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  中车山东公司高质量发展探秘 ——访中车山东机车车辆有限公司总经理李广伟(2021-5)  
企业管理杂志 发布时间:21-10-22        
   

文/本刊记者 惟楚

关键词:李广伟  中车山东公司  集团管控  战略执行力  分配机制导向  创新容错  工匠精神

       “敢于担当,做事果断,有魄力;具有战略眼光,战略执行力强;专业能力强,对管理有独到见解;工作履历丰富,曾在多个部门历练;对华为战略、文化很认同⋯⋯”这是中车山东机车车辆有限公司(简称中车山东公司)总经理李广伟身边人对他的评价。带着对他本人和中车山东公司在“十三五”期间快速发展中做对了什么的探究之心,本刊记者针对集团管控、战略执行力、企业创新等多个话题采访了李广伟。
     
根据人性设计集权与分权
        记者:中车山东公司的业务涉及铁路货车装备、风电装备、真空排导、村镇污水治理、智能装备等领域,是典型的多元化企业。企业开展多元化的难度比较大,市场形势复杂多变,但这并没有影响你们的营业收入在“十三五”期间实现年均两位数以上的增长,而且是有效益的增长。如果没有良好的公司治理和有效的集团管控,要实现这样的增长很难。你们是如何抓集团管控的?
李广伟:我们很早就进入了多元产业领域,2007年就基本形成了目前的产业格局。当然,一开始公司本部对产业发展更多的是关注经营方面的事情,对子公司采取“放养”的办法,以便让他们闯出一片天地,但随着子公司的发展,公司内部管理与企业发展不匹配的问题开始暴露,而且问题越来越严重。
       关于母子公司管控,从理念层面讲,首先要认识到管理永远是滞后的。集团管控的理论虽然很多,但我们认为集团管控能力要与企业经营的实际现状相匹配,从这个角度来讲,要求企业在集团管控中事先就能预料到经营中将发生的所有问题,而且马上就能把冒出的问题管住是不现实的。其次,要洞悉人性、顺应人性,不能又叫马儿跑得快,又不让马儿多吃草。   
       从操作层面讲,集团管控要把握以下几个原则。
       一是制度简洁有效。管理制度不宜搞长篇大论,一页纸三四条能解决的问题,就不要写成五六页,如果表述起来还很拗口,执行起来程序还很长,就更不可取。集团管控做到简单、有效,能解决实际问题就行。
       二是处理好集权与分权的关系。集权与分权要根据人性来设计。我以前从事过经营工作,那时在外面跟客户打交道受委屈,回到内部办事还要求爷爷拜奶奶,我跟董事长说这个工作我怎么干?所以我了解下属单位,知道他们的诉求是什么,这也是我们设计集团管控集权与分权的一个思想基础。
       三是管理永远是动态的,今天面临的环境明天就可能会发生变化,一个制度管几年或一项政策一成不变是不现实的,所以制度要适应新情况、新变化。
       这几年我们在做母子公司管控清单,以明确母子公司的职责。子公司更多的是面对经营,职能部门的业务管理要对子公司起支撑作用。跟经营有关的研发、市场、产品交付、售后服务等工作,子公司是主体。采购和人事权是处理母子公司管控集权与分权的两个焦点问题,公司本部的做法是对子公司、事业部只任命两个主要领导,即执行董事、书记与总经理,至于子公司、事业部如何用人,只要没超出公司本部规定的大框架,权力就下放给他们,本部职能部门不要管,分权集权就是解决这个问题。但说起来容易,做起来很难,因为这打破了职能部门之前形成的一种优越感,所以一开始他们对这种放权是不适应的,觉得这些事还是要管。公司不是不让他们管,但管到什么程度要有边界,比如对采购大平台供应商的管理归职能部门,它负责制定游戏规则和集中采购。但怎么评价供应商,子公司、事业部最有发言权。明确边界就解决了职能部门之前形成的管理惯性问题。
       当然,子公司拥有一定权力后,也不能任性,公司本部给他们划了一个不得逾越的“圈”,以确保分权有序、行权有度。为防止越线行为,部门间要相互制衡,如对子公司实行质量、财务会计负责人委派制,等等。任何好的管理都要有必要的制衡,现在流行打破“部门墙”的说法,但完全没有“部门墙”也不行,只不过要把握好其中的度。
       四是信息化建设。通过信息化将一些好的管理办法固化下来,使之模板化,以减少人为因素对管理的影响。
       五是人员能力建设。人员不行就谈不上管理,所以我们强调个人要学习成长,这也是公司“十四五”期间的主基调。
         
