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    管理创新    
  以价值创造为导向的流程型组织(2021-04)  
企业管理杂志 发布时间:21-07-07        
   

文/航空工业成都飞机工业(集团)有限责任公司



关键词:成飞  价值创造导向  流程型组织  全业务域流程地图

     为顺应产品升级换代、业务复杂程度增加等内外部环境变化,航空工业成都飞机工业(集团)有限责任公司(简称成飞)基于组织与发展战略匹配、与业务流程适配及精干高效的设计原则,推进以价值创造为导向的流程型组织建设,提升企业整体运营管理效率和价值创造能力。
    
一、推进AOS体系建设,奠定流程型组织基础
     近年来,随着产品升级换代、业务复杂程度增加,成飞现行组织机构与业务流程出现不匹配现象,运营管理部门职能定位、责权利划分和业务流程不够明晰等问题不同程度地影响了公司运行效率,建立以价值为导向的流程型组织成为公司改革发展的紧迫任务。
1. 梳理业务模式,明晰业务运行逻辑
     根据中国航空工业集团AOS管理体系推进要求,成飞构建了“架构-模型-流程-IT-标准”为一体的运营管理体系。流程架构作为其中的核心部分,纵向上承接企业战略,衍生IT执行系统,是战略、业务和IT实现一致性对准的关键;横向上集成质量、风险等各种管理要素,融合多种管理方法和工具,增强管理的协同性。
     按照AOS全生命周期流程管理方法的指引,成飞将流程管理全过程划分为分析-设计-构建-部署/实施-运行/维护-持续改进6个阶段。在详细消化、理解6个阶段全部37个具体步骤做法的基础上,对公司业务流程现状进行了全面诊断,并应用“九宫格”模型分析商业模式,呈现企业创造价值的核心业务;基于商业模式及核心业务,参考SCOR等最佳实践模型,梳理形成公司的主价值链,明晰公司未来几年的业务运行逻辑。
2. 识别重点业务域,实现业务全覆盖
     借鉴业界标杆企业的架构模型,以聚焦核心业务、突出业务端到端价值创造为目标,在公司层面打通销售与客户关系、集成产品开发、集成供应链、技术服务4个业务域,厘清公司主价值流程与支撑类流程的高阶关系,设计形成基于价值目标的12大业务域,实现核心业务与战略目标对准;按照管理流程、核心流程、支持流程的三分法,明确各顶层业务域的价值定位,转变业务域责任单位原来过于强调职能管控的思想观念。
3. 设计全业务域流程地图,实现层次全覆盖
     按照“战略驱动”“反映业务本质”“利于流程型组织建设”的设计原则,分别定义各业务域的流程目标,梳理各业务域的运行模式,细化高阶业务流程,识别与定义各层级流程的描述、目标、输入输出、起止条件及上下级流程关系等,设计全业务域流程地图。在此基础上,设计形成12个业务域、97 个流程组、457个流程、529个子流程,用标准统一的流程语言描述了企业业务全貌,明确了未来业务流程设计和建设方向。
     以“流程主线、要素集成、协调管控、运行高效”为目标设计的业务流程全景地图,进一步优化了公司业务运行模式:既强化了管控的规范化、体系化,又提升了业务协作效率,为公司全业务域流程建设、IT架构构建、组织机构适配提供了基础条件。
    
