刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们 | 加入理事会 | 加入收藏
 
首页 |本刊特稿 |管理论坛 |管理批判 |案例·实务 |封面文章 |管理创新 |方法 |企业信息化 |理论·前沿 |管理点滴
微言管理 |精彩推荐 |栏目展示 |关于我们 |投稿须知 |在线调查 |主编信箱 |在线交流 |企管书架|企业家|读书汇
     
   
     
请输入要搜索的文章标题
 
 
  《企业管理》杂志简介:
《企业管理》杂志是由国务院国有资产监督管理委员会主管,中国企业联合会主办的中文核心期刊(月刊)。
· 1980年创刊 领先地位
· 庞大的精英受众群体
· 全球视角 本土方案
· 最高发行量48万份 渗透中国企业界
 
   订阅方式    
 
 
 

1. 在选题方面,当前国内企业管理领域的热点、难
点、疑点问题。了解企业当前的实际问题,是提高
稿件采用率的一个关键因素。
2. 在文章风格方面,在叙述方式上力求简明通俗,
注重可读性和观点的新颖。您不妨施展一下您的生
花妙笔,把您的理论、观点和故事叙述得更明白有
趣一些。
3.本刊多年来形成并保持了以案例说话的风格,我
们欢迎作者提供更多新鲜的、原创的案例文章。
4.本刊审稿周期为两个月,对于没有选用的稿件尚
无法一一退稿,敬请谅解。
5.本刊对于作者投稿从不收取“版面费”、“审稿
费”等名目的任何费用。

 
  <<详情查询>>  
 
  投稿邮箱 :E_mail:qyglzz@263.net.cn
 
 
  副社长:王仕斌:
点击这里给我发消息 电话:68453201
采编中心主任:王黎: 特稿、批判
点击这里给我发消息 电话:68701529
采编中心常务副主任:郑亮:特稿、方法
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:程丹丹 :信息化·智能化、理论·前沿
点击这里给我发消息 电话:68414646
栏目主编:苗榕:管理创新、案例·实务
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:郑涵:调研与分析、企业家、封面文章
点击这里给我发消息 电话:68414646
编辑:张思嘉:论坛
点击这里给我发消息 电话:68414646
 
 
     
  更多>>>  
  ·2022第一期补白
·数字孪生在制造业的七种应用(2021-12...
·从错误中发现成功的契机(2021-11)
·为什么你总觉得累?(2021-9)
·9个习惯,助你事半功倍(2021-9)
·“拖延”是止步于昨日的艺术(2021-9)...
·技巧与愿望(2021-8)
 
 
     
  更多>>>  
 
 
         
    管理创新    
  中车大连电牵 五个转变促商业模式转型(2021-9)  
企业管理杂志 发布时间:21-11-25        
   

文/曹婷



关键词:中车大连电牵  五个转变  阿米巴经营  商业模式转型

       中车大连电力牵引研发中心有限公司(简称中车大连电牵)是中国中车旗下以轨道交通装备牵引与控制技术研发起家的高科技企业,近年来基于阿米巴经营理念,通过组织模式、经营重心、营销理念、发展路径和业务布局五个方面转变,促进商业模式由研发向营销转型,助力企业高质量发展。
     