勤抓落实,执行者就不敢懈怠
       记者:具有战略眼光,战略执行力强,是您身边人对您的评价。如何抓战略执行?
       李广伟:执行就是落实、检查、纠偏。
      从管理角度来讲,下面没执行到位,要分析背后的原因是什么。比如是决策本身有问题,还是执行有问题?如果决策没有问题,就要分析是执行者的能力问题,还是对事情的认识问题,或者是外部环境发生了变化,对这些事情要分清楚,并且要进行动态分析。如果是人不行,就帮助指导其解决问题,甚至换人;如果是认识问题,执行者不愿意干,就解决认识问题;是决策问题,或外部环境发生了变化,就调整决策。
      执行的关键在于一把手的作风,我也是跟在各级领导身边逐步成长起来的,我发现以前有个别领导工作安排完了,也不落实检查,但人都是有惰性的,没人检查督导事情就难以落实到位。
      我是个急性子,做事情要日清日毕。布置的重要工作,我会检查、过问事情的进展,包括责成办公室出督查简报反映执行情况,等等。这样执行者就不敢懈怠,假如我都懈怠了,下面的人自然也会懈怠;如果我对执行抓得比较“实”,下面也会抓得比较“实”。
     
分配机制不能误导创新
       记者:做企业,体系大于个人能力。近年来,中车山东公司在技术创新方面取得了一系列重要突破,这首先得益于你们建立了创新体系。请谈一谈对创新体系的看法?
       李广伟:建设体系要解决三件事,一是确立好组织架构,这是面对市场的重要战略支撑,是解决保障问题的;二是开展制度和流程建设,而且制度和流程必须是实用的,这是解决效率问题的;三是建立有效的激励机制。在激励导向方面要鼓励研发人员将重点放在未来几年市场需求上,放在有效的持续改进上。
       记者:研发部门容易出现为创新而创新的倾向,如何避免?
       李广伟:以前,我们的研发分配机制在价值取向上有问题,导致设计人员为了获得奖励而去更改已标准化的设计,造成了制造成本增加等问题,所以对创新要有准确的定义,不要搞无谓的创新。当然这主要是分配机制不科学造成的,与设计师关系不大。所以建立体系首先要确立正确的价值导向,我们70%的价值分配主要放在围绕客户需求的当期产品改进和未来3〜5年的产品储备上,而且要将其固化。企业不是科研院所,更多的重心要放在工程技术研究上,应避免为了研发而研发,造成“劣币驱逐良币”的现象。
     
管理研发人员立足于“性本善”

        记者:技术创新需要试错,所以需要建立容错机制。当然明确什么错可容、什么错不可容也很重要,这样的容错机制才更具可操作性。
        李广伟:我对技术创新方面的试错是很宽容的,在产品研发阶段技术人员出错是正常现象。从企业发展战略角度讲,企业的战略更多是依托产品,而产品更多是依托开发和设计。在产品立项上我们有一个统计,成功率能达到20%〜30%是比较高的。开发一个产品,从形成批量产出规模到最终形成一个产业是很难的。所以对研发人员的管理我是立足于“性本善”的,设计人员的出发点是好的,而且都好面子,都想把事情做好,没有谁想出错。比如我们做欧标车,在成功之前出了很多问题,交了不少学费,但这种学费是应该交的,不能责备研发人员。进入任何一个新的行当,不交学费是不可能的。所以我从来没有因为研发阶段设计出了问题,就追究谁的责任和考核谁。上世纪90年代末,研发部门有一个设计原本获得了奖励,后来该设计出了问题又对相关人员进行了考核,这对技术人员造成了负面影响。那时候我也在技术部门工作,这件事对我的触动也很大。这不是设计人员的本意,搞设计外部的影响因素太多,变化太大,出了问题要客观面对,要允许设计有一个差错率。
     
“三堂会审”提高设计质量
        记者:产品质量的70%〜80%是由设计质量决定的。你们提出的工艺、质量部门提前介入产品设计,相关工作与设计同步开展的精益研发理念,有利于提高设计质量。请介绍一下践行这一理念的情况。
        李广伟:这也是交学费交出来的。有时设计只是一个尺寸、一个公差出问题,就可能造成工期延误,有的还会导致成本大幅增加。
        设计出来的图纸不代表是客户需要的产品,而质量人员跟客户打交道比较多,他们对客户的质量诉求与感受比较了解,让质量部门提前介入产品设计,是为了让他们站在客户的角度来考虑设计是否存在质量问题,采取什么样的设计标准比较合适,同时考虑产品可检验性等因素,这有利于避免设计与客户需求脱节、提高产品质量控制水平。
        工艺是产品实现过程,现在企业的设计人员很少有在基层工作多年的经验,这导致他们现场经验相对缺乏,而工艺人员现场经验比较丰富,其提前介入产品设计,有利于避免设计与制造脱节,确保产品的可制造性。   
         工艺、质量部门怎么介入?我们成立了专家库,组织其中的专家对大的产品部件进行“三堂会审”,以确定最合适的设计方案。
     
