向台前，主要业务仍以为国际知名品牌设计、代工为主，自有品牌缺乏市场竞争力。

    （2）全球化并购，打造国际化品牌运营能力
       2010年在香港联交所上市后，具备了国际并购实力的“好孩子”开启了全球化战略布局，着力打造全球自主品牌体系。2014年，“好孩子”全资收购德国知名高端儿童用品品牌Cybex、美国知名婴童用品品牌Evenflo，为品牌全球化经营提供了资源支持。
       经历了艰难的文化融合和组织流程重组后，“好孩子”将Cybex打造成一个融合品质与时尚的全球性高端品牌，帮助Evenflo摆脱连续亏损状态。由此，“好孩子”形成了以中国、美国和德国三大区域市场为支撑的全球化市场布局，并将GB、Cybex和Evenflo作为三大战略性品牌，构建了自己的全球品牌战略体系。根据不同品牌的价值定位，结合不同国家和地区文化背景下用户的个性化需求，“好孩子”以Goodbaby、Cybex和Evenflo三大战略品牌为引领，小龙哈彼、Urbini、Geoby等多个自有品牌为支撑，实现了对全球细分市场的全覆盖，也实现了在全球产业价值链中的位势升级：从以研发制造为驱动的OPM模式转向以研发设计、营销服务双驱动的自主品牌经营模式，从中国制造向中国品牌、世界品牌的三步进阶（如图2所示）。
     

探索面向未来的发展动力
       随着数字经济时代的到来、国际经济贸易格局的变化和疫情影响，全球价值链变革与重构不可避免。“好孩子”顺应形势变化，不断调整、升级发展战略，持续构建在全球价值链中的竞争优势（如图3所示）。

1. 从“经营品牌”到“经营用户”的观念转变
     “好孩子”由品牌经营向以用户价值经营为核心的战略转变，大致分为两个阶段。
      第一阶段：互联网思维的“粉丝营销”。“好孩子”2000年就开始建立关于育儿的公益性网站，设立呼叫中心，配备母婴专家开展线上咨询服务。随后，“好孩子”继续向互联网思维转变，提出基于BOOM模式的“粉丝营销”。该模式以自有品牌体系为核心，线上、线下全渠道覆盖，通过数字化终端与消费者建立链接，创建用户社区、用户粉丝群体，获得用户体验、个性化用户需求等数据，打造“全球育儿生态圈”，以此倒逼价值链升级（如图4所示）。

