文/黄威

关键词：业务流程  流程管理  流程管理系统  流程管理信息化

     在数字化时代背景下，企业面临着机制体制调整、业务模式转型的挑战，需要从流程的维度把握整个业务和管理体系，通过流程传递管理诉求和客户需求，实现对外适应、对内协调，支持变革稳妥、有序落地，避免业务模式变化引起的混乱，降低企业的变革风险。
     流程管理系统(BPMS)支持流程全生命周期管理和以流程为导向的IT实施，搭建管理体系和业务系统之间的桥梁，能够传导管理要求，推动业务与信息系统协同联动，消除信息和应用孤岛，促进流程执行规范一致、无缝协同。流程信息化一般包含两个层面：一是实现流程体系自身管理的信息化，支撑流程架构设计、流程梳理建模、流程发布、变更、检查监控、查询分析；二是实现各业务流程的固化落地，将流程与管理规则植入信息系统，通过流程促进信息系统集中集成，实现流程运行的可视化、自动化和线上操作。
    
流程管理信息化实践
     中国石化历来高度重视流程建设与管理工作，通过梳理业务流程，厘清各自职责，明确接口关系，融入制度要求，实现流程、职责、制度三位一体，职能驱动向业务驱动、职能管理向流程管理的转变。自2013年始，中国石化先后组织开展ERP大集中流程管控、总部机关管理制度体系建设。近年来，中国石化下属某大型销售企业、某大型炼化企业更是在流程建设与管理创新方面进行了大胆探索与实践。
1.总部机关
项目简介：改变以部门为中心的传统管理模式，以岗位为主体，全面梳理总部机关内控、主要职责、各项规章制度，厘清涉及总部机关工作的所有业务，建立规范的业务流程、岗位职责，形成“以业务为中心”的流程高效、职责清晰、制度简明的管理制度体系；同步开展业务管理平台信息化建设，集中发布管理制度梳理优化成果，实现总部机关业务流程、业务职责在线管控。
牵头部门：企业管理部
建设特点：流程管理咨询+流程信息化融合。支持业务流程、岗位职责集中管控，使业务流程与制度、内控相匹配、融合。实现管理制度化、制度流程化、流程信息化落地，建立了集团级流程管理规范，探索形成了适合自身管理特色的流程闭环管理解决方案。
2.某大型销售企业
项目简介：以业务为核心，以流程为主线、以岗位为落脚点，构筑“有用、实用、管用” 的流程管理体系和流程管理系统。按照由浅入深、PDCA流程管理闭环内在逻辑，通过业务梳理、流程建设、职责梳理、制度建设、运行检查和流程信息化，围绕企业“做什么、谁来做、怎么做、做得好坏”为核心，实现管理制度化、制度流程化、流程信息化，使业务流程、规章制度、组织职责、绩效考核、一体化检查、内控和信息系统高度融合。
牵头部门：企管法律部
建设特点：流程管理咨询+流程信息化融合。统筹规划、分步实施、分期建设，实现业务流程、职责、制度内控、绩效、检查“五位一体”综合集成，在流程、职责、绩效、制度内控一体化管理体系建设，流程固化、绩效管理信息化、检查方面取得了关键进展，成为企业一体化管理体系建设解决方案的标杆。
3.某大型炼化企业
项目简介：在流程体系显性化、规范化、结构化的基础上，先期实现了流程建模与发布、流程及相关管理要素的多维度查询展示、流程角色管理、流程文件管理；后又构建了流程架构治理、流程建设管理、流程运营管理应用；同时搭建了流程监控平台，实现流程的统一监控、运行分析、预警提醒。
牵头部门：企业管理部
建设特点：流程管理咨询+流程信息化融合。统筹规划、分步实施、分期建设，实现流程建设、流程运营、流程架构治理等咨询方法论的固化落地，探索流程监控预警，提升管理效率。该项目作为集团流程体系建设在企业的延伸和试点，其探索形成的具有炼化板块特点的流程建设模式，将对炼化板块的流程体系建设提供借鉴。
     企业通过对流程的管理，形成了一套结构化、单一源、可集成、可扩展的流程资产库，将长期形成的大量管理知识和经验嵌入流程积累保存下来，通过流程结构化管理，沉淀流程数据资产，不仅为员工快速高效执行提供保障，而且满足了业务变革和可持续发展的需要。