组织模式
职能管控转向业务驱动

1. 建立阿米巴经营单元
       中车大连电牵2001年成立以来,在研发型模式主导下,在牵引与控制关键核心技术和自主产品方面实现了一系列突破,取得了良好的经济效益。近年来,随着市场形势变化,订单逐渐减少,经营业绩下滑,利润空间压缩。究其根源是以技术研发为主导的职能管控型组织模式和“坐商”式经营机制已经难以适应市场环境的变化,亟须改革体制机制、转变商业模式,主动开发市场和服务客户。
       通过梳理分析体制机制及商业模式存在的问题,中车大连电牵决定导入阿米巴经营模式,实行市场营销与技术研发一体化的事业部制,建立若干个阿米巴经营单元。
       基于现有业务板块,对应主要市场和重点客户,公司于2019年初成立了国铁、城轨、新产业、实验四个事业部,作为自主经营、独立核算的业务运营和管理平台,实行从技术研发、采购和制造管理、项目与产品开发到市场开拓、客户服务一体化运作。同时,公司成立党群工作中心、管理服务中心、技术中心,为经营活动把控方向、提供资源保障和服务支持;建立责、权、利相匹配的业务管理体制和考核激励机制,向事业部下放经营决策、产品开发等多项权力。
2. 探索内部市场化模式
       一是基于公司机构和岗位设置、人员配置是依据网络控制、变流、系统集成等技术专业划分,在向阿米巴单元转变时无法“一刀切”执行。因此,事业部之间的业务核算先以内部合同或协议的形式体现。二是公司成立制造中心,对应各事业部开展产品制造业务。事业部与制造中心是业务委托关系,可根据实际需要提出委外制造要求,促使公司制造体系不断提升交付质量。三是为突出技术引领,在公司技术中心设立研究院,在开展前瞻性、基础性及共性技术研究的同时,也对事业部开展技术研发业务,以模拟市场交易的方式进行报酬核算。四是基于目前事业部的项目获取和执行方式等实际情况,公司先以实际物资采购、外协等费用为主对事业部的项目进行成本和效益测算,暂不考虑相关设备、场地、公共配套资源等费用分摊。
3. 实行授权管理
       阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式,即“量化分权”。为强化市场经营导向,中车大连电牵对事业部实行授权管理,根据公司年度经营目标,结合各业务板块市场状况,制订各事业部年度经营任务指标并确定相应的绩效目标值和考核标准。在经营计划制订、业务合同审批、员工聘用和绩效考核、旅差费用审批和业务招待等方面,授权事业部自主灵活管理。公司精简管理层级,实行扁平化管理模式,将原来的26个职能部门精简为20个,减少了信息传递环节,提升了决策效率和执行力。基于管理体制、经营机制改革,结合信息化升级,全面梳理重构公司制度体系和业务流程,精简签审批流程,删减各类流程中的冗余环节,提升组织运行效率。


经营重心
做大转向做优

1. 转变经营观念
      公司利用各类会议、教育培训等场合以及宣传栏、内部网站、微信公众号等载体持续宣贯改革思路和举措,引导员工转变经营观念;明确公司商业模式由研发型向营销型转变,经营重心由追求规模增长转向提质增效的高质量发展,通过思想动员、组织发动、宣传贯彻,将全体员工的思想认识和行动统一到变革转型上来。
2. 激发经营活力
       一是深化薪酬分配制度改革。公司将员工薪酬分配权下放给事业部,完善多元化激励和多要素分配机制,使得各个层级、岗位员工责权利相统一。同时,公司深化专业职级序列改革,专设市场营销职级序列,畅通营销岗位员工职业发展通道,让想干事、能干事、干成事的员工有奔头。


       二是建立专项激励机制。设立专项奖励基金,对在市场开发、获取订单、技术革新、产品开发、精益改善、节能降耗、应收账款回收、管理创新等方面作出突出贡献的员工和团队给与相应奖励。
       三是完善激励考核机制。按照“多劳多得、超越目标越多激励力度更大”的正向激励原则,根据事业部经营指标和个人绩效考核综合得分,划分员工绩效等级、确定绩效系数,作为对员工实施激励的依据,并适度拉大员工收入差距。通过激励机制和分配制度改革,有效调动了员工创新、创效的积极性,激发了企业经营活力。
3. 提升经营效益
       管理体制和经营机制改革后,事业部既是成本控制中心,也是利润创造中心。各事业部在深入挖潜降低设计成本的同时,积极开发新供应商,提高集中采购率,最大限度地降低采购成本。通过将预算指标分解到各个经营单元,推进内部市场化,以降成本、降两金为重点,提升资产周转率和净资产收益率。2020年,公司经营效益显著提升,营业收入同比增长20%,原来持续亏损的两个子公司均实现扭亏转盈。
     
