经历了大量加盟商解约，产品滞销、库存积压后，美邦领导层开始谋求自身变革。然而花费巨资的多次举措，被证明是“换汤不换药”的挣扎，不仅没给企业带来曙光，反倒是雪上加霜。

文/张庆  邹旭

关键词：美特斯邦威  美邦服饰  轻资产模式  品牌拆分  渠道塑造  经销商关系  天价募资

       美特斯邦威集团（简称美邦），凭借“不走寻常路”的广告语以及新颖、时尚的服装设计，在迅速俘获国内年轻消费者的同时，也实现了2008年深圳主板的成功上市（美邦服饰，002269）。然而美邦的光芒并没有持续太久，2015年财务首报巨额亏损后，2016年因涉嫌徐翔一案，创始人周成建一度失联。时至今日，美邦的颓势依旧，尽管在此期间企业管理者尝试过各种办法，然而危机非但没有解决，反而进一步恶化。2019年美邦再度被曝官司和债务缠身，高管也一度被法院限制消费。此时美邦的市值也从2010年的389亿元缩水到80亿元（截至2021年5月21日）。
       二十多年的时间见证了美邦从崛起到衰落，本文基于对美邦商业模式的理解，分别从企业产品塑造、渠道建设两个角度，结合实际运营过程，剖析美邦兴衰之谜。
     
一、美邦服饰的起落
1.时代机遇中找到“蓝海”
       1990年代中期，以70、80后为代表的青年群体开始成为服装消费的主力军，他们更加注重产品的设计外观、品牌效应和彰显力。然而当时国内服装产品不仅时尚敏感度不高、创新效果差、潮流感应力弱，而且在营销、设计和分销方面皆处于劣势，自主品牌更是难以寻觅。
       周成建在面对消费风格的转化所带来的巨大风口时，果断抓住机遇，于1995年在浙江温州成立了美邦公司，致力于打造倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，将主要目标消费者锁定在16~25岁年轻群体。在随后数十年时间里，美邦重金加码塑造品牌及开拓销售渠道，在极短的时间内迅速成为国内快消服装领头羊。
       2008年成立十三年的美邦成功在深圳主板上市，2012年旗下直营店和加盟商超过5000家，无愧当时国内服装业的龙头。
2.哑铃式商业模式
       对于美邦这类快消服装品牌而言，资金流通、生产、销售是影响其综合竞争力的重要因素。早在成立之初，基于对当时比较成熟的制衣产业链的了解，美邦创始人将注意力集中在流通和销售环节，走上了以外包生产、许可销售和厂家直销相结合的轻资产运营模式。
       产品外包环节：在对生产商进行综合考察后，与之签订不同关系的加工承揽合同，由美邦负责设计和物资调运，厂家只负责生产这一单一环节。
       特许经营上：最初美邦是以加盟店进行渠道拓展，为了进一步提高加盟商依赖度和经营效益，企业不仅制定了统一的财务核算和定期考核制度，同时对加盟商进行销售、人事、信息、货物流通等全方位管理和培训。在取得一定成果后，美邦开始打造直营和加盟并行的混业模式以进一步拓宽销售渠道，花费重金打造了帮购网和有范APP平台。
       凭借这种策略，美邦不仅节省了围绕生产制造展开的一系列开支，将有限资源集中在品牌的塑造研发、渠道销售以及顾客培养上，同时可以利用国内成熟的服装制造产业满足旺季的产品供货需求，淡季的时候则通过减少一部分合约来降低库存，转移风险。
3.失效的轻资产模式
       打造高附加值的产品和品牌、轻资产模式的销售渠道，是美邦自创立以来一直谨遵的营运理念。开创早期，美邦对轻资产模式的理解和运用使其在运营过程中如鱼得水，将有限的资源集中于品牌塑造和渠道运营，从而迅速占领市场。然而这种短期见效快的结果，是在国内服装行业还处于蓝海背景下得以显现的。这也意味着美邦并没有真正领悟轻资产模式的运营机理，为企业后来的一系列危机埋下了祸根。为了更具体地理解美邦实际运营情况，本文对美邦近十几年的相关数据进行了统计。
（1）增收不增利。在对选取的美邦近十几年销售收入、销售成本、存货以及销售利润等几项重要财务数据分析后，我们发现，2008－2012年国内服装行业正处于黄金发展时期，此时美邦的营收和存货不断增长，但是企业销售净利率却不断下降。2012年后快消服装品牌进入红海竞争格局，此时美邦的营收、利润以及存货周转率开始不断下降。
（2）渠道受损导致存货积压。上市后的美邦，为了进一步拓宽市场以创造营收，开始大规模扩充门店，然而由于企业在后期渠道建设上没有处理好与加盟商之间的关系，导致加盟商利益受损，大量加盟商在短时间内退出。
       企业在不断提升自己的产能预期的同时销售渠道却严重受阻，导致库存积压，存货周转率急剧下滑。
       2015年在企业财务首报巨额亏损后，美邦的颓势一发不可收拾，在经历了大量加盟商解约，产品滞销、库存积压后，美邦领导层开始谋求自身变革。然而花费巨资的多次举措，被证明是“换汤不换药”的挣扎，不仅没给企业带来曙光，反倒是雪上加霜。2020年中报，美邦财务亏损持续扩大至7.6亿元。
     
