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  华鲁集团:以深化改革践行高质量发展(2021-8)  
企业管理杂志 发布时间:21-11-01        
   

文/本刊记者



关键词:华鲁集团  樊军  高质量发展  放权松绑  三项制度改革  以混促改
 
       华鲁控股集团有限公司(简称华鲁集团)作为山东省国有资本投资公司和山东省驻港窗口公司,迎来了“十四五”强势开局,效益再创新高的局面。据初步测算,今年上半年,实现营业收入约181.9亿元、利润总额约48.6亿元,取得了前所未有的经营业绩,向党的百年华诞献出了一份厚礼。
       华鲁集团高质量发展全面开花,整体呈现出“五高两低”特征,即主业资产占比高达92%、资产证券化率高达91%、净资产收益率高达15.5%、上市公司市值超过800亿元、上市公司股权激励全覆盖、资产负债率低(仅为36.4%)、融资成本低(为3.37%),持续保持了营收增长大于资产增长、利润增长大于营收增长、现金流增长大于利润增长的良好发展态势。
       硬指标抢眼,“软指标”也不逊色:2020年,党建工作考核、领导班子考核均获“优秀”评价,经营业绩考核获得A级;国企改革述职问询继2019年获得“优秀”评价后,2020年又跻身“优等次”,位列省属企业第二名。国企改革三年行动任务得分名列省属企业第一;集团下属的华鲁恒升、新华制药、鲁抗医药三家上市公司全部入选山东省重点培育支持的“十强”产业集群领军企业。
       面对令人叹服的成绩单,华鲁集团党委书记、董事长樊军道出了近年来推动企业高质量发展的“真谛”——强党建、稳增长、攻主业、深改革、控风险。
     
深耕主业,将擅长之事做到极致

       作为国有资本投资公司,华鲁集团坚持充分发挥“投资、融资、整合、创投”功能,心无旁骛深耕高端化工、生物医药、生态环保三大主业,通过产权转让、清算注销等方式,实现僵尸企业清零;通过规范清理集团医药主业二级“壳公司”,实际管理层级压缩至三级,提升了管控效能。11918户“三供一业”分离移交及维修改造任务全部完成,7222名退休人员全部实现社会化管理移交,两户非主业企业完成清理退出。“十三五”期间,国有资本保值增值率连续五年实现110%左右的高水平增长。
       “心无旁骛攻主业”,这是华鲁集团的信念,更是每一位华鲁人的坚守。樊军表示,“深耕主业就是要做自己最擅长的事。”2018年以来,集团先后有9个项目列入省新旧动能转换重大项目库优选项目和省重点项目,计划总投资212亿元,截至2021年6月底累计完成投资近120亿元,占比56.6%,一批重点项目已达产达效。其中,华鲁恒升煤制乙二醇成为行业内投资省、达产时间短、竞争力强的项目。
       “我们的项目干一个成一个,个个都有竞争优势。近3年来的14个项目,投入比可研节约9亿元,利润超出可研16亿元。”谈起项目建设,樊军底气满满,“在主业公司中,我们也一直提倡要把长板拉长,支持最具竞争优势的化工板块快速发展壮大,近两年布局120亿元的高端化工新材料项目,华鲁恒升精己二酸品质提升项目已于今年2月份投产,酰胺及尼龙新材料项目也将于今年下半年投产。”
       更为重要的是,规划总投资116亿元的华鲁恒升荆州基地一期项目已进入全面建设阶段,长期受制约的“政策天花板”和“行业玻璃墙”被一举打破,“本地高端化、异地谋新篇”战略布局豁然开朗。
       华鲁集团坚持将创新作为支撑发展的硬核力量,不断完善创新激励机制,从生产批件获得、仿制药一致性评价、科技创新投入、新工艺新技术研发、国际注册认证、获得发明专利六个维度,将创新工作整体纳入子公司负责人年度业绩薪酬考核,有效激发了各公司创新的积极性。“十三五”期间,科技投入累计超过42.1亿元,年均增长速度超过23%。今年上半年研发投入已超6.79亿元,同比增长30.4%。
       当前,华鲁集团已形成“10位院士挂帅搞创新,10大研发平台齐发力”的创新格局,现拥有2个国家级企业技术中心、3个院士工作站、3个国家级博士后科研工作站、1个国家级人才工程工作站、2个国家级技能大师工作室、8个省级企业技术中心等,并与国内高校、科研院所等搭建了16个合作研发平台。“十三五”以来,共获得各类专利425项、各类药品注册批件133个、省部级科技进步奖13项、高新技术企业称号10家,参与或主持制定各类国家(行业)标准29项,17个产品24个品规通过一致性评价。
       面对国家“双碳”控制目标,樊军认为,要打造“百年老店”,必然要通过“碳达峰、碳中和”这个大考,对于集团而言,机遇大于挑战。华鲁恒升在煤化工领域经营50余年,是国内新型煤化工的开拓者和具有自主知识产权的清洁煤气化领跑者,连续多年被评为行业“能效领跑者”,也是山东省“2+26”通道城市中唯一一家获准免除应急限停产的企业。从长期看,华鲁恒升将成为“双碳”政策的受益者。
     
