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  切忌工具崇拜(2021-8)  
发布时间:21-11-03        
   

如果没有解决问题的意愿、思维和行动,管理工具学得再多再好,都无济于事。

文/刘承元



关键词:日本大企业  经营管理体系  管理工具  阿米巴  管理时尚

一、解构日本企业经营管理体系
       在日本管理学界,除了以提升员工素养为目标的5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)属原创以外,基本没有提出过原创管理思想、理论和体系。对于大多数管理思想他们都奉行拿来主义,但并不是生搬硬套,而是在落地实践和确保实效方面进行改良,最后能做的更好。其中,经营哲学思想源自中国,但在利他经营、关照供应商和帮助员工成长等方面,做得比国内企业好得多;目标管理源自美国,日本人把它改造为重视过程的方针管理机制,弱化目标和责任分解,强化策略和措施研究,效果远优于美国;QC和PM管理是源自美国的分析工具,日本人将之升级为TQC和TPM全员改善活动等等。
       实际上,日本企业最鲜明的特点是,对经营管理的认知和实践有高度一致性,这得益于国家层面(政府资助的社团法人里聚集了一批有使命情怀的专家)的推广和指导。他们的经营管理体系近乎千篇一律,主要是由“自上而下的战略经营推动、产品和服务标准化管理、自下而上的全员持续改善和管理理念工具的学习运用(员工成长)”等四个板块构成。如果有机会了解丰田、本田、松下、理光、京瓷等大企业,就会发现他们的经营管理体系至少有90%以上的相似度。比如,他们的经营哲学思想一样,松下幸之助、稻盛和夫以及丰田章男的思想基本都出自儒家学说;他们的方针管理机制一样,甚至连年度经营计划表都差不多;他们的员工评价(含KPI)和晋级管理做法一样,在员工绩效评价方面,认为“谋事在人,成事在天”,主张评价维度向改善行动(过程)倾斜,而绩效结果在次要位置;他们的管理改善一样,所有企业都主张全员参与;他们对5S、QC、TPM、IE、VSM、6Sigma、OKR等管理工具的认识和运用也一样,企业管理者能自觉地把经营管理体系和管理工具区分开,所以“忽悠式”管理在日本基本没有市场。又如,丰田有丰田生产方式,本田有本田生产方式,理光有理光生产方式,这些方式都是长期的经营管理创新和改善的经验与智慧之集大成,内容也相对雷同。
       对此,可以简洁地推论出,90%的京瓷经营管理体系(去掉阿米巴核算等),加上“利润和成本损耗结构图”(很多大企业都有),大致等于丰田经营管理体系。90%的丰田经营管理体系(去掉利润和成本损耗结构图),加上阿米巴核算,就等于京瓷经营管理体系。在经营管理体系方面,其他企业具有更高的一致性。
       尽管经营管理体系(形式)相似,但文化、战略、组织、员工和经营管理输出的结果(内容)等各有不同,企业竞争力也就不一样。但可以肯定的是,日本企业落地执行的完整体系是靠谱的。那么,稻盛和夫先生为什么还把京瓷经营管理体系命名为“阿米巴经营方式”,笔者猜想:一个是,敬天爱人理念和阿米巴核算体系(表)是他的独创,值得开辟一个属于日本人的原创经营管理体系;另一个是,出于使命情怀,为了更好地推广哲学思想和成功经验,有必要对京瓷经营管理体系进行标签化处理。稻盛和夫先生这样做的动机是良善的,值得尊敬。
     
二、阿米巴在国内企业成功是小概率事件
       在国内推广的阿米巴到底是一种完整的经营管理体系,还是一个用来发现问题的管理工具?对此,国内管理专家一直都没有这个思考维度。如果讨论的对象是一种成熟的阿米巴经营管理体系,就应该包括“自上而下的战略经营推动、产品和服务标准化管理、自下而上的全员持续改善和管理理念工具的学习运用(员工成长)”等丰富内容。但一直以来市面上的阿米巴,显然是剥离了“自上而下的战略经营推动(力量传递)和自下而上的全员持续改善(成果汇聚)”等关键内容的阿米巴核算,只是一个用来发现利润、改善机会的工具而已。
       不管作为经营管理体系还是管理工具,稻盛和夫的阿米巴本身并没有错。问题出在有人把内容深厚的阿米巴经营方式,掐头去尾,简化为一招鲜的阿米巴核算,然后把它打扮成管理时尚,误导企业管理者。把某一领域的管理工具当作谋全局的经营管理体系来用,是注定不会成功的。原因在于,没有自上而下的战略经营推动,没有全员持续改善的成果支撑,阿米巴再怎么算细账都将是徒劳无功的。即便在导入初期,可以获得一些杀鸡取卵式的成果之外,但最终都逃不过不了了之的命运。
     