二、光环消失之谜
       轻资产模式作为现代商业中最为广泛的营运策略之一，其以核心价值为驱动的资本运营策略，使得企业能够集中精力参与设计开发和市场推广，受到众多企业青睐。然而作为最早一批“吃螃蟹”的企业，美邦并没有将这一光环持续下去。
1.“鬼打墙”的品牌塑造
（1）见效快的后遗症。在创立之初，美邦就将目标消费者定位在16~25岁的年轻人群，为此他不惜花费重金聘请一系列具有辨识度和潮流引领能力的公众人物进行品牌代言，同时重金加码在影视和综艺等渠道的宣传力度。对于尚处于蓝海竞争格局的国内自主服装品牌，消费者很难有足够多的选择空间，自然品牌曝光度就成为他们选择的核心驱动因素。而美邦这种策略恰好促进了品牌短时间内的快速曝光，使之能够迅速获得主要客户群体的青睐并占领市场。
       然而这种短期见效快的结果，使得美邦下意识地形成了品牌=曝光度的思维模式，以至于在后期品牌运营中始终坚持一条法则“谁红选谁，谁红用谁”，忽略了钻研随着市场发展如何实现品牌对于客户的意义。
       进入本世纪，在国内服装行业发展的黄金时期，国内自主品牌不断崛起。而在2012年后，国内自主品牌服饰迈入红海竞争格局，这意味着消费者手中的选择权越来越多。然而此时的美邦，依旧痴迷于对品牌识别度的加码，忽视了基于客户需要对品牌和服饰文化氛围的打造。这种单一策略，在热点和曝光度造成的影响时效越来越短的趋势下，意味着一旦热点过去企业将不得不重新花费大量资金去制造新的热点来维持人气，这也是美邦每年投入巨额广告费支出，效果却“雷声大雨点小”的原因所在。
      2015年在首报财务巨额亏损后，美邦在品牌塑造上依旧我行我素。2015－2017年间美邦的销售收入和净利润不断下降，其销售费用却不断增加，其中2015和2016年间广告支出都超过亿元。
  （2）品牌多线开花。上市后的美邦，原有的青少年市场已经不能满足企业现有目标，为此美邦着手对品牌进行改造，力求实现品牌立体化。美邦开发了包括ME&CITY（定位于社会精英阶层），ME&CITY Kids、MooMoo（定位于儿童），AMPM（综合系列），CH’IN（传统服饰）四类品牌，见表。

