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    管理创新    
  纵横一体化自主可控产业链(2021-9)  
企业管理杂志 发布时间:21-11-25        
   

文/中国能源建设集团规划设计有限公司



关键词:中国能建  规划设计集团  国际业务  纵横一体化  全产业链  自主可控

        中国能源建设集团规划设计有限公司(简称规划设计集团)坚持国际业务集约化运作、协同化经营,横向整合并优化配置所属企业资源,形成协同联动、优势互补、抱团“出海”的整体合力和规模效应;纵向补链、强链、固链,实现国际业务全产业链布局、关键技术自主和海外运营风险可控。
     
明确发展思路目标
优化国际业务布局

         规划设计集团主要从事能源规划研究、咨询与工程勘察、设计、服务、工程总承包、投资经营等业务,近年来,虽然明确了产业链一体化发展思路,但由于所属企业各自为政,难以形成整体合力,国际业务存在上游环节引领乏力、商业模式单一、科技优势发挥不充分、产业链自主可控性弱等痛点。为此,必须整合分散在各成员企业的国际业务资源,加快构建自主可控的全产业链,推动集团国际业务整体向产业链中高端转型发展。
1. 系统梳理全产业链业务
         为构建自主可控的全产业链一体化服务能力,规划设计集团通过系统分析梳理,明晰了国际业务全产业链布局:业务链条涵盖规划咨询、投资融资、设计施工、运营维护四个环节,服务对象包括政府与国际多边组织、金融机构、投资商、承包商四类主要客户,涉及十六个矩阵式典型业务领域及60多个具体业务场景(如上页表1所示)。


2. 明确构建自主可控产业链思路
         基于上述全产业链业务布局,规划设计集团进一步明确了构建自主可控产业链的基本思路和实施路径:坚持集约化运作、协同化经营,围绕国际业务全产业链,全面整合并优化配置集团所属企业资源,由集团统一的运营管理平台统筹规划、布局、管控国际市场业务,形成集团上下协同联动、优势互补、抱团“出海”的整体合力和规模效应;针对产业链掌控能力薄弱的环节,通过投资并购境外相关企业整合全球产业链优质资源、建立适应国际市场竞争的经营机制和商业模式,补链、强链、固链,推动集团从工程建设单要素优势向多要素集成优势转变,全方位提升产业链各环节的自主可控能力。


3. 确定“1+7”发展目标
         在明确发展思路和实施路径的基础上,规划设计集团制定了建设“三型两化”(科技型、创新型、平台型,多元化、国际化)“世界一流跨国工程公司”的战略目标,并从资源、技术、业务、产业、市场、资本、风控等方面明确了7个支撑性目标:一是发挥集约化运作的规模优势,通过构建国际业务协同平台及全球化采购网络,实现境内外资源自主调配;二是发挥特高压、超临界火电等技术领先优势,抢占国际能源建设领域技术制高点,实现关键技术自主,增强国际市场话语权;三是发挥规划设计优势,建立国际能源高端智库,自主牵引国际业务发展;四是组建“走出去”产业联盟,构建国际能源建设市场生态圈,带动上下游企业共同发展,实现产业链发展方向可控;五是加强国际高端咨询和投融资业务,投资并购境外相关企业,补短板、强弱项、固优势,实现产业链核心环节可控;六是发挥集团优良资信优势,高效运作境外资本,实现项目投资建设自主;七是建立以境外业务合规体系为重点的“大风控”机制,实现海外运营风险可控。
     
优化组织架构
适应国际化运营需求

        为解决原有治理架构及管控体系与业务运营不匹配的问题,规划设计集团重构国际业务运营管理组织体系和经营机制,为国际化行稳致远发展提供组织和机制保障。
1. 建立国际业务集中管控组织体系
        按照国际业务集约化运营要求,规划设计集团于2020 年1月成立中国电力工程顾问集团国际公司,负责集团国际业务的统筹规划、资源协调、市场开发、项目管理与运营以及国际交流合作等事务;在集团层面构建国际业务运营平台,形成前、中、后台协同运作的平台化管控模式(如图2所示)。