放权松绑,让子公司成为真正的市场主体
       “企业要想发展好,生产关系一定要适合生产力发展状况”,樊军表示,“作为国有资本投资公司,授放权体制是生产关系的重要组成部分,要让子公司成为真正的市场主体、经营主体。”
       近年来,华鲁集团把国有资本授权经营体制改革作为打造科学生产关系的重要突破口,主动承接省国资委授权的七大事项,确立了“尊重市场、放权松绑、规范监督”的管理理念,明确了总部“定战略、管大事、造环境、控风险”的管控定位,建立了以战略目标和财务效益为主的管控模式,梳理了母子公司权责边界,制订10大类43项母子公司权责清单和21大类120项“两会一层”决策审议事项清单,并在统一战略规划、章程管理、计划和预算管理、分配制度管理和审计、风险控制的基础上,依据企业规模、投资类型、管理能力等,实施分类授权管理,坚持授权与监管相结合,放活与管好相统一,确保授权事项“接得住”,权力权限“放到位”,重大事项“管得好”。
       “与此同时,我们也建立了业务、职能部门与派出董事、监事、财务总监以及各子公司总法律顾问、董事会秘书之间信息共享、决策和监督事项沟通会商机制,建立了重大事项报告制度、生产经营异常事项报告制度和全面风险防控体系。”樊军表示,“既做到了让企业成为真正的市场主体、经营主体,又确保了集团意图落实到位、各类风险稳定可控。”
     
刀刃向内,三项制度改革激发强劲动力

       “企业要想发展好,离不开想干事、能干事、干成事的干部队伍。”樊军表示。而彼时,“同龄化、同质化、同城化”是华鲁集团干部队伍建设中最突出的问题。为此,华鲁集团打出了一系列“组合拳”。“赛马不相马,人人是人才。我坚信,市场就是最好的练兵场,长江后浪推前浪,一代总比一代强。年龄不是问题,经验也不是阻碍,以业绩论英雄,有为才有位,凭业绩用干部。集团只要给出赛道,给出舞台,勇于放手,公平公正,一定会有优秀年轻干部脱颖而出。”樊军的话语掷地有声。
       在先进理念和强大魄力双重加持下,华鲁集团于2020年制定出台了《培养和选拔优秀年轻干部十条措施》。同年,集团成功选拔6名优秀年轻干部充实上市公司高管团队;鲁抗医药和省环科院经理层全体揭榜竞聘;总部管理人员公开竞聘,16名总部人员通过差额竞聘获得选拔任用。集团总部工作人员述职已成为常态,采用强制排序确定考核等级,考核结果与薪酬增减、职务升降和末位诫勉、解除劳动合同等直接挂钩。
       与此同时,华鲁集团充分发挥“考核指挥棒”作用,充分运用市场化经营手段,建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的机制,不断激发权属企业动力活力。2020年与2015年相比,集团营业收入和利润总额分别增长53.38%、141.48%,而职工人数仅增长6.54%;人均创利从6.78万元大幅提升到15.38万元,增长126.65%。
       全面实施全员绩效考核,集团各级领导班子和中层管理人员绩效薪酬占比分别超过70%和50%。同时,统筹考虑子公司所处行业、规模当量等因素,对照同行业优秀企业先进水平,将净资产收益率、营业利润增长率等效益类指标列为对标引导类指标,一企一策确定各公司主要负责人薪酬水平,并根据经营业绩进行兑现,各子公司之间主要负责人薪酬最高相差曾达10倍以上,真正实现了业绩升薪酬升,业绩降薪酬降。
       在强调薪酬随效益变动的基础上,华鲁集团也不断探索推行中长期激励机制。截至2019年底,集团旗下三家上市公司已实现股权激励全覆盖。实施过程中,集团严格落实“定对象、定数量、定来源、定价格、定时间、定条件、定规则”的“七定”原则,重点关注指标设定和激励群体,锚定经营管理团队和核心管理技术人员,集团4期股权的激励对象共737名,核心技术管理人员占比超过80%。
       樊军表示:“除了在上市公司实施股权激励,我们也在非上市公司积极探索实施超额利润提成激励、员工持股、跟投。”截至2021年6月底,在符合条件的集团二三级权属企业中,实施中长期激励的企业覆盖面超过62.5%,充分激发了核心骨干人才的积极性和创新活力。
     