       按照美邦的初衷，立体品牌的推出将是企业营收新的增长点，因此在品牌宣传上煞费苦心。然而渠道锐减所带来的存货堆积严重损害了企业的造血功能。2016年新的接班人上台后，美邦并没有对品牌进行整合，而是将单一的品牌进行裂变，并进行各自独立的管理，这一做法更进一步增添了企业成本。
2.矛盾的渠道建设
    （1）从互利到割裂。最初美邦是以加盟店进行渠道拓展，为了进一步提高加盟商依赖度和渠道效益，企业制定了统一的财务核算和定期考核制度，对他们进行销售、人事、信息、货物流通等全方位管理和培训。但随着美邦上市，迫于资本压力，企业为了进一步强化对渠道的控制，在加快直营店建设的同时，出现了加盟店和直营店差别对待的行为，同时对加盟商施加每年下单量要增长25%的硬性要求，这一系列举动引起加盟商强烈不满。
       然而这种潜在的矛盾尚未得到解决，美邦却开始大举进军互联网电商平台（也就是后来的帮购网）。邦购网的实际建设中，企业并没有考虑到电商化下供应链随之复杂化这一问题，只是将其作为线下实体店的简单线上翻版。按照美邦当时的设想，邦购网将为其带来数百亿元的营收规模，从而逆转颓势。为了激发这一渠道的潜力，美邦在线上不断推出各种优惠活动，虽然消费者在此可以获得比直营店更低的价格，然而这种做法却严重损害了门店的利益，以至于企业与加盟商之间的矛盾被彻底激化，最终帮购网在一片骂声中不了了之。
       邦购网的失败进一步加剧了企业存货的堆积。为了寻找新的解决办法，2016年美邦宣布进军移动互联网，在花费超过数亿元巨资对有范APP做足宣传后，得来的却是市场消极的反馈，从市场公开信息可以看出，有范APP虽然噱头够足，但是产品内部信息结构不合理、冗杂，同时平台内产品定位不明确，设计难有突破点，并没有给用户非常好的体验。
       雪上加霜的是，此时美邦又不断推出新品牌、新系列、新产品，不断将一个个部门独立处理，导致企业内部信息沟通成本不断增加，而各自独立的部门又有着各自不同的供应商，这进一步割裂了企业的渠道建设。
       快消服饰的比拼本质是供应链的比较。美邦在构建自己的供应链时，对其下游渠道采用差异化管理，同时对产品也采取差异化策略，这种做法最终导致供应链内部复杂化，加大了沟通成本。在美邦与加盟商之间的信息沟通上，虽然签订了信息反馈制度，但大部分加盟商提供的信息来自杜撰而并非市场的真实反馈。
        在经历了一系列失败变革后，2018年后美邦开始重新考虑与加盟商之间的关系，并将渠道重新转移到加盟商这一环节，然而此时的市场环境早已不复当年。
     （2）迷途中病急乱投医。2012年企业面临着库存和开拓经销商的双重危机，急需资金进行解决，然而企业为了获得投资者的信任和长期信赖，却将有限的资金用于提高和分派股息上。
        2014年随着国家对上市企业融资限制的放松，作为董事长的周成建似乎早已知晓企业很难在短时间内扭转败局，于是在2014年9月和2015年4月，借助徐翔之手，不断发布高送转消息刺激股价，在此期间美邦股价从每股不到4元快速上涨到超过10元。而董事长借此大幅减持成功套现31.8亿元。紧接着3个月之后美邦顺势推出90亿元的募资计划，然而当时的美邦市值才不过200亿元。如此大规模的融资，迅速引来了投资者的热议和监管层的重视，随即美邦快速将融资规模下调到42亿元，但终因企业资产质量以及政策等多重因素的影响，天价募资很快流产。同年美邦发布2015年财报，企业亏损高达4.3亿元。
        由于电商市场的开拓并没有给美邦去库存带来实质性的改善，同时大量短期借债导致巨额财务费用，此时的美邦早已千疮百孔。为了避免企业被停牌，维护上市这一套利平台，美邦不断腾挪资产以调节利润，而此时企业的资产负债比率也从40%上升到60%。
     