营销理念
自我认同转向客户至上

1. 创新营销模式
       一是开展协同营销。依托公司在牵引与控制领域的关键核心技术优势,产品实现方式从“完全自主制造供应”向“自主研制”与“牵头设计、协同制造、集成供应”并行转变,既巩固了公司既有自主制造产品的销售市场,又充分整合利用外部资源开拓市场。二是推进全员营销。引导全体员工转变经营观念,强化市场意识,在自己负责的业务范围内主动寻找市场信息并积极开发市场,让每一名员工都成为市场经营的主角。
2. 建立快速响应客户机制
       公司制定了《快速响应客户管理办法》,建立以客户需求为导向的快速响应机制,真正关注客户所急,满足客户所需,以优质服务塑造良好的品牌形象,从而赢得更广泛的市场。例如,国铁事业部为加强对长春、大连、唐山、南京等区域主机厂大客户的服务,在设置区域营销经理的同时,设立区域市场技术服务专员,专门为大客户提供产品技术保障服务。
       完善客户需求管理流程,以客户需求分析为起点,将商务需求(进度、成本)、技术需求(品牌、质量)等要素对接并建成标准接口;针对客户端,将议价报价、标书澄清、商务策略、技术支持、检修维保、定制服务、增值服务等沟通过程建立标准应对模式和表单,建立起全方位的客户响应机制。同时,在业务执行上推行内部市场化模式,各业务系统及单元之间、同一个业务系统及单元上下游工序之间以对客户负责的思维开展工作,由被动执行任务变为主动做好工作,确保全业务链条都致力于不断提供有效供给、提高供给质量、提升效率效益。


3. 培养特色营销队伍
       公司领导按照业务板块分工,定期带队走访客户,对重点客户安排专人采取“紧贴式”服务,深入了解客户需求并及时向公司及相关事业部反馈信息。充分发挥技术密集型科技企业的优势,组建以研发工程师为主要成员的技术型营销队伍,通过参与客户的产品调试、运维等活动,既为客户提供专业服务,又便于深度理解客户需求;同时,加强对专职营销人员的专业技术培训,全面提升营销队伍的综合素质和客户服务水平。
     
发展路径
单打独斗转向协同合作

1. 业务深度协同
       为打造具有核心竞争力的中车电气系统产业新平台,根据中国中车的要求和统筹部署,中车大连电牵与中车永济电机有限公司实施业务联合重组,双方通过业务深度融合,高效配置了资源,形成了取长补短、协同发展的一体化优势,通力合作开拓市场,大幅降低了技术研发和业务运营成本。在国铁市场领域,双方实施技术、营销、检修、服务一体化战略,围绕重点客户派驻服务团队,探索在大连、长春等地共建国铁业务一体化服务平台。在城轨市场领域,双方共享技术和市场资质,按区域划分市场,技术互相借鉴,产能统筹利用,既避免了同质化竞争,又扩大了各自的市场份额,增强了市场话语权。经过通力协作,中车永济电机成功中标太原地铁2号线、西安地铁14号线及2号延长线等多条线路牵引系统项目,中车大连电牵成功中标珠海地铁1号线牵引系统、广州至佛山地铁车辆检修等项目。
2. 推进区域合作
       一是发挥公司地处大连的区位优势,加强与中车大连公司、中车长客股份等中车旗下主机企业的全方位嵌入式配套合作,以利在国际、国内轨道交通市场获得更多订单。二是发挥中车大连电牵武汉子公司在华中区域的布局优势及电子器件配套资源优势,开拓华中地区轨道交通装备市场,降低生产成本,提升市场竞争力;公司还在武汉东湖新技术开发区(中国光谷)设立研发中心,培育开发智能装备等新兴产业市场。三是发挥捷克子公司在欧洲的辐射窗口作用,积极开展国际科研合作。2020年6月,中车大连电牵获批建设国家首批、行业首家“一带一路”联合实验室。该实验室设于捷克首都布拉格,汇聚了捷克理工大学与中车大连电牵相关专业人才,可聚焦研究捷克及中东欧国家的轨道交通发展趋势,有利于开展国际科研与产能合作。
3. 培育特色系统集成业务
       依托中国中车品牌优势和中车大连电牵关键核心技术优势,扩大集成业务内容和市场覆盖面。借助外部企业的配件资源,服务自身产品集成;借助外部企业具有较强竞争力的产品,服务自身系统集成;借助生产组装分包商的制造资源,服务自身产能集成。例如,城轨事业部与主要配件供应商深度合作,构建涵盖信号、供电、机车牵引与控制、车辆运维等领域的“城轨装备合作圈”。
       公司借鉴中车建工模式,联合相关企业组成产业联合体,协同攻关形成工业电气系统集成业务解决方案,融合弱电、监控、智能化等业务,推进行业向智能化、高端化发展。通过借助外力服务自身集成化业务,使得中车大连电牵逐步构建起涵盖技术、产品、产能、市场、经营管理等要素的系统集成业务平台,有力支撑了公司商业模式转型。
     
