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    管理批判    
  长路悠悠,药企大健康转型(2021-8)  
企业管理杂志 发布时间:21-11-03        
   

不同领域,不同专业,不同套路,不同玩法。彼此都要以开放的理念将不同优势的资源进行连接,各司其职,各显其能。

文/关键



关键词: 大健康  药企  聚焦  能力匹配  能力边界  协同共生

       随着人类社会的发展以及各种社会问题的出现,人们对健康的诉求已经进入从躯体、心理、智力、行为健康到社会责任道德健康的全面式健康;从个体健康到生态、环境、人际等社会健康的全景式健康;从生命阶段性健康到围绕生老病死生命周期的全程式健康;从单纯的维护健康到从维护、促进健康到恢复健康的全链式健康。由此,健康的概念已经从以“诊治”为核心的狭义“健康”范畴,延展到从养生到保健,从治疗到康复的广义“大健康”范畴。
       在这种需求变化、概念与边界拓展的推动下,传统健康产业也在横向和纵向两个维度上获得了很大的拓展和深化。一个范围更广、规模更大的大健康产业应运而生。2020年全球性的新冠疫情,更是让大健康产业成为炙手可热的行业。
     
大健康产业并非一马平川
       春江水暖鸭先知。从2000年开始,原本就身在健康产业之中的国内多家传统制药企业敏锐地捕捉到了“大健康”这个未来发展的重大战略机会。“大健康战略”不约而同地成为包括天士力、同仁堂、马应龙、哈药、广药、修正、白云山在内的众多药企的战略转型与升级路径。随后,各家药企纷纷在大健康的多个领域展开产业布局,可以用“蜂拥而上”来形容。
       从2015年6月1日开始,绝大部分药品政府定价正式取消,这直接导致药企利润空间被压缩。如此一来,新药研发难度大、投入高,生产成本不断增加,行业监管日趋严格等问题愈加突出,成为传统药企发展的瓶颈。与之相比,日化用品、饮料、食品、药妆等属于快消品行业,进入门槛相对较低,企业拥有自主定价权,利润空间较大,因此,“大健康”成为医药企业一个“看上去很美”的战略新选择。
       但是,历经20年的布局和入局,真正能够形成规模效益和品牌效应的成功者屈指可数。除云南白药、广药的大健康板块规模贡献较高之外,其他药企的大健康增长态势不尽如人意。即使是这两家“领头羊”也出现了业绩疲软的状况。从2019年的数据来看,云南白药营收的主要驱动还是来自其商业板块,而以云南白药气雾剂、云南白药牙膏为代表的药品事业部与健康产品事业部,业绩增速则较慢。至于王老吉,也不断有诸如“卖不动 ”的报道见诸主流媒体。
       大健康作为未来发展的一个重要战略机会毋庸置疑,但我们有必要通过总结和反思以往经历,从中找到问题,洞察问题背后的内在逻辑与外在关联,让传统药企的大健康之路更接近事物的内在本质,更符合发展规律。
     
投身新赛道岂能不聚焦
       按照品牌系统性建设的规划体系模型,在判定战略机会之后,就要界定自身的市场空间,也就是说,在大健康战略机会下,要回答好下面三个问题:我们该做什么?我们能做什么?我们怎么去做?
       如果驻足回望我们会发现,传统药企在大健康产业中的布局,绝大多数都是一经起步便多品类并举,一经出手就全产业出击。如云南白药构建起口腔、洗护、美肤三大品类的产业格局;石药集团拥有现代化中成药、个人健康护理和果维康VC功能饮料三大产品系列,涉及传统中药、天然植物药、保健、药妆、医疗器械、功能饮料等多个领域;盘龙云海至今已推出60多个化妆品,56个含贵细药材、冻干食品在内的单品;修正更是深耕大健康产业,从线下到线上,从孕婴童到养老,全方位布局完整的产业链⋯⋯
       “不聚焦”的表现除了产品线拉得过长之外,还表现在同质化严重的问题上。日化领域便是传统药企投身大健康产业“扎堆”的地方。以牙膏产品为例,从中国制药工业百强中看,39家中药企业中有31家推出自己的中药牙膏产品。除了大家知道的云南白药外,市场上还有片仔癀牙膏、广药敬修堂牙膏、哈药集团的三精双黄连牙膏、三金集团的西瓜霜牙膏、华素制药的华素愈创牙膏、江苏济川药业的蒲地蓝可炎宁牙膏、北京同仁堂清火护龈牙膏、九芝堂的裸花紫珠牙膏、天士力的丹参牙膏⋯⋯
       品类不聚焦,价值同质化,最终直接影响到了产品的市场转化。有一组根据上市公司半年报汇总出来的“2018年上半年典型上市医药企业大健康板块数据同比”数据,可以帮助我们管中窥豹:在九家医药上市企业中,只有云南白药和广州白云山制药的营业收入超过了10亿元,而2018年我国大健康产业规模已突破7万亿元。
       既然是投身新的领域,一定会有许多认知上的未知,能力上的缺失,资源上的短板和资金上的不足,因此,聚焦成为必要的选择。对此,任正非始终保持着清醒的认识。2021年1月22日,华为心声社区刊发了任正非的署名文章《星光不问赶路人》,在文中他写到,华为坚持了三十几年的战略假设是:依托全球化平台,聚焦一切力量,攻击一个“城墙口”,实施战略突破。但在他看来,华为至今还是“既不是巧媳妇,也没有米”。“力出一孔,利出一孔”,这个道理对于华为如此,对于投身大健康的传统药企们又何尝不是如此。
     