          做精商务前台。前台包括集团所属企业国际业务部门、境外公司及分支机构,根据项目特点和实施阶段,组建矩阵式团队,直接负责国际业务的市场开发、项目执行、业务运维和客户管理。
          做厚赋能中台。中台依托国际公司业务平台,落实“本部+”运营管理模式,建立专家智库及工作团队,将后台资源整合成标准化的功能服务模块;构建功能性平台,赋能前台满足客户差异化需求。
          做强治理后台。后台包括集团本部职能部门及所属企业生产、技术和管理部门等,通过建立内部资源配置体系、生产运营体系、支持保障体系和风险防控体系,助力中台资源整合能力和前台业务运营能力的提升。
2. 加强国际化人才队伍建设
       规划设计集团针对国际业务缺少商务、金融、法律等专业人才的问题,建立国际化人才培训体系,开展国际投融资、国际法律法规、国际业务运营管理等系列专业培训,建立国际化运营人才库;完善国际业务灵活用工制度及双轨制薪酬激励机制,优先选拔使用具有国际业务实践经验且业绩突出的年轻干部,激发员工投身国际业务的动力与活力。健全国际化、属地化人才开发培养和交流机制,将关键岗位、核心骨干、后备干部调配到海外机构挂职锻炼,拓宽国际视野、树立国际化思维,为建设“世界一流跨国工程公司”提供人才支撑。
3. 建立海外业务属地化经营机制
       规划设计集团明确“一国一策”的属地化业务运营管理思路,综合考虑东道国政治、法律、文化、风俗等因素,充分开发利用属地人力、物力等资源,搭建属地化管理平台。公司驻外机场聘请当地人才担任总会计师、法律顾问、设计师、施工和HSE管理人员等,保持较高的员工属地化率。在国际项目设计、施工和调试阶段,注重与当地企业合作,最大限度地利用项目所在地的人力、材料、设施设备、社会关系等各种资源,降低项目成本和风险。
     
构建集约化运作平台
提升国际业务运营能力

        规划设计集团通过构建集约化运作平台,整合分散在所属企业的国际业务资源,形成规模优势,发挥协同效应,提升国际业务决策水平、管控能力与运营效率。2020年,集团新签国际业务合同额493.46亿元,同比增长45.67%。
1. 搭建国际市场信息平台
        集团搭建了国际市场信息平台,完善市场信息收集、分析与协同共享机制,以利所属企业及时捕捉海外市场机会。
        成立海外区域市场业务布局专项工作组,围绕宏观政治、社会经济、市场环境、市场空间和市场现状5个维度、23项指标,构建海外国别市场评价模型,科学评估目标国别市场业务发展趋势,为超前布局和及时调整国际业务、优化配置市场开发资源提供理论支撑,提高了市场开发的针对性和效率。
       成立国际业务信息专项工作组,实时收集并跟踪分析海外市场关键热点信息,先后发布了“中美关系对国际业务影响”“海外重点国别新能源政策分析及市场开发应对策略”“能源类央企走出去模式创新”“海外垃圾发电市场分析”等多项专题分析报告,为集团国际业务发展决策提供精准、实用的数据信息支持。
2. 搭建国际商务与客户关系管理平台
      集团搭建国际商务与客户关系管理平台及后台标准检索数据库,开发了驻外机构管理、客户关系管理等11项主功能模块,统筹管理、集中使用国际市场商务信息和客户信息,打破集团成员企业间的信息屏障,避免重复投入和内部无序竞争产生的内耗。同时,加强重点客户关系管理,与东道国政府、媒体、投资集团、产业基金、金融机构等建立良好关系,降低项目开发和运营风险。
3. 搭建海外营销协同平台
       搭建集团级海外营销协同平台,成立29个海外分支机构,整合覆盖全球130多个国家和地区的海外区域市场营销网络资源,建立和维护集团统一管理的区域公共关系及市场营销渠道,提升了海外区域市场自主开拓能力。
       依托“本部+”运营模式,充分发挥中国能建和规划设计集团两级集团品牌、资信和资源优势,聚焦高端咨询、投融资等需要集团资源投入的项目,通过集团国际公司业务平台整合集团相关资源,解决单个成员企业开发海外重大项目面临的能力和资源不足问题。
     
