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    管理创新    
  航天自控所:“1+4”现代企业治理体系(2021-8)  
企业管理杂志 发布时间:21-11-01        
   

文/严贺彪  訾奶全



关键词:航天自控所  “1+4” 治理体系  “四位一体” 治理结构  治理大脑  治理骨架  治理肌肉

       北京航天自动控制研究所(简称航天自控所)通过构建“1个治理大脑”与“治理骨架+治理肌肉+治理体检+治理工具”4项治理要素有机融合的“1+4”治理体系,完善中国特色现代企业制度,提升企业治理能力。
     
构建“1+4”治理体系,完善现代企业制度
       为完善中国特色现代企业制度,加强国有企业治理现代化能力建设,航天自控所立足自身业务工作实际,编制基于风险思维的负反馈闭环治理模式(治理大脑)的企业治理手册,构建政治权力、行政权力、学术专业权力和民主监督权力协调运行的“四位一体”治理结构,形成“1个治理大脑”与“治理骨架+治理肌肉+治理体检+治理工具”4项治理要素有机融合的“1+4”现代企业治理体系(如图1所示)。


       治理体系构建遵循基于风险思维的负反馈闭环治理模式,并在各个治理环节中贯彻风险思维。其中,以治理手册为载体的基于风险思维的负反馈闭环治理模式是治理体系的“大脑”,对整个治理体系起着引领作用;“四位一体”治理结构是治理体系的骨架,对治理体系起着基础支撑作用;标准和制度体系是治理体系的肌肉,也是治理体系的具体内容。
        
确立负反馈闭环治理模式,强健“治理大脑”

       负反馈闭环控制是自动控制原理的精髓,航天自控所作为中国航天控制系统的总体单位,在各类软硬件产品研制中均贯彻闭环控制思维。针对过去体系构建理念不明确、统筹能力不足等问题,航天自控所基于风险思维构建了负反馈闭环治理模式(如下页图2所示)。


       控制器:明确治理体系构建的内涵和构成要素、思维方法和治理模式,用以分析组织环境,制定治理方针和目标,即体系策划(P)环节。
       控制量对被控对象的作用:明确科研生产等主要业务领域的治理模式,落实管理策略和措施,涵盖结构、责任和原则,用以指导企业各个领域的运营管理;明确党组织在企业法人治理结构中的法定地位和领导作用,党组织通过领导生产经营各项业务的有效运行,贯彻治理方针,实现治理目标,即体系运行(D)环节。
       测量变送部件:通过采集特定节点或特定时段内的各类信息数据,围绕企业发展战略目标,依据标准、制度以及其他约束条件,对企业运营管理活动进行评价,并披露和纠正不符合标准、制度规定的运营管理活动,即体系的监督与测量(C)环节。
       负反馈信号的整合:明确治理体系持续改进的思路和方法,通过体系的管理评审和内外部检查输出的偏差,结合客户及其他利益相关方的反馈意见,采取必要的风险控制策略和改进措施,改善治理体系,降低企业运营风险,即体系改进(A)环节。
       该模式以战略实施过程为主线、以价值创造过程为中心,辅以思想保障、资源保障、服务保障等支持过程,有效实施组织级和业务级的评估测量过程,用于开展企业各项业务的改进过程,确保企业战略目标有序落地。基于此模式编制的治理手册,是企业治理体系运行的载体,各项业务过程均贯彻负反馈闭环治理模式以及风险思维,有利于把握发展机遇,控制各种风险;上述各个过程协调匹配,形成科学高效的组织过程管控模式。
     
明确“四位一体”治理结构,搭建“治理骨架”
       针对政治权力、行政权力、学术专业权力和民主监督权力界限不清、运行不畅的问题,航天自控所优化党委会、所长办公会、科学技术委员会的分工决策机制,完善以职工代表大会为基本形式、职工代表有序参与治理的民主管理机制。在党委的统一领导下,形成以党委会、所长办公会、科学技术委员会和职工代表大会为四种权力载体的各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的“四位一体”治理结构,明确了企业各治理主体的职责和权限。“四位一体”是指这四种权力的构建和运行是相互影响、相互作用、互为补充的,缺少其中任何一项权力,企业治理目标就难以实现。因此,“四位一体”治理结构是航天自控所构建现代企业治理体系的支柱和骨架,是权力有效运行、决策有效执行、监督有效施行的基础(如下页图3所示)。


