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    方法    
  职场年轻人如何“向上管理”(2021-8)  
企业管理杂志 发布时间:21-11-01        
   

《孙子兵法》——上下同欲者胜。 “向上管理”,不是一味逢迎领导,而是实现同一条战线上的并肩作战, 为目标和业绩脚踏实地工作。

 

文/刘月宁



关键词:向上管理  企业领导  教条化  情绪化  创意发散型  成果汲取型

       不久前,网络曝光了一张不同年龄层离职的原因,引发网友热烈讨论。与“60后”“70后”少有离职想法不同,“80后”会因更高的收入而考虑离职,而“领导骂我”“感觉不爽”、“领导不听话”分别是“90后”“95后”和“00后”的离职原因。虽是戏说,却也反映了职场年轻人对企业BOSS的看法和态度与前辈们大不相同,他们有着更强烈的自主意识,个性鲜明、注重“感觉”和体验,因此,职场年轻人在与领导们的关系上,有着更多的互相不理解,也充满了更多的“张力”。
       那么,职场年轻人在面对领导时有哪些困惑?应该从哪些方向去缓和张力、向上管理领导呢?在北京大学汇丰商学院的一堂MBA课上,曾任合益集团东北亚区总裁、滴滴高级副总裁、万科执行副总裁兼首席人力资源官的陈玮教授与学生就“工作中遇到过哪些‘难搞的’领导?”展开讨论。
     
教条化领导
        描述:我的BOSS喜欢把简单的事情弄得很复杂,不管你向他汇报什么,无论在什么场合,他的第一反应都是“要不你写个报告?”。这种过于谨慎甚至“教条”的做法让人烦恼。
       分析:德鲁克在《管理自己》中根据获取信息方式的不同将人分为“读者型”(习惯阅读信息)和“听者型”(习惯听取信息)两种。这种领导很可能是“读者型”领导,喜欢从书面材料中获取信息,享受阅读。另外,他的开放度很可能不够(不喜欢变化),随机应变能力比较弱,同时风险感知很强,控制欲强,尽责性很高,所以遇到问题时希望下属提前准备。
       建议:提前准备一份重点突出的报告先发给他,可以写得简单一点,确认他看过后再当面就报告内容针对性地做个简要汇报。
     
激情“空降兵”
       描述:新来的“空降兵”领导对业务了解不深,下面的人汇报其实也听不太懂,但是新官上任“三把火”,很有激情、很新鲜地尝试很多新想法,但事实上大部分尝试是无用功,让下属非常疲惫。
       分析:想想“空降兵”领导这样做的出发点是什么?很有可能是怕下属说他不懂,会露怯。做各种尝试是为了证明自己,这是找到存在感的一种重要方式。
       建议:从对公司整体有利的大局观出发,去帮助“空降兵”领导熟悉业务,你是要看他笑话、去拆台,还是让他念你的好、帮助他使业务成功呢?如果你对工作有洞见,可以提供有价值的信息,应该去跟他好好聊一下。
      怎么去跟“空降兵”领导交流是有技巧的,一开始最重要的是去建立心理契约。如果一见面就单刀直入谈业务或解决方案的话,会引起他的警觉心,你可能会被当作处心积虑往上爬的“野心家”。心理契约是信任的基础,你可以试着这样去跟空降兵领导谈:坦诚地表明你对他的态度,并表达希望帮助其获得团队的成功。
     
情绪化领导
       描述:我的BOSS非常有才华,但是很暴躁、非常情绪化,比如在讨论时我问“某某投资逻辑是否有新的视角?”,这本是一句无心的、没有隐喻的正常讨论,都会让他“爆炸”。
       分析:这是一个有成就的企业领导,他能干、水平高,但是像火药桶容易被点燃,说明他的自我意识非常强。作为下属,要知道领导“烫手的情绪按钮”在哪里,避免天天去按。
       建议:你问的这一句“某某投资逻辑是否有新的视角?”,在他耳朵里可能是一种质疑,往深处看,说明他很可能有担心和恐惧,你要试着去分析他的担心是什么,并尝试帮助他做事后复盘。当然,如果自我强大到根本听不进去别人的反馈,甚至听到时反而情绪失控,这种领导就要小心。
     
创意发散型领导
       描述:我的BOSS一周能产生五六个关于公司战略发展的想法,我经常被留在办公室跟他聊这些创意,但这些想法落地的链条很长。常常是一个想法还没有执行,新的想法又来了。
       分析:几乎所有的下属都会觉得领导想法多,这是因为领导所接触到的资源和信息数量与员工是极其不对等的,所以,首先要理解这是很正常的事情。但是,如果领导频开“金口”,要员工疲于应付他的各种点子,那么很有可能这个领导不是一路从业务线打拼上来的,因为一路打拼上来的领导一定会深刻地知道落地中的困难。
       建议:发散型领导有执着的和不那么执着的,不那么执着的领导可能在下一周就会自己“杀死”上一周的想法,这时候可以静观其变,“让子弹再飞一会”。对于非常执着的领导,如果你发现他的确是忽视了落地中的繁琐和困难,不知道前后有非常多的配套事项要做,可以在某一件事情上邀请他说“你来挂帅,我来协助你”,让他自己来拉车。当然讲话要有技巧,不要让他感觉你在“甩锅”。他亲自体验过困难后就知道不要随意出招了,毕竟“治大国如烹小鲜”,一出招就应该要打深打透。
     