三、不要被不断翻新的管理时尚绑架

       最近就有一位企业家来到笔者办公室。听了他各种抱怨之后,我问他以前请过顾问吗?他说请过,做过TPM和6Sigma,效果不好,最近听说阿米巴可以通过“分(巴)算(账)奖(励)”,让员工想老板所想,急老板所急,所以想导入阿米巴。听得出来这位老板有工具崇拜倾向,被管理时尚洗脑了。工具崇拜和追逐管理时尚十分有害,人们错以为学到了工具方法就能解决问题。其实不然,世界上最远的距离是“知道”和“做到”之间的距离,知易行难。过去三十多年来,各种管理时尚不断涌现,给人一种不学习就会落后的压力,为了跟上时代发展的步伐,人们不自觉地被各种管理时尚绑架,以至于不断学习,机械地在企业内运用尝试,使员工苦不堪言,还收效甚微。
       “6Sigma”是摩托罗拉创立的,后因GE公司推波助澜,一时间风靡全球。它要求建立“腰带”制度,把一批骨干员工培养成拥有不同颜色“腰带”等级的专家,并通过这些专家改进业务流程。一阵轰轰烈烈后,导入过6Sigma的公司大多抱怨,浪费人力、物力,吃力不讨好。现在全面导入6Sigma的企业越来越少。
       “业务流程再造”是迈克尔·哈默先生的杰作,它建议分析组织的工作流程,并将之进行再造以实现预期的业务结果。成立跨部门的团队,以便将独立的职能任务重新设计成完整的跨部门流程。颇具冲击力的“再造”二字不知诱惑了多少企业家,并纷纷在公司内尝试导入,但是如今已鲜有人谈“流程再造”了。
       “执行力”可能是最受追捧而且危害最大的管理时尚之一。之所以受欢迎,是为管理不好企业的管理者找到了一个恰当的借口,引起他们的共鸣。遗憾的是,执行力不好的问题没有责任主体,所以只能解说,不能解决。最坏的情况是,因为知道是执行力不好又无法解决,以至于轻易丧失解决问题的动力和机会。
       “平衡计分卡”“阿米巴”和“OKR”等都有高山仰止的出处,自带光环。这些管理工具都号称包治百病,引发中小企业管理者的焦虑情绪,疯狂追捧,到头来却是竹篮打水。
       如何做到不被管理时尚绑架,一定要做好以下两点:
       一是,不能急功近利,要理性看待管理工具的作用。世界上管理工具很多,常见的有5S、QC、TPM、IE、VSM、6Sigma、OKR和阿米巴等等。尽管各种管理工具都宣称自己拥有完整的理论体系和落地方法,但事实是所有管理工具都有局限性。比如,5S是用来识别整理、整顿、清扫、清洁和素养等现场问题的工具;TPM可以帮助我们识别设备管理中的微缺陷、发生源、标准化和效率化等方面的问题;IE是用来识别加工和装配过程中动作浪费、搬运浪费等效率损耗问题的工具;OKR是聚焦目标和关键成果的管理和分析工具;阿米巴是通过及时制作、分析利润核算表等形式,寻找利润改善机会的手法。特别需要注意的是,管理工具如同医院里的各种检测设备,只是用来发现问题和分析问题,而不能解决问题。如果没有解决问题的意愿、思维和行动,管理工具学得再多再好都无济于事。
       二是,问题的答案在现场,多思考、多行动才是关键。奉劝大家不要迷信管理工具是有充分理由的。有些没有学过5S的人,工厂做得十分整洁、靓丽和舒适;没有学过OKR的人,焦点课题改善做得特别有成效;没有学过6Sigma的人,零缺陷做得有声有色。所以,正确的做法是以精益为信仰,促进员工参与,激发员工改善的意愿和行动,并设法养成敢于创新、善于创新的习惯和文化。然后,根据具体需求,对员工进行针对性的管理工具培训,升级思维,培养并提升其发现问题和分析问题的能力。


作者系合众资源·3A咨询集团董事长
 

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