业务布局
单业支撑转向“一体多翼”

      商业模式转型推动中车大连电牵由过去轨道交通装备牵引与控制技术单要素优势向多要素集成优势转变,在做强做优主业的基础上,快速培育、拓展新业务、新产业,形成“一体多翼”产业布局。
1. 做强做优主业
      “一体”即做强做优轨道交通装备牵引与控制领域的主业。抢抓我国铁路货运增量、客运提质以及复兴号品牌战略等机遇,进一步巩固公司在轨道交通装备牵引与控制领域的核心供应商地位,确保主业持续稳定的市场增量。同时,充分发挥公司承建的国家重点实验室优势,积极开展前沿技术研发应用和实验检测业务,努力成为全球轨道交通装备牵引与控制领域重要的技术和服务提供商。


2. 丰富业务结构
      “多翼”即依托主业优势,加快培育新兴业务。一是开发高端农业机械配套的电传动系统和无人驾驶、远程控制产品,向高端农机装备市场拓展;二是加快船舶电推系统和智能监控系统等科研成果的推广应用,争取尽快获得市场订单,打开海工船舶装备市场并站稳脚跟;三是在做好现有智能制造装备、智能激光设备、智能试验装备基础上,提升智能装备产品研制能力,打造智能制造产品平台。
3. 业务多元化发展
       经过两年来的探索实践,中车大连电牵体制机制改革和商业模式转型已初见成效:氮化镓电源、MVB芯片等特色产品陆续推出,新增“一带一路”联合实验室、“国家企业技术中心”、大连市首批“5G工业互联网应用示范区”等创新平台;在高端农机装备领域,公司与中国一重集团联合开发的国产化350马力内燃电传动拖拉机亮相青岛2020中国国际农业机械展览会,填补了国内市场空白;在智能制造装备、海工船舶装备等领域,已实现了技术研发储备、市场应用突破和业务占位;依托国家重点实验室平台,实验检测业务进展顺利,正在成长为公司重要的业务支撑极。■


作者单位
中车大连电力牵引研发中心有限公司
 

   顶(450)  踩(444)   查看次数:(1134)   
 
    更多>>>
  本刊特稿
·在数字化时代锻造组织韧性(2021-12)
·国企强,则国家强(2021-12)
·芯片产业的世界经验与启示(2021-12)
·央企数字化转型及路径参考(2021-12)
·把握新时代国企改革方向(2021-12)
·走出“伪高管”陷阱(2021-11)
 
 
    更多>>>
  管理论坛
·识人育人之道(2021-12)
·共同富裕下企业家的新价值主张(2021-12)
·从神经营销看直播带货(2021-12)
·转动“345薪酬”飞轮(2021-11)
·“四维度”解析国企6S管理(2021-11)
·任期制和契约化改革谨防“交作业”心态(20...
 