强化高端产业链
提升国际业务价值创造能力

       过去,规划设计集团国际业务主要以工程规划设计、建设和附加值较低的总承包项目为主,对国际工程建设市场附加值较高的两端(投融资、运营维护等)介入少、深层次参与不够。近年来,集团注重将国际业务向附加值较高的产业链上下游两端延伸,充分发挥知识产权、技术、资本等生产要素的作用,提升国际业务价值创造能力。
1. 构建全球技术研发体系
       规划设计集团将技术优势转化为市场开发优势,汇聚中国科学院、工程院院士资源,成立院士专家工作站,加强能源建设领域的前沿基础技术研究和关键核心技术攻关,并组建了太阳能热发电、氢能、智能配电网等22个专项技术研究中心,构建全球技术研发体系。
       规划设计集团对标全球电力设计先进水平,汇聚700多位专家全面总结现代电力工程勘察设计领域创新成果和新技术、新材料、新设备、新工艺,编纂出版了共31册3000多万字的中国首部《电力工程设计手册》,成功入选“十三五”国家重大出版规划项目并获得国家出版基金资助,对占领世界电力工程设计技术制高点、提高全球能源建设市场话语权、实现关键技术自主可控以及推动我国电力技术“走出去”,具有深远意义。
2. 发展高端咨询业务
       规划设计集团将发展国际业务与国家战略、东道国战略紧密结合,汇聚210名规划与国际商务领域专家,对“一带一路”沿线65个国家和地区的能源政策、电力行业现状及发展趋势等进行系统深入地分析研究,编纂出版共65本225万字的《“一带一路”电力发展研究系列报告》,为自主开发“一带一路”沿线国家电力市场以及开展高端规划咨询业务做好知识储备。
       规划咨询是工程建设全生命周期的“龙头”环节,规划设计集团发挥自身在规划咨询领域的领先优势,在全球范围内为政府、国际多边组织、金融机构、投资集团、能源开发企业、产业基金等提供综合性、全过程咨询服务,比较典型的咨询案例如斯里兰卡国家电力规划、孟加拉国配网规划设计、老挝国家电力规划研究等。
       规划设计集团依托规划咨询项目筛选潜在高价值项目,为国内外投资方和金融机构牵线搭桥,孵化出一批优质投资项目。以集团总承包建设的越南永新电厂工程为例,该项目是中国企业在越南的第一个电力BOT项目,也是《中越经贸合作五年发展规划》重点产能合作项目。规划设计集团从前期咨询业务入手,获得业主方充分信任后,逐步演进到厂址规划、机组设计、技术设备选型等环节,乃至最终成为该项目总承包商。该项目建成投产后为越南南部重点经济区发展提供了重要的能源保障,得到了越南政府的高度肯定,成为中越两国政府推动基础设施互联互通和产能合作的典范。
3. 建立海外投融资体系
       规划设计集团凭借良好的品牌和资信优势,建立具有较强辐射力的国际投融资体系,打造符合国际业务发展战略定位的投融资平台,助力海外开发性项目建设、战略性及功能性并购、投资拉动工程总承包等业务的顺利落地。
       一是设立紫荆国际能源(香港)公司,构建集团级境外财资中心,推进国际项目投融资需求对接和业务协同;二是联合兄弟央企、民企投资公司和香港金融机构共建海外新能源基金,共同推动海外清洁能源基金平台运作,撬动更高的杠杆,吸引更多社会资本,滚动投资开发境外清洁能源项目;三是加强与金融机构的战略合作,与国家开发银行、建设银行、中信保、MIGA等密切合作,建立国际项目融资沟通对接机制,促进融资及时关闭和合同生效。
     
整合全球优质资源
提升产业链一体化服务能力

       规划设计集团通过实施海外并购、构建国际市场生态圈、完善全球供应链,整合全球优质资源,提升产业链一体化服务能力。
1. 并购具有技术优势的境外企业
       2020年5月,规划设计集团以100%股权并购西班牙两家老牌工程企业——易安国际股份公司(EAI)和盖飒工程技术股份公司(GHESA),与集团现有企业在技术创新、市场开拓和业务发展等方面形成互补,快速提升了集团的技术创新能力、国际市场知名度和影响力以及在全球产业链高端环节的服务能力,为进一步开拓欧美等发达地区市场奠定了基础。
2. 构建国际市场生态圈
       规划设计集团发起组建了广东省“能源基础设施产业走出去联盟”和江苏省“电力企业走出去联盟”,联合产业链上下游咨询、规划设计、金融、科研、制造、工程、物流等企业(机构),形成协同联动、优势互补、资源共享、互惠互助的组团“出海”矩阵。
3. 完善全球供应链
       规划设计集团以全球供应链视角通盘考虑,推行集约化运作和协同化经营,提高国际采购效率,降低采购综合成本。一是建立全球化采购网络。与潜在的国际供应商和物流服务商建立伙伴关系,凭借自身品牌优势与国际主流供应商签订100多项框架协议,确保以优惠价格采购符合国际标准的物资。二是实行集中化采购。对同一国家或相邻国家之间的项目设备材料实行集中采购、统筹供应,项目之间畅通材料物资互转渠道。三是规范境外项目采购行为。制定《境外工程项目采购指引》,规范采购活动,提高采购效率,降低采购成本,提升采购对项目盈利的贡献度。
     