    
流程管理信息化思考
1.首当其冲做好项目沟通管理
     流程管理是企业管理水平的体现，甚至可以说是高层领导在企业内部领导力的直接反映，也是先进管理理念与企业管理现状的碰撞。流程管理建设项目往往干系人众多，且目标诉求不同，因此，加强项目沟通管理显得尤为重要。保证项目的沟通质量有以下三点：“一做”是做好项目沟通管理计划；“一促”是促进项目管理沟通；“一控”是控制项目整体沟通情况。
2.从0到1，流程咨询与IT相互融合
     流程建设发展至今，仍然有许多企业在进行流程体系建设时将流程咨询和流程IT分割开来。咨询其实可以从正反两方面来理解：一方面咨询有方法论，交付的报告材料也很全面；而另外一方面也常被人诟病“打开看可以，跟着做不行”。而IT系统建设也会涉及很多工作流，但都是碎片化的，部门各自为政，很难集成。
     流程咨询和流程IT的分割最大的问题就是“两张皮”，流程定义和流程执行脱节，管控失位。流程咨询更多的是从业务角度来设计和优化流程，而流程IT更多是从技术角度，两者之前存在天然的语言差异，这就会导致冲突的发生。因此，适合且规范的制度流程以及具备综合协调能力的顾问就显得非常重要，在流程规范的基础上顾问可以统一各团队的语言，避免各说各话造成信息丢失。
     流程管理发展的趋势一定是流程咨询与流程IT的融合，两者互为首尾，相互支撑。IT尽早介入能够避免流程咨询方案华而不实。流程咨询成果作为实施流程管理信息化的先决条件，质量越高、反复越少，则从0到1越快。
3.从1到100，构建一体化流程管理平台
     流程管理系统是企业流程化管理的基础平台，是企业业务流程的中央仓。流程管理系统可以进一步发展为公司一体化流程管理平台。
（1）一体化管理体系融合
     流程可以为企业构建一个信息完备的管理体系“沙盘”，以流程为基础，对管理体系进行全面、细致的整合优化，可以解决管理体系间的交叉重复和业务多头管理给公司发展造成的障碍。流程信息管理平台对流程实施系统化管理，不仅为员工的快速高效执行提供保障，也可有效提高流程体系的完备性。
（2）一体化流程管理平台构建
     一体化流程管理平台作为桥梁和纽带，可以支持流程与制度、内控、绩效等管理体系的匹配集成，促进管理体系的内在融合，提高管理精度，解决职能管理体系重复建设、管理规则政出多门等突出矛盾，推动管理由职能驱动向流程驱动转变。通过“体系建设、体系落地、体系监控”的逻辑框架，分步实施管理改进；以“数据+平台+应用”的方式，同步将流程管理系统提升为一体化流程管理平台。■

主要参考文献
王玉荣,葛新红.流程管理(第5版).北京:北京大学出版社,2016.
作者单位 石化盈科信息技术有限责任公司

链接：名企怎么做流程管理
华为：引入IPD(集成产品开发)，形成基于流程的产品开发项目管理体系，实现多部门协作和端到端管理，建立专门的部门负责公司的流程建设与优化，并基于流程开展信息化建设。
海尔：提出“让流程而非领导管理企业”“流程再造1000天”“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，实施以市场链为纽带的流程再造、组织变革和信息化建设。
国家电网：构建以业务流程为基础、岗位职责为保证、制度标准为依据、风险防控为重点、考核评价为导向、信息技术为支撑的“五位一体”管理体系以及信息化管理平台。
三星：通过新经营、数字化经营、速度经营、全球化经营四个阶段的持续建设，将流程革新与信息系统紧密结合，以绩效评价为手段，全球流程标准化和全球运营高效化。
西门子：通过IT引领业务创新，IT人员参与流程设计。从某种意义上说，IT人员并不是技术人员，而是业务咨询顾问，利用 IT工具，让业务从中受益并为业务带来利润。
雪佛龙：实施流程体系建设，编制在线智能操作手册，将流程与岗位、职能、制度、标准、指标、文档等结合，实现管理的集成与融合；建立中央流程库，提高信息系统对业务变化的响应效率。