三、美邦经营启示录
1.品牌价值不等于品牌曝光度
        美邦大胆尝试轻资产模式，将企业有限的资源集中在品牌塑造和渠道建设上，使其在短时间内迅速成为国内的快消服装龙头。但随着市场竞争环境不断变化，企业并没有随之做出改变，在品牌维护上一味强调流量，忽视了将品牌理念和消费者理念进行融合。在随后花费巨资打造的互联网以及移动端平台上，这一问题依旧存在，基本上都是噱头十足，并没有很好的客户黏性。面对越来越多的国际快消服装品牌涌入，企业的市场生存压力也随之变大。
        品牌塑造应当内外兼修。对于美邦而言，在注重品牌曝光度的同时，应当思考如何将品牌理念与用户价值理念相融合。例如在服装设计上，除了迎合潮流，更要用质量和品牌的独特性去满足消费者。在渠道品牌的推广上，不应只是打造一个形式，而应站在客户的角度，让渠道便利性叠加产品的独特性给消费者带来生动、直观的品牌视觉冲击。比方在有范APP的打造上，美邦除了在品牌曝光度加码外，可以通过APP内部有奖问答，和其他的APP进行互动来吸引顾客。同时也可以效仿江小白互联网端白酒，通过打造“江小白”式语言和文化氛围，与消费者产生价值共鸣。
2.创新渠道不等于多渠道
        早期的美邦，借助加盟店的形式迅速拓宽了市场。为了进一步加强渠道管理，美邦进行了加盟和直营的混合经营，同时也花费巨资打造移动互联网平台，这都是不错的尝试。但是在后来创新渠道的时候，不仅没有处理好企业与销售端之间的关系，同时与消费者之间的关系也没有得到妥善处理。
        通过品牌拆分进行管理在某种程度上有利于内部品牌的竞争，从而提高整体实力，但是割裂化管理，不仅导致内部沟通过于复杂，同时也导致供应链的重复建设。
        对于拥有立体化品牌的美邦而言，问题不在渠道过少，而是如何实现供应链的内部互享。建立内部供应链的有效沟通，实现资源整合是企业的当务之急。
        在与销售商之间的关系上，不应为了谋求新的渠道而忽视对原有销售端的维护。为了解决线上线下价格不一的问题，美邦完全可以采用优衣库这种线上线下统一价格的方式。在移动平台端重点侧重于渠道的便利性，在实体销售渠道侧重打造线下实际体验感。同时实体店除了提供服装展示和体验外，也可以作为线上的仓库，进一步提升产品周转率。
        在渠道和消费者关系上，美邦应注重打造系统化、分类化的平台，给消费者提供方便的消费体验。
3.融资不应成为最后的救命稻草
        美邦在失去大部分造血功能后，不得不另谋渠道解决资金问题。企业在巨额定增受阻后，通过股票质押和其他渠道获得了新资金，但新资金所谋求的变革并没有解决企业最本质的问题。
        对于美邦而言，融资应当作为资金来源的一种辅助渠道，不应当作为企业业务运营主要资金来源。美邦融资所获资金，基本用在新渠道的开拓和品牌曝光度上，在应对渠道割裂和增强品牌的客户黏性上，并没有投入应有的资金，导致主营业务和营业利润始终提不上来。
        此外，企业在资金面临困境时，通过借助资本平台有助于缓解资金压力，但前提必须要对企业自身现状以及相关的法律法规进行综合考量。例如2016年美邦在企业市值200亿元时开出90亿元的定增，尤其是在企业严重亏损的情况下，这种行为难免让人怀疑。对此，企业可以通过寻求战略投资者或者员工持股等方式来缓解危机。

主要文献参考
[1] 陆正飞,叶康涛.中国上市公司股权融资偏好解析——偏好股权融资就是缘于融资成本低吗?[J].经济研究,2004(04):50-59.
[2] 张?,张锐,刘进平.品牌价值来源及其理论评析[J].预测,2010,29(05):74-80.

作者单位  湖北经济学院会计学院