不了解别人的想法就做不好管理

        记者:丰田创始人丰田喜一郎说:不要相信不洗手就去吃饭的工程师。稻盛和夫说:现场有神灵。中国的一些工程师对深入现场及亲自动手操作不够重视,导致其在进行“面向制造的设计”时不能得心应手。
        李广伟:我大学毕业后在生产现场扎扎实实干了一年,除铁锈、烧电焊、搞组装的活都干过,收获很大。我们现在要求新来的大学生先到生产一线实习三年,再去从事专业工作。管理也一样,不懂现场就没法开展管理,什么事都不明白怎么能想出办法来。
       记者:您是从基层一路走上来的,而且在多个岗位历练过,知道大家在想什么,所以制定的办法才会有针对性。
       李广伟:不了解别人的想法,不了解各层级人员的想法,是做不好管理的。
       记者:据介绍,国外先进制造企业(如波音公司)的生产工艺做得非常细,操作者使用什么工具、怎么操作都规定得非常清楚,做到了不留死角,这有利于避免工人操作的随意性,从而保证产品质量的稳定性。
      李广伟:对如何做事,越是基层的员工,越要规定得细。我看过麦当劳的一本手册,里面对保洁人员做哪些事、怎么做、做到什么程度规定得很细。当然,对企业高管就不要做这样的规定,不然会影响其能力发挥。
       原来有一种观念,认为中级技工具备了相应的技能,就不要对他们怎么做事规定得很细。我说这样不行,我做过车间主任,了解车间情况,对有些人来说,就是规定到位了,他们也不一定会照做。当然,这也跟理念和文化有关。
       中国目前的商业环境导致企业不可能不聚焦成本,比如说现在产品都是低价中标,在这种情况下,让企业过多地关注精工细作是有难度的,企业要在质量、成本、进度之间找平衡点,这是现实问题。
       与德国企业相比,中国企业在精益文化、工匠精神方面还有提升的空间。十多年前,我验收过德国机器人,当时问德方操作者:“这个产品为何没有检验员做检测?”操作者一脸茫然地回答:“我干的产品还需要检测吗?”这就是文化问题,他们对质量的认识已上升到看重个人尊严的层次了,而中国企业的一些员工做产品则是只求过关,所以在现阶段产品没有检验员把关是不行的。这除了与员工素质有关外,背后还有前面提到的商业环境问题。当然,我相信随着国家对工匠精神的日益重视,中国企业肯定也会走到那一天。
     
商业模式是锦上添花,做好产品才是根本
        记者:企业打造动态“护城河”是长期主义的一种体现,在这方面你们是如何做的?
        李广伟:打造“护城河”是战略问题,对中车山东公司来说,打造“护城河”就是发挥比较优势,持续洞察行业,立足自身比较优势实现可持续发展。


       就中国制造业现状来讲,企业要找到一个非常大的比较优势不是件容易的事情,因为中国工业产品同质化问题非常严重。要说中车山东公司的“护城河”,应该包括“中车制造”这个品牌,大家对这个品牌比较放心;还包括山东地域文化,大家愿意跟山东人共事、合作。这给我们带来了某种“先天优势”,但最重要、最根本的还是要做好客户愿意购买的产品。
       中车山东公司坚持多元化、专业化、国际化战略。从公司本部层面来说,我们做的是多元化,但各个子产业则必须坚持专业化,不允许跨界。比如做风电的,就把风电产业做好。做工业产品,就要把产品做到最有竞争力,通过产品技术改进、技术能力提升来形成在行业内的比较优势,巩固市场地位,从而为客户创造最大价值。中车山东公司有这样的技术底蕴。对我们来说,商业模式只是锦上添花的事,根本还是要把产品做好。
       我在今年质量会议上提到要考虑产品的先进性与实用性问题。我们自己定义的“先进性”不一定是客户关注的。如买华为手机体现的还有物质以外的享受,比如身份象征等,但工业产品基本上不存在这个现象,没有用户会认为买了中车的风机就有优越感,他们买风机是用来发电的,如果买我们的风机一年发1亿度电,而买别人的一年能发1.2亿度电,即便中车这块牌子再响用户也不会买账。当然,仅有好产品,服务的事情没解决好,造成的负面影响也会很大。我们的“后市场”体现在产品的持续改进上,体现在更好地满足客户需求方面。说到企业战略,培育比较优势、“护城河”越宽越深越好等都是理论,关键是怎么做,对我们来说,就是脚踏实地抓产品、持续改进和提供优质服务。


编辑 韦敏
 

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