能力与战略岂能不匹配

       那篇《星光不问赶路人》文章中,任正非还道出担忧,即现在的形势逼迫华为“从小学生做起,而且要快速跳级再跳级到博士”,对此他认为:这是我们的能力与战略极大的不匹配。
       能力与战略之间的不匹配,其实也同样是那些投身大健康产业的传统药企不可回避的重大问题。虽然大健康产业与传统药企之间有着天然的联系,但是,药品与快消品毕竟是两个完全不同的品类,就好比那句谚语:望山跑死马。貌似很近,其实很远。前者是通过特殊渠道,采用专门方式,针对特定人群进行销售,更大程度上是依靠政策的驱动,学术的推动来完成。从这个角度上讲,药品不能算是真正意义上的商品,其营销也不能算是真正意义上的营销。这种营销相对来讲,环节简单,目标精准。快消品营销则目标更为宽泛而难以精准聚焦,环节复杂而非简单直接。
       从药品到快消品绝非只是将原有的医药配方优势转化成日化产品那么简单,它需要从产品规划到品牌定位,再到品牌整合传播营销等多重因素。但是,许多传统药企始终还在以医药产品的营销思维和方法来认识和解决大健康产品的营销问题,踏不下心来洞察消费者问题,研究消费者需求,感知消费者体验,没有耐心与消费者建立亲密的心智关系。于是,根据高层好恶以“拍脑门”方式来研发产品(马应龙作为传统痔疮药品生产企业,竟然生产口红产品,其品牌调性相差之远,到了匪夷所思的地步);只注重生产要素的评价而漠视市场要素的评价;只重视产品质量而忽视产品体验,试图还像医药营销那样,通过渠道简单快速地解决消费者的认知转化问题和市场转化问题的现象比比皆是。
       意识之下便是能力,医药营销出身的团队在很大程度上不具备快消品品牌系统性建设的素养与能力。在品牌规划上如何对应消费者痛点问题和刚性需求?在品牌定位上如何符合自身传统优势以及形成差异化竞争态势?在品牌价值上,如何为消费者创造独特的价值与利益?在品牌传播上,如何适应新的媒介环境,运用好新的传播方法与工具?在品牌营销上,如何不断优化包括产品、消费、服务和文化在内的品牌体验⋯⋯所有这些,都是传统药企仍需努力解决的问题。
       至今,在传统药企的大健康产品矩阵中,也只有云南白药牙膏和王老吉真正成为了大众知名品牌。即使是这两个品牌,其市场运作也并非原属药企的团队所为。这是因为,品牌定位不清晰,品牌价值不独特,势必让消费者无法从众多功效相近的产品中做出清晰的分辨与选择。这也势必给生产企业造成品牌导入和教育的时间成本、传播与营销成本的加大,无法形成差异化竞争,无法凸显自身品牌的价值独特性,最终结果便如石药集团大健康事业部副总裁郭玉民所言:由于运作不力,许多健康产品都处于沉睡状态。
     
界定发展边界,连接协同共生
       按照品牌系统性建设中关于规划体系的“判定战略机会、界定市场空间和制定价值共鸣”模型来审视,对于广大传统药企,大健康绝对是一个配得上“战略”二字的发展机会。在社会需求和政府推动之外,药企自身的发展也需要获得像大健康这样新的战略机会,来帮助企业解决发展中所面临的许多问题。关键是在这个战略机会之下,如何科学合理地界定属于自己的市场空间和确定价值的共鸣点。
       界定市场空间的主要参照因素一是自身优势,二是竞争态势。从前者看,传统药企的优势是在药品方面的专业研发能力以及药品级别的高标准及高技术水平。对于中药企业,还有在药材采购方面的资源、渠道和成本方面的优势。因此,药企在大健康产业的战略定位首先要紧紧围绕药品级别的规格、能力,以及在药食同源原料方面的成本优势,进行大健康产品的研发和生产,在研发水平和生产能力上抢占大健康产业的制高点。这些恰恰满足了赢得市场竞争的三个基本条件:价值独特、成本领先和持续创新。
       从技术转化到产品转化之后,会面临市场转化和品牌转化,即在通过研发和生产的优势确保产品卓越的基础上,实现品牌核心竞争力的另外一个维度——用户亲密。而在这方面,对于传统药企来说,往往超出了自身能力的“边界”。对此,传统药企要有清醒与理性的认识,无论是意识的转变,还是能力的构建,都不是一朝一夕的事情。就算是引进专业的职业经理人或团队,一旦到了以传统的医药营销为惯性思维和方式的环境中,他们也往往很快被改变。
       在笔者看来,目前市场化已经被阶段性证实了的最佳方式便是王老吉与加多宝的合作模式(合作纠纷不在讨论的范畴),即由药企负责产品的研发与生产,由快消品专业营销公司负责品牌塑造和市场营销。一句“怕上火就喝王老吉”将这个凉茶产品的品类边界和市场边界无限拓展了。因为,地不分南北,人不分老幼,都会上火。并且,自带需求和应用场景使得企业免于开展全新的教育与引导。我们试想,如果没有加多宝的成功运作,王老吉也许至今还是一个只被岭南消费者认识和接受的小品类产品和小区域品牌。
       不同领域,不同专业,不同套路,不同玩法。彼此都要以开放的理念将不同优势的资源进行连接,各司其职,各显其能。传统药企做好以研发和生产为核心竞争力的品牌方,快消品公司则做好以市场和品牌为核心竞争力的运营方,通过连接形成协同,通过协同引爆价值,最终成为价值共同体,利益共同体,乃至命运共同体。
       据官方资料显示,到2030年,我国健康产业规模将显著扩大,健康服务业总规模预计高达16万亿元。在这个难得的发展机遇面前,传统药企一定要摆正位置,找准边界,发挥自身优势,与相关行业及企业一起,打造出一个高附加值,可持续发展的产业生态圈。


作者单位 天士力控股集团股份有限公司

 

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