1. 坚持党的领导,发挥把方向、管大局、保落实作用
       航天自控所将“坚持和加强党对企业的全面领导,确保党组织在企业法人治理结构中的法定地位,发挥把方向、管大局、保落实的作用”写入治理手册,将党组织政治权力的地位和行使流程通过内部“宪法”的形式予以明确。不断完善《“三重一大”决策事项目录》,厘清党委会与其他治理主体之间的权责边界,完善需要党委会前置审议的决策事项清单,落实党委会对企业重大事项的前置把关职责,做到应议尽议;同时,坚持党管干部、党管人才的原则,加强党组织对企业领导班子成员的思想政治教育和监督,确保党委发挥领导作用组织化、制度化、具体化。
2. 优化行政决策机制,保障行政权力高效运行
       行政权力是规范调整企业科研生产、经营管理等各项活动的基本依托与重要手段,是保障企业高效运转的根基。因此,航天自控所坚持依法合规、集体决策和务实高效的原则,不断优化所长办公会(最高行政决策机构)审定事项清单,厘清与其他决策机构的权责边界,完善其议事规则,以提高决策效率和科学性。精简优化常设性委员会、领导小组等决策支撑机构并制定了议事规则,形成所长办公会议大事、定大事,常设性委员会和领导小组各负其责、分工把关的行政决策工作机制。建立责任区域片长制,各片长对责任区内的安全、保密、防疫等重大事项负全责,以提升区域综合治理能力。
3. 加强和规范科技委工作,充分发挥学术专业决策作用
       航天自控所重新定义学术与专业权力,明确科学技术委员会(简称科技委)作为企业的最高学术和专业决策机构,所长办公会给定成本、进度、质量等约束条件后,由科技委充分行使学术权与专业权,在学术专业权力范围内的决策不受行政权力的制约,但行政权力对学术专业权力边界进行了限定。同时,重组科技委组织机构,由具有较深理论知识和丰富实践经验、较强综合能力的老、中、青专家及技术骨干组成;技术状态控制和方案审定委员会等专业委员会充分发挥重大技术状态控制和型号(项目)方案审定作用,让科技委进入型号(项目)研制流程;各专业委员会还下设专业组,承担规划专业发展、引领专业建设的具体工作。
       科技委代表的学术专业权力作为“四位一体”治理结构中的重要组成部分,依托下属各领域专业委员会支撑其行使学术专业权力,从而将科技委打造成为全所技术、学术等领域专家集聚地,建立并打通(型号)设计师、(预先)研究师、(产品)工程师等各类专业技术人才向专业副总师、专业总师晋升的通道,使科技委真正成为全所科技人员的“娘家”。
4.丰富职工参与企业治理的形式,做实民主管理
       健全和完善职工协同参与的“关系型”民主管理模式,建立职工代表列席所长办公会的工作机制,使民主监督权力的行使从结果监督转向过程监督,从定期监督变为事件驱动监督,提升了职工对所长办公会重大决策的认可度。建立“职工与书记、所长聊聊”工作机制,把职工群众紧紧团结在党组织及企业领导班子周围,将企业治理的各项事务置于阳光下、群众监督中。职工广泛参与企业管理,使得职工把企业当作自己的事业来规划和经营,集众人之智、聚众人之长,有效提升了企业治理能力。
     