以混促改,新体制机制塑造发展新优势
       2020年12月底,华鲁集团、共青城环发投资合伙企业和永锋集团三方正式签署省环科院混合所有制改革增资项目增资协议,标志着省环科院成功完成混合所有制改革。
       作为华鲁集团生态环保板块核心企业,省环科院2019年7月列入国家第四批混改试点单位,2020年12月完成混改,三年任务两年完成,走在了省属企业的前列。
       混改之初,华鲁集团就确定了“引进战略投资者,同步实施员工持股计划”的混改方式,在确保国有控股地位的前提下,核心骨干员工249人出资1.4亿元,持股比例30%,达到政策的最高上限,引入永锋集团作为战略投资者,持股比例19%,为后续发展打下坚实基础。
       “引资本不是混改的主要目的,最终要以引资本带动转机制,带动公司治理、选人用人、激励机制等内部机制改革,达到以混促改的目的。”樊军对混改提出了更高要求。
       省环科院混改完成后大力推进三项制度改革。精简职能部门2个,压减职能人员17人,形成了“强管控、扁平化”的组织架构。285人通过双向选择竞聘上岗,发生岗位交流37人,同级调岗26人,待岗10人,降职13人,26名“80后”年轻干部获提拔重用,中层干部平均年龄由47岁降至42岁,干部队伍年轻化、专业化水平显著提升。另外,对2020年度考核等次为“基本合格”的13人,薪档向下调整一档;考核等次为不合格的2人,薪级向下调整一级。
       “混改只是第一步,我们正力争用3〜5年时间推动省环科院IPO上市,借力资本市场链接高端要素、创新产业资源,引领和带动更多山东环保企业发展壮大。”谈起省环科院的未来,樊军信心满满。
       截至2021年6月,集团混改企业户数、资产占比分别为95.6%、98.4%。近几年,华鲁集团以上市公司为产业整合主体,通过扶持培育非上市主业企业,成熟后适时注入上市公司模式,不断优化集团国有资产布局,累计实现收益近3亿元。樊军表示,“通过这种方式,2020年我们陆续把万博化工、鲁抗生物农药股权注入了上市公司,集团资产证券化率不断提升。”
     
强根铸魂,以高质量党建引领高质量发展
       华鲁集团坚持将党的领导融入公司治理,真正将党的“把方向、管大局、促落实”作用与董事会、经营层等依法依章履行职能、开展工作统一起来。党建入章已应入尽入,“两会一层”班子成员全部实现双向进入交叉任职,“三重一大”严格落实党委前置研究,建立11项决定事项清单、18项前置研究清单和27项负面清单,形成了各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的管理体系。近年来,高质量发展成果充分印证了党委领导的正确性。
       华鲁集团一直推崇“党建也是生产力”的工作理念,坚持将党建深度融入生产经营作为党建工作的出发点和落脚点,连续三年常态化实施党建攻坚项目400余项,解决生产难点堵点问题600余个,降本增效过亿元。认真落实《国有企业基层组织工作条例(试行)》,全面加强基本组织、基本队伍、基本制度建设,截至2020年底,累计创建过硬支部93个,占比达66.4%,努力推动“全面规范、全面过硬”。按照“一支部一特色、一支部一品牌”要求,引导基层党组织围绕生产经营实际,创建“党建+”特色党建品牌140余个。
       华鲁集团党委高度重视党员队伍建设,积极践行“将生产经营骨干人才发展成党员,将党员培养成生产经营骨干人才”的“双培养”思路,在各类专业人员中积极发展党员,近几年始终保持“两个70%”:每年发展的党员中专业技术人员约占70%,每年有70%的新入职员工纳入党员培养计划。今年,集团有3人分别荣获“全国优秀共产党员”“山东省优秀共产党员”“山东省优秀党务工作者”称号,8名个人、组织获山东省国资委“两优一先”表彰。
       创新“大监督”格局,统筹推进纪检、巡察、审计监督资源共享,建立高效运行机制。2020年,华鲁集团出台《全面从严治党主体责任清单》;2021年,出台《履职行为容错免责清单》。“不能让实干者受委屈”,樊军表示,“我们要为敢于担当者担当!”
       今年以来,集团党委紧密结合党史学习教育,连续举办了庆祝建党100周年职工文艺汇演、集团“两优一先”表彰、唱红歌诵经典比赛、党史知识竞赛、领导班子讲党课等活动,扎实推进“我为群众办实事”实践活动,解决了一批生产经营难点问题及就餐、停车等职工关心关注的热点难点问题,让党史学习教育深入基层、深入职工、深入人心,引导广大党员干部学史明理、学史增信、学史崇德、学史力行,把听党话、跟党走的真挚情感,转化为推动集团高质量发展的实际行动。
       面对“十四五”发展,全体华鲁人充满信心。“当前华鲁集团发展基础之好前所未有,发展潜力之大前所未有,发展愿景之高前所未有。”樊军表示,“到2025年,我们要确保集团总资产、营业收入均达到600亿元,利润总额达到60亿元,市值超过1000亿元,再造一个新华鲁;要力争总资产、营业收入均达到700亿元,利润总额达到70亿元,做山东省属企业高质量发展的典范。”
       华鲁集团,未来可期!


编辑 韦敏
 

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