文/本刊记者 惟楚

关键词：李广伟  中车山东公司  集团管控  战略执行力  分配机制导向  创新容错  工匠精神

       “敢于担当，做事果断，有魄力；具有战略眼光，战略执行力强；专业能力强，对管理有独到见解；工作履历丰富，曾在多个部门历练；对华为战略、文化很认同⋯⋯”这是中车山东机车车辆有限公司（简称中车山东公司）总经理李广伟身边人对他的评价。带着对他本人和中车山东公司在“十三五”期间快速发展中做对了什么的探究之心，本刊记者针对集团管控、战略执行力、企业创新等多个话题采访了李广伟。
     
根据人性设计集权与分权
        记者：中车山东公司的业务涉及铁路货车装备、风电装备、真空排导、村镇污水治理、智能装备等领域，是典型的多元化企业。企业开展多元化的难度比较大，市场形势复杂多变，但这并没有影响你们的营业收入在“十三五”期间实现年均两位数以上的增长，而且是有效益的增长。如果没有良好的公司治理和有效的集团管控，要实现这样的增长很难。你们是如何抓集团管控的？
李广伟：我们很早就进入了多元产业领域，2007年就基本形成了目前的产业格局。当然，一开始公司本部对产业发展更多的是关注经营方面的事情，对子公司采取“放养”的办法，以便让他们闯出一片天地，但随着子公司的发展，公司内部管理与企业发展不匹配的问题开始暴露，而且问题越来越严重。
       关于母子公司管控，从理念层面讲，首先要认识到管理永远是滞后的。集团管控的理论虽然很多，但我们认为集团管控能力要与企业经营的实际现状相匹配，从这个角度来讲，要求企业在集团管控中事先就能预料到经营中将发生的所有问题，而且马上就能把冒出的问题管住是不现实的。其次，要洞悉人性、顺应人性，不能又叫马儿跑得快，又不让马儿多吃草。   
       从操作层面讲，集团管控要把握以下几个原则。
       一是制度简洁有效。管理制度不宜搞长篇大论，一页纸三四条能解决的问题，就不要写成五六页，如果表述起来还很拗口，执行起来程序还很长，就更不可取。集团管控做到简单、有效，能解决实际问题就行。
       二是处理好集权与分权的关系。集权与分权要根据人性来设计。我以前从事过经营工作，那时在外面跟客户打交道受委屈，回到内部办事还要求爷爷拜奶奶，我跟董事长说这个工作我怎么干？所以我了解下属单位，知道他们的诉求是什么，这也是我们设计集团管控集权与分权的一个思想基础。
       三是管理永远是动态的，今天面临的环境明天就可能会发生变化，一个制度管几年或一项政策一成不变是不现实的，所以制度要适应新情况、新变化。
       这几年我们在做母子公司管控清单，以明确母子公司的职责。子公司更多的是面对经营，职能部门的业务管理要对子公司起支撑作用。跟经营有关的研发、市场、产品交付、售后服务等工作，子公司是主体。采购和人事权是处理母子公司管控集权与分权的两个焦点问题，公司本部的做法是对子公司、事业部只任命两个主要领导，即执行董事、书记与总经理，至于子公司、事业部如何用人，只要没超出公司本部规定的大框架，权力就下放给他们，本部职能部门不要管，分权集权就是解决这个问题。但说起来容易，做起来很难，因为这打破了职能部门之前形成的一种优越感，所以一开始他们对这种放权是不适应的，觉得这些事还是要管。公司不是不让他们管，但管到什么程度要有边界，比如对采购大平台供应商的管理归职能部门，它负责制定游戏规则和集中采购。但怎么评价供应商，子公司、事业部最有发言权。明确边界就解决了职能部门之前形成的管理惯性问题。
       当然，子公司拥有一定权力后，也不能任性，公司本部给他们划了一个不得逾越的“圈”，以确保分权有序、行权有度。为防止越线行为，部门间要相互制衡，如对子公司实行质量、财务会计负责人委派制，等等。任何好的管理都要有必要的制衡，现在流行打破“部门墙”的说法，但完全没有“部门墙”也不行，只不过要把握好其中的度。
       四是信息化建设。通过信息化将一些好的管理办法固化下来，使之模板化，以减少人为因素对管理的影响。
       五是人员能力建设。人员不行就谈不上管理，所以我们强调个人要学习成长，这也是公司“十四五”期间的主基调。
         