科学管控海外运营风险
保障国际业务稳健发展

       为筑牢国际业务安全发展根基,提高风险防范能力,从容应对外部形势变化,规划设计集团通过建立并不断完善境外业务合规管理体系、风险防控体系、危机应急处置机制,科学管控海外业务运营风险。
1. 建立合规管理体系
       健全合规管理制度。依据我国和业务所在国相关法律法规以及相关制度要求,规划设计集团制定了国际业务《第三方尽职调查合规管理》《投标合规管理》《投融资合规管理》《采购合规管理》《合规审查实施细则》《合规风险评估实施细则》等18项合规管理制度,形成完整的国际业务合规制度体系。
       完善合规管理组织机构。集团合规、内控与风险管理委员会下设国际业务合规办公室,专门负责国际业务合规管理,建立合规风险防控机制,开展合规咨询、合规监督、合规审查、合规检查等工作,将合规管理融入国际业务运营全过程。
       加强合规管理队伍建设。国际业务合规管理人员由过去的兼职转变为专职或以合规管理为主兼管其他业务;推行境外项目法律顾问与合规管理相结合制度,项目法律顾问与项目派驻合规管理人员协同开展风险管控和合规管理工作,将风险防控和合规管理关口前移、重心下沉。
2. 健全风险防控体系
       坚持以风险管理为导向,以合规管理为重点,以内部控制为基础,以法律审核为保障,围绕政治、经济、社会、法律、环保、劳务、营商、融资、财税、安全十大领域,建立海外业务风险、合规、内控、法律“四位一体”的风险防控体系,有效防控海外业务开展过程中的各类风险。
       风险防控链条与国际业务开发同步延伸。将风险评估、合规审查、法律审核等风险防控措施嵌入海外业务流程,与业务开发运营工作同步布置、同步检查、同步考核。实行国际业务专项风险评估制度,以尽职调查、授权委托等为抓手,将风控工作深度融入项目开发过程:在项目合同谈判签约阶段,通过合同法律审查降低项目履约风险;在项目履约阶段,风控管理人员必须参与项目风险排查、变更索赔谈判、纠纷处理等事项,以便及时发现风险并采取必要的防控、处置措施。
       强化国际投资、并购、担保等业务全流程、全生命周期风险管控。在业务开展前列出风险清单,分析风险等级,细化防控措施,重点加强风险源头治理。业务开展后,及时发现并识别各类复杂交易模式风险,对重大风险单独出具法律意见书,确保交易安全、风险可控,避免公司利益受损。
       建立境外业务风险防控三道防线。充分发挥业务部门、风险管控部门和审计监督部门三道风险防线的作用,制定国际化业务“大监督”工作手册,构建各司其职、协同联动的风险防控工作机制,增强风险监督的穿透力,提高风险识别的精准度。
3. 建立危机应急处置机制
       规划设计集团借鉴我国企业“走出去”过程中的危机应急处置经验及教训,建立境外危机应急处置机制。一方面,密切关注国际重大政治、经济、军事态势,特别是境外热点地区的紧急事态,及时向所属企业及驻外人员发出预警,提前做好风险防范。另一方面,成立境外危机应急管理领导小组,制定《境外危机应急管理办法》和《境外突发涉外事件应急预案》,加强应急演练,确保关键时刻工作机制有效运转;常态化开展危机应对处置预防性教育,提升境外项目部及员工安防意识和自我保护能力,并与我国驻外使领馆及项目所在国政府、媒体、社区、安全机构等保持联络沟通,降低危机发生概率和危机应对处置成本。■


本文系第27届企业管理现代化创新成果
 

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