       第二阶段：实现以用户价值为中心的数字化营销。数字化要求“好孩子”在产品和服务创新上开启新的赛道。一方面，依托数字化科创设计平台，在保障产品安全、实用的基础上，对产品造型、功能、外观设计等进行全面升级。另一方面，打造多元化的营销场景，加深与用户的沟通互动，提升用户购物体验。如通过与拼多多联合直播等方式展示“好孩子”全球生态圈、研发检测中心、实验室等。2020年突发的新冠疫情促使“好孩子”数字化营销升级，开启了线上特卖、直播带货等多种形式的营销。
2.  从产业链模式到开放畅联的经营平台转变
      随着数字化背景下全球价值链的升级，数字化接口为价值链各个环节的活动提供了更多连接的可能性和便利性，无论是个人还是机构都可以通过多种平台参与全球价值链。正如“好孩子”创始人宋郑还所言：“这么多年走下来，我有一个体会，就是‘开放’，从最初以OPM方式与国际知名品牌合作到后来建立自己的海外研发机构，借助当地资源深挖消费者需求。如今，数字化使各类主体和要素在全球价值链中的实时动态链接成为可能，‘好孩子’的资源链接也不再是简单的设立分支机构的形式，开始由纵向产业链一体化经营模式向开放畅联的经营平台转变。”
       “好孩子”通过打造数字化开放式科创设计平台，与全球各地的科研机构和独立设计师合作研发新产品，以满足消费者个性化的需求。同时，“好孩子”也在思考与上下游合作伙伴及同行竞争对手之间的关系定位，以更加开放、包容的心态创建一个柔性、共享的生态共同体。
3.  从资产经营到能力经营的转变
      传统的全球价值链强调产业分工，中小制造企业往往看重的是资产经营能力，注重资源配置效率。面对数字技术的迭代更新以及不确定的全球经济环境，“好孩子”开始转变经营观念，从品牌管理、用户关系管理和商业运作能力三个维度打造核心竞争力。
       品牌管理能力。随着母婴市场核心消费群体的变化，企业需要思考如何从品牌核心价值出发沉淀品牌资产，打造具有差异化、直达消费者心智的品牌形象。此外，“好孩子”是多品类、多品牌经营，结合企业发展战略构建具有战略高度的品牌架构，也是“好孩子”未来需要思考的问题。
       用户关系管理能力。用户关系管理在数字化时代显现出新的特性，“好孩子”通过数字化建立与客户的交互沟通机制，一方面能够迅速响应客户需求，为客户提供一站式、立体化消费场景体验；另一方面，基于数字化连接的交互系统增进了与客户的互动交流，让客户参与产品设计、服务改善、品牌推广过程，进一步深化客户关系，增强用户黏性。
       数字化背景下商业运作能力。科技发展拓展了企业与数字化结合的广度和深度，“好孩子”将数字化上升至公司战略高度，将大数据、云计算等数字技术融入现有技术体系，从而为供应链赋能，具体体现在生产制造以及供应链管理的数字化运营、智能化零售、核心业务在线化、数字中台系统搭建等。
4.  从创造物理价值到创造社会价值的转变
      “好孩子”创业初期就提出“关心孩子、服务家庭、回报社会”的品牌口号，彼时的品牌核心价值是产品品质及创新，更多的是围绕价值链的物理价值创造。如今的“好孩子”希望成为一个为育儿家庭提供生活方式解决方案的具有情感和感召力的品牌，将“关心孩子、服务家庭”的品牌理念与企业经营决策深度结合。
       但无论产品力、品牌力如何提升，企业价值最终都要回归到“回报社会”。随着“好孩子”逐渐处于行业领先地位，开始思考如何引领行业发展的问题。此外，随着全球价值链的重构，未来的企业间竞争将会是价值链与价值链或者生态圈之间的竞争。社会价值的创造还体现在企业家开放、包容的格局上，只有与产业链上休戚与共的上中下游合作伙伴建立共生、共荣的生态共同体，以用户为中心，共同进行价值创造，一起应对不确定性竞争环境的挑战，才能行稳致远。
     
对中小制造企业的启示
       “好孩子”在全球价值链重构背景下的探索之路，给众多中小制造企业带来如下启示：
       首先，“识势”。企业要充分意识到在数字经济时代到来和国际经济贸易格局变动的形势下，全球价值链的变革、重构势在必行。经过改革开放40多年来的经济高速发展，我国已经进入新的发展格局，与发达国家在全球价值链中的关系已由互补合作向互补与竞合转变。企业应重新审视并适时调整自身发展战略，在全球价值链变革中抢抓发展机遇，利用好国内国际两大市场。
       其次，“正道”。全球价值链变革、重构背景下，企业要重新审视自身在全球价值链中的地位，把握不同发展阶段应遵循的规律，明确自身定位。经过前期的积累，有相当数量的国内中小制造企业已经具备了向全球价值链附加值更高的研发和营销端攀升的实力，要充分利用好既有的资本、技术、市场等资源，打造核心竞争力，实现对全球价值链的深度嵌入。
       再次，“优术”。企业抢抓全球价值链变革、重构的机遇，更重要的是要落实到具体实施路径上。在用户需求端，运用数字化技术深度挖掘消费者需求，升级产品或服务策略，以精准化、精细化的营销方式，丰富用户体验场景，满足用户多样化、个性化需求。在企业经营端，构建数字化运营体系，提升企业经营效率，降低运营成本，如通过搭建智能化生产线、工艺流程创新等，构建组织柔性适应能力，以快速响应市场需求和环境的变化。
       最后，“着力”。企业应以更加开放的经营思维，整合来自全球不同行业、不同领域的人才资源，构建突破企业组织边界的生态共同体，提升组织应对全球价值链变革不确定性的韧性。同时，需要持续进行组织优化，提升内部协同能力，对市场需求作出快速响应；提升员工的数字化技能，为企业转型升级提供内驱动力。■

主要参考文献
[1] 苏勇.改变世界（五）：中国杰出企业家管理思想精粹[M].北京:企业管理出版社,2020.
[2] 王毅.数字创新与全球价值链变革[J].清华管理评论,2020(3).

作者单位 复旦大学管理学院
作者系国有经济智库新时代国有企业精神研究课题组成员