勤抓落实，执行者就不敢懈怠
       记者：具有战略眼光，战略执行力强，是您身边人对您的评价。如何抓战略执行？
       李广伟：执行就是落实、检查、纠偏。
      从管理角度来讲，下面没执行到位，要分析背后的原因是什么。比如是决策本身有问题，还是执行有问题？如果决策没有问题，就要分析是执行者的能力问题，还是对事情的认识问题，或者是外部环境发生了变化，对这些事情要分清楚，并且要进行动态分析。如果是人不行，就帮助指导其解决问题，甚至换人；如果是认识问题，执行者不愿意干，就解决认识问题；是决策问题，或外部环境发生了变化，就调整决策。
      执行的关键在于一把手的作风，我也是跟在各级领导身边逐步成长起来的，我发现以前有个别领导工作安排完了，也不落实检查，但人都是有惰性的，没人检查督导事情就难以落实到位。
      我是个急性子，做事情要日清日毕。布置的重要工作，我会检查、过问事情的进展，包括责成办公室出督查简报反映执行情况，等等。这样执行者就不敢懈怠，假如我都懈怠了，下面的人自然也会懈怠；如果我对执行抓得比较“实”，下面也会抓得比较“实”。
     
分配机制不能误导创新
       记者：做企业，体系大于个人能力。近年来，中车山东公司在技术创新方面取得了一系列重要突破，这首先得益于你们建立了创新体系。请谈一谈对创新体系的看法？
       李广伟：建设体系要解决三件事，一是确立好组织架构，这是面对市场的重要战略支撑，是解决保障问题的；二是开展制度和流程建设，而且制度和流程必须是实用的，这是解决效率问题的；三是建立有效的激励机制。在激励导向方面要鼓励研发人员将重点放在未来几年市场需求上，放在有效的持续改进上。
       记者：研发部门容易出现为创新而创新的倾向，如何避免？
       李广伟：以前，我们的研发分配机制在价值取向上有问题，导致设计人员为了获得奖励而去更改已标准化的设计，造成了制造成本增加等问题，所以对创新要有准确的定义，不要搞无谓的创新。当然这主要是分配机制不科学造成的，与设计师关系不大。所以建立体系首先要确立正确的价值导向，我们70%的价值分配主要放在围绕客户需求的当期产品改进和未来3〜5年的产品储备上，而且要将其固化。企业不是科研院所，更多的重心要放在工程技术研究上，应避免为了研发而研发，造成“劣币驱逐良币”的现象。
     
管理研发人员立足于“性本善”
        记者：技术创新需要试错，所以需要建立容错机制。当然明确什么错可容、什么错不可容也很重要，这样的容错机制才更具可操作性。
        李广伟：我对技术创新方面的试错是很宽容的，在产品研发阶段技术人员出错是正常现象。从企业发展战略角度讲，企业的战略更多是依托产品，而产品更多是依托开发和设计。在产品立项上我们有一个统计，成功率能达到20%〜30%是比较高的。开发一个产品，从形成批量产出规模到最终形成一个产业是很难的。所以对研发人员的管理我是立足于“性本善”的，设计人员的出发点是好的，而且都好面子，都想把事情做好，没有谁想出错。比如我们做欧标车，在成功之前出了很多问题，交了不少学费，但这种学费是应该交的，不能责备研发人员。进入任何一个新的行当，不交学费是不可能的。所以我从来没有因为研发阶段设计出了问题，就追究谁的责任和考核谁。上世纪90年代末，研发部门有一个设计原本获得了奖励，后来该设计出了问题又对相关人员进行了考核，这对技术人员造成了负面影响。那时候我也在技术部门工作，这件事对我的触动也很大。这不是设计人员的本意，搞设计外部的影响因素太多，变化太大，出了问题要客观面对，要允许设计有一个差错率。
     
“三堂会审”提高设计质量
        记者：产品质量的70%〜80%是由设计质量决定的。你们提出的工艺、质量部门提前介入产品设计，相关工作与设计同步开展的精益研发理念，有利于提高设计质量。请介绍一下践行这一理念的情况。
        李广伟：这也是交学费交出来的。有时设计只是一个尺寸、一个公差出问题，就可能造成工期延误，有的还会导致成本大幅增加。
        设计出来的图纸不代表是客户需要的产品，而质量人员跟客户打交道比较多，他们对客户的质量诉求与感受比较了解，让质量部门提前介入产品设计，是为了让他们站在客户的角度来考虑设计是否存在质量问题，采取什么样的设计标准比较合适，同时考虑产品可检验性等因素，这有利于避免设计与客户需求脱节、提高产品质量控制水平。
        工艺是产品实现过程，现在企业的设计人员很少有在基层工作多年的经验，这导致他们现场经验相对缺乏，而工艺人员现场经验比较丰富，其提前介入产品设计，有利于避免设计与制造脱节，确保产品的可制造性。   
         工艺、质量部门怎么介入？我们成立了专家库，组织其中的专家对大的产品部件进行“三堂会审”，以确定最合适的设计方案。
     