成果汲取型领导
      描述:大事业部中有三条业务线,我带领其中一条业务线,把团队中的人才梯队建设得很好,兵强马壮,大家业务水平普遍较强。正因为如此,每当其他团队缺兵少将时,大领导就想把我手下的成熟骨干抽调出去。我辛辛苦苦培养出来的人,最后都给别人“做嫁衣”了。
      分析:高层在决定某位领导能不能晋升时,经常会问:“他有没有大局观?”虽然你的团队业绩很好,但如果几次要人都被你拒绝的话,你的晋升之路很可能会因为缺乏大局观而止步。
      建议:技术上首先要答应,领导既然来要人说明遇到了困难,你要明确对领导表明“你有困难我会尽最大可能帮助你”的态度。其实如果他经常来调你的人,说明之前心里可能还是有点拿不准,担心你有负面情绪不同意,你的正面表态会给他打一剂“强心针”,让他有一个放松的心情听你接下来的意见和建议。
     之后你要询问他“能不能想一个办法解决两边的问题?”如实地告诉他,每次都把大将供出去,自己团队的业绩受影响。让领导知道你这里的挑战,同时也要考虑对被调走的人有没有好处?把信息拉齐,一起考虑有什么方法是对全局最优化的。
     
双向共生
     “如何管理你的BOSS?”这个问题没有标准答案,每个人的性格特质都不一样,需要在实践中不断去探索。通过思考以下这些问题,也许会有所帮助。
 1. 你真的了解领导吗?
       首先,你能写下领导目前心目中重要性前三的目标是什么吗?要去思考自己正在做的事情和他的重要目标有没有连接,能不能触及他的压力和痛点?你有没有可能帮助领导取得好业绩?如果你写不出来,或者了解仅流于表面,不妨仔细观察他在哪些事情上花的时间最多,或者在合适的场合直接向他询问“我和我的团队可以做些什么?”
       其次,他的优点、缺点和盲点你是否牢记于心呢?优点要加以利用,缺点要避开,盲点争取补齐。比如前面提到的“一点就炸”的领导,要避开他的“情绪按钮”。
       最后,你清楚领导的工作风格吗?除了信息获取方式的“读者型”或“听者型”,也可以从更深层次的动机理论来思考。著名的社会心理学家麦克利兰将人的成就需要分为成就动机、亲和动机和权力动机三类。对于高成就欲的领导,适当的“亲力亲为”对他来说是一种享受,应当及时给他反馈;对于高亲和欲的领导,应当多沟通、多汇报、多组织一些团建活动。
 2. 你真的了解自己吗?
       首先,你是否客观、正确地认识自己的优缺点?知道自己的“情绪按钮”在哪里?请多留意同事、上级对你的真实评价。职场中很多不利局面都是由不恰当的情绪表达引起的,在你预料到自己快要“爆发”时,试着喝口水或走到一边深呼吸,生气或指责只会让事情更糟糕。
       其次,你了解自己对领导们的依赖倾向吗?有的人喜欢闷头做事,不愿意去“打扰”领导、不想花时间直接沟通,觉得自己拿出一份亮眼的成绩单就足以说明一切;有的人则喜欢事事请示。了解自己的倾向非常重要,如果你能够预料到自己对领导的反应,可以未雨绸缪避免陷入被动的局面。比如闷头做事的人预料到自己在被频繁召见的时候会容易感到厌烦,提前做好心理准备、调整情绪免得在会面时露出“微表情”出卖了你;喜欢事事请示的人也要预料到上级的决策有可能失误,影响公司绩效,提前想好应当怎么应对,避免出现状况时匆忙“甩锅”给领导。
       再次,你知道自己应当何时、何地“曝光”吗?领导在考虑将某项工作交给谁时,“存在感”很重要。我们并不需要一直在领导面前“冒泡”,尤其是事情干得不好时,总出现反而会让领导感到心烦,适逢其时展现出超越他期待的能力,刷足“存在感”很重要。
 3. 可以创造共生关系吗?
       第一,以诚实、可靠为基础。一段工作关系要走得长远,诚实和可靠是最重要的两大基石。履行承诺、重视截止日期(Deadline)是非常重要的向上建立信任的方式,如果你做得总是令领导不满意,要去思考自己是否准确理解了领导的期望,或者他自己是否理清了真正的期望是什么?事实上由于时间精力的限制,一些领导在做决策的时候并不十分清楚到底想要什么,抱着试一试的心态让下属去“冲”,而当下属做出结果后,他们却很清楚地知道这不是自己想要的。可以尝试发起一些“我们的目的是什么、怎么做”的讨论,帮助领导做目标澄清的同时,也可以向上传递你的想法,从而拉齐目标,避免做无用功。
       第二,匹配双方的需求和工作方式。这是建立在对领导和自己的深入自我剖析之上的。譬如有的领导是“早起的鸟”,有的是“夜神仙”,这就需要尽量保证自己在合适的时间被找到。
       第三,持续向领导通报情况,让他知道你在干什么。汇报时,有的领导喜欢“抓大放小”,那就尽量挑最重要的内容讲清楚;另外有的领导在意细节,汇报前要熟知细节的详情,尽量做到对答如流。在需要他做决策时,尽量让领导做“选择题”而不是“填空题”。
       第四,有选择地利用领导时间和资源去实现你最重要的目标。领导需要处理业务、应对他的上级和同事,下属汇报工作时,两分钟内如果讲不到重点,领导的思路早已飘走了。避免使用年轻人的流行词汇(比如“我太‘南’了”)在领导面前做情绪表达,简单直接以“我需要您对某某的支持”作为开头,表达需求更准确。领导的资源虽然丰富但也有限,对目标做“减法”,迫使自己找到真正重要的目标,把资源花在刀刃上。


作者单位 北京大学汇丰商学院


 

 

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