标准与制度体系融合,锻炼“治理肌肉”
1. 制定企业“基本法”,以战略视野引领全局
       治理手册是治理体系的载体,是企业的“基本法”。治理手册采用基于风险思维的负反馈闭环模式,构建了自上而下的规范化、精细化治理体系,对治理方针、治理目标及各领域治理模式进行了详细规定。
2. 构建标准制度体系,引领各业务体系建设
       治理体系的落地运行主要依托企业的标准和制度体系,航天自控所在治理手册之下,统筹构建了融合标准体系和制度体系的三级标准、制度框架,作为治理体系的运行承载,是标准和制度体系全部管理文件的合集;各专项业务的管理分册(如质量、安全环境管理手册等)或一级管理制度(战略管理规定、产品工程管理规定等)为一级管理文件(企业基本制度);各业务领域管理办法和标准程序文件为二级管理文件(企业具体制度);各业务领域作业标准文件和实施细则为三级管理文件(企业操作制度)。
       涵盖所有业务领域、所有标准文件和规章制度的治理体系,使得航天自控所各项工作有法可依、有章可循,均按规范化、精细化流程高效运行。
     
加强监督改进,规范治理体检
1. 标准引领、制度先行,提升执行能力
       航天自控所开展多体系的标准化、一体化研究与实践,治理经验成熟一批、贯标一批,最终形成系统、规范的企业标准体系,将抽象的治理理念转化为看得见、摸得着的操作指引;同时,全所上下深入开展学标准、用标准系列活动,推动标准和制度落地实施。部门领导开展“一人一季度一标准”活动,即每个部门领导每季度选取一项标准或制度文件,领学并对标准、制度实施情况进行检查,带领本部门人员对标准、制度的设计、宣贯培训、流程执行、监督检查机制等方面存在的问题进行监督检查,并编写监督检查报告,将标准、制度优势转化为治理效能;职工逐渐习惯依据标准、制度开展工作,使得标准、制度真正落实到执行能力提升上。
2. 建立治理体检机制,促进治理体系持续改进
       围绕治理体系运行,航天自控所每年开展一次治理体系评审,形成规范的治理体检机制。采用全员问卷调查的方法,了解职工对治理体系的认知认可程度;采用访谈形式了解各部门治理体系运行情况,征求职工对治理手册内容的改进意见;分析总结、提炼职工对治理手册的改进建议,形成改进报告,促进治理体系持续改进、不断完善。
     
建立全面风险管理机制,磨砺治理工具

1. 明确职责,实施风险分级分类管理
       航天自控所通过加强顶层设计,明确全面风险管理委员会在推动风险管理体系建设中的职责和权力,形成所长办公会、风险管理委员会、各专业委员会、各部门各负其责的风险管理机制。按照不同管理主体划分企业级风险和业务级风险,按照影响领域划分战略、财务、市场、运营、法规风险。风险管理委员会从企业发展战略出发,系统识别企业级风险,将企业级风险防控责任逐级落实并分解到各业务环节。各常设性委员会(领导小组)、所属各单位对其职责范围内的企业级风险和业务级风险管控负责,形成将全面风险管理思路、方法与项目(型号)质量管理要求相融合的项目风险负责制。
2. 以点带面,实现风险迭代控制
       航天自控所在确定风险管理体系建设目标时,将“迭代控制”作为风险管理体系建设的核心目标。在推动风险管理融入各领域业务过程中,明确以点带面、分步实施的工作思路,即以企业级风险为突破口实施重点管控,聚焦重大风险,先行先试、分步实施。在探索形成企业级风险管控模式的基础上,逐步形成覆盖各业务领域的业务级风险管控模式,将“点”连接成“面”,使风险管理工作不断融入业务决策和管理流程的各个环节,实现风险管理与业务管理的深度融合,并随着业务活动的发展变化对风险进行迭代控制。
3. 数据驱动,实现风险定量监测预警
       航天自控所运用大数据技术探索差异化的定量风险监测预警方法,建立企业级风险监测指数,每周对企业级风险开展监测分析和预警,并提交所领导周例会审阅。参照制造业采购经理人指数的编制方法,创建航天自控所风险信心指数。
       随着风险管理体系及措施不断完善,航天自控所风险评估得分持续下降,充分反映了风险识别的准确性和防控措施的有效性;同时,风险信心指数得分持续上升,反映了全所上下对风险防控措施有效性的高度认可。


作者单位 北京航天自动控制研究所
 

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