不了解别人的想法就做不好管理
        记者：丰田创始人丰田喜一郎说：不要相信不洗手就去吃饭的工程师。稻盛和夫说：现场有神灵。中国的一些工程师对深入现场及亲自动手操作不够重视，导致其在进行“面向制造的设计”时不能得心应手。
        李广伟：我大学毕业后在生产现场扎扎实实干了一年，除铁锈、烧电焊、搞组装的活都干过，收获很大。我们现在要求新来的大学生先到生产一线实习三年，再去从事专业工作。管理也一样，不懂现场就没法开展管理，什么事都不明白怎么能想出办法来。
       记者：您是从基层一路走上来的，而且在多个岗位历练过，知道大家在想什么，所以制定的办法才会有针对性。
       李广伟：不了解别人的想法，不了解各层级人员的想法，是做不好管理的。
       记者：据介绍，国外先进制造企业（如波音公司）的生产工艺做得非常细，操作者使用什么工具、怎么操作都规定得非常清楚，做到了不留死角，这有利于避免工人操作的随意性，从而保证产品质量的稳定性。
      李广伟：对如何做事，越是基层的员工，越要规定得细。我看过麦当劳的一本手册，里面对保洁人员做哪些事、怎么做、做到什么程度规定得很细。当然，对企业高管就不要做这样的规定，不然会影响其能力发挥。
       原来有一种观念，认为中级技工具备了相应的技能，就不要对他们怎么做事规定得很细。我说这样不行，我做过车间主任，了解车间情况，对有些人来说，就是规定到位了，他们也不一定会照做。当然，这也跟理念和文化有关。
       中国目前的商业环境导致企业不可能不聚焦成本，比如说现在产品都是低价中标，在这种情况下，让企业过多地关注精工细作是有难度的，企业要在质量、成本、进度之间找平衡点，这是现实问题。
       与德国企业相比，中国企业在精益文化、工匠精神方面还有提升的空间。十多年前，我验收过德国机器人，当时问德方操作者：“这个产品为何没有检验员做检测？”操作者一脸茫然地回答：“我干的产品还需要检测吗？”这就是文化问题，他们对质量的认识已上升到看重个人尊严的层次了，而中国企业的一些员工做产品则是只求过关，所以在现阶段产品没有检验员把关是不行的。这除了与员工素质有关外，背后还有前面提到的商业环境问题。当然，我相信随着国家对工匠精神的日益重视，中国企业肯定也会走到那一天。
     
商业模式是锦上添花，做好产品才是根本
        记者：企业打造动态“护城河”是长期主义的一种体现，在这方面你们是如何做的？
        李广伟：打造“护城河”是战略问题，对中车山东公司来说，打造“护城河”就是发挥比较优势，持续洞察行业，立足自身比较优势实现可持续发展。

       就中国制造业现状来讲，企业要找到一个非常大的比较优势不是件容易的事情，因为中国工业产品同质化问题非常严重。要说中车山东公司的“护城河”，应该包括“中车制造”这个品牌，大家对这个品牌比较放心；还包括山东地域文化，大家愿意跟山东人共事、合作。这给我们带来了某种“先天优势”，但最重要、最根本的还是要做好客户愿意购买的产品。
       中车山东公司坚持多元化、专业化、国际化战略。从公司本部层面来说，我们做的是多元化，但各个子产业则必须坚持专业化，不允许跨界。比如做风电的，就把风电产业做好。做工业产品，就要把产品做到最有竞争力，通过产品技术改进、技术能力提升来形成在行业内的比较优势，巩固市场地位，从而为客户创造最大价值。中车山东公司有这样的技术底蕴。对我们来说，商业模式只是锦上添花的事，根本还是要把产品做好。
       我在今年质量会议上提到要考虑产品的先进性与实用性问题。我们自己定义的“先进性”不一定是客户关注的。如买华为手机体现的还有物质以外的享受，比如身份象征等，但工业产品基本上不存在这个现象，没有用户会认为买了中车的风机就有优越感，他们买风机是用来发电的，如果买我们的风机一年发1亿度电，而买别人的一年能发1.2亿度电，即便中车这块牌子再响用户也不会买账。当然，仅有好产品，服务的事情没解决好，造成的负面影响也会很大。我们的“后市场”体现在产品的持续改进上，体现在更好地满足客户需求方面。说到企业战略，培育比较优势、“护城河”越宽越深越好等都是理论，关键是怎么做，对我们来说，就是脚踏实地抓产品、持续改进和提供优质服务。

编辑 韦敏