 
 
    更多>>>
  管理批判
·消费者眼里的三只松鼠(2022-1)
·水井坊能否和“茅五”拼刺刀?(2022-1)
·警惕领导力软弱的五种情形(2022-1)
·智能制造转型升级,因何效果不佳?(2021-1...
·莫让战略规划成“鬼划”(2021-11)
·落入红海还能“海底捞”吗? ——基于海底...
 
 
    更多>>>
  案例·实务
·中国港湾虚拟项目团队文化建设(2022-1)
·提升人事档案管理“三化”水平(2022-1)
·哔哩哔哩读懂“Z世代”(2022-1)
·TOC助力洁士美三进阶(2021-12)
·牛优果“四变”化危为机(2021-12)
·刚柔并济,海康威视供应链数字化转型(2021...
 
 
 
    更多>>>
  盈利模式
·周庄:打造“中国第一水乡”(2020-07)
·盈利原理 ——透视商业的本质(2014-04)
·探索制造业服务化之路(2014-04)
·黄太吉煎饼的盈利逻辑(2014-04)
·用现金流模式检测盈利模式的“质量”(2014...
·新东方盈利模式的先天性缺陷(2014-03)
 
 
    更多>>>
  封面文章
·改革创新引领数字化革命(2022-1)
·在转型发展中实现企业与城市和谐共融(2021...
·畅通供需大循环 谱写事业新篇章(2021-11)...
·搏击商海立潮头 风雨兼程铸辉煌 ——记全国...
·徐矿集团:“一体两翼”打造国企转型新标杆...
·华鲁集团:以深化改革践行高质量发展(2021...
 
 
 
    更多>>>
  管理创新
·中国中车:整合式创新践行者(2022-1)
·“六化”激发国企经营活力 ——以某国有润...
·金川镍冶炼:“六面一轴”全员创新体系(20...
·娃哈哈“六制”打造扁平化组织(2021-12)
·娃哈哈的数字化营销(2021-12)
·“33445”企业党校智库建设模式(2021-12)...
 
 
    更多>>>
  方法
·构建360度绩效考核评价体系(2022-1)
·强制分布法,你用对了吗?(2022-1)
·破解企业成员共情壁垒(2022-1)
·正念应对职场内卷(2021-12)
·硬举措 软文化 巧助力 ——破解上下级年龄...
·更新理念,用好档案信息资源(2021-12)
 
 
 
    更多>>>
  企业信息化
·业务中台补齐数字化能力短板(2022-1)
·ERP厂商如何探寻发展良机?(2022-1)
·数字化升级四阶段过程模型(2022-1)
·从企业实践看人力资源共享转型(2022-2)
·能源大数据与碳排放监测(2021-12)
·昌飞公司智能配送匹配柔性生产(2021-12)
 
 
    更多>>>
  理论·前沿
·亚马逊封店潮背景下出口跨境电商应对策略(...
·数字时代营销变革 ——基于价值管理视角(2...
·MCN模式下意见领袖内容营销范式(2021-12)...
·增强“四力”提升出版质量(2021-12)
·以传统文化赋能企业(2021-12)
·基于归因理论的采购人员行为分析(2021-12...
 
 
 
 
国务院国有资产监督管理委员会 国家发展和改革委员会 中华人民共和国商务部 中企联合网 中国投资协会 中国工商协会 中国钢铁工业协会 中国国家企业网
中国电力企业联合会 中国经济网 人民网 新华网 中国网 央视国际 中青网 中国日报 中经网 《经济管理》杂志
 
加入理事会 | 市场活动 | 刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们
投稿邮箱 :qyglzz@263.net.cn    Copyright 2011, 版权所有 www.cecm.net
京ICP备12008127

京公网安备 11010802023979号