二、开展组织机构问题诊断,提出机构优化方向
     为识别公司组织机构方面存在的问题,指导下一步流程设计工作,成飞从组织匹配战略、组织匹配流程、组织通用设计原则三个维度,对公司组织机构进行了全面诊断,共梳理、识别出15类主要问题。
     从组织匹配战略维度诊断,梳理出6类问题:虽然部门按功能分比较清晰,但没有整合成系统;项目部起到了靠产品拉通各功能领域的作用,但其职责和权力需要进一步明确;行业线的管理作用发挥不够,影响了公司专业能力建设;销售部职能较弱,需要强化;市场部职能定位模糊,需要明确界定;流程、IT、质量等体系建设的职能离散,不利于打造高效运营的管理体系。
     从组织匹配流程维度诊断,梳理出5类问题:经营管理等部门承担的一级业务领域的流程责任较多;销售活动的二级业务领域职能大量分散在各一级部门内,需要整合重构营销管理体系,落实客户关系管理的责任部门;研发活动的二级业务领域职能大量分散在各一级部门内,分别由不同的一级部门牵头,协调难度大,需要整合理顺研发管理体系;采购的二级业务领域职能分散在各一级部门内,需要整合完善采购管理体系;生产的二级业务领域职能分散在各一级部门内,需要整合理顺生产管理体系。
     从通用组织设计原则维度分析,梳理出管理幅度方面存在的4类问题:公司层级管理幅度偏大;部分综合管理部门和技术业务部门、专业厂管理幅度偏小;各部门管理层级过于平均;汇报工作的实际层级明显多于名义上的层级。
     通过综合分析上述15类问题,提炼形成9个综合性关键问题,并对标先进企业的经验,提出组织机构优化方向。
    
三、推进流程型组织建设,提升价值创造能力
     流程是执行业务的规则和路径,组织是执行业务的主体。只有建立以提高对顾客需求的反应速度与效率、降低产品或服务的供应成本为核心目标的流程型组织,才能有效地为企业和用户创造价值。
1. 明确目标、原则,指引组织机构设计方向
     成飞以“适应公司内外部环境变化,推进流程型组织建设,提升组织和流程效率”为目标,遵循“匹配流程原则”“系统性原则”“上级要求与实际相结合原则”和“通用性组织设计原则”,设计流程型组织机构。
匹配流程原则:以流程架构为组织机构设计依据,形成业务域、流程组与组织单元的对应关系,确保每一个组织单元对流程结果负责。
系统性原则:以系统整合理论为指导,将产品研制、供应链、采购等业务领域的“功能”整合为“系统”,提升全流程的价值创造能力。
上级要求与实际相结合原则:贯彻落实上级要求、参照先进标杆、结合公司实际,科学设置内部组织机构。
通用性组织设计原则:在设计与调整优化公司组织机构过程中,遵循或参考客户导向、权责利对等、专业分工和协作、执行和监督分设、有效管理幅度、精干灵活等经典、通用的组织设计原则。
2. 研究组织与流程匹配方法,奠定流程型组织设计理论基础
     流程不仅要设计出来,还要落地运行,才能体现流程价值,促进各项业务工作高效开展,为公司和客户创造价值。而流程的运行必须先要明确整个流程的责任者和执行者——组织机构,还要明确流程活动的责任者和承担者——角色,前者属于组织与流程的宏观匹配,后者属于组织与流程的微观匹配。
     宏观层面,组织机构与流程匹配。运用 4R(AR:Accountable Responsible,批准决策人;TR:Total Responsible,总负责人;PR:Partial Responsible,部分负责人;CR:Customer Responsible,客户负责人)方法(如图所示),聚焦组织和流程对客户价值的达成,沿着流程架构审视组织结构设置。一般业务域、流程组对应一、二层组织单元,流程对应三层及以下组织。在确保每一个流程都有责任者、每一个组织单元都对流程结果负责的基础上,避免过多 AR、PR/TR/CR或者没有 AR、过少PR/TR/CR等情况发生。微观层面,岗位与流程角色匹配,流程角色职责通过组织的岗位设置有效落实。
3. 分析组织流程适配关系,实施组织机构再设计
     在流程架构设计的基础上,成飞以战略为导向,以运转顺畅、运行高效为目标,按照精干高效、组织与流程匹配以及系统性等原则对公司组织机构进行再设计,将原25个管理部门(8个综合管理部门、17个业务管理部门)整合为17个(6个运营部门、11个管理与支撑部门)。专业厂(科研生产单位)推行一般能力社会化,如将锻造件厂作为制造分部整体纳入技术装备公司;数控加工厂与结构件加工厂、钣金厂与钳焊导管厂、液压件厂与系统件厂合并;按产品项目将总装厂分解为两个专业厂,以强化核心能力;以客户为导向设立交付中心,形成面向市场的快速反应机制。
     调整优化后的组织与流程提升了体系适配性,运营部门主要与核心流程对应,负责/执行核心流程,在其他部门协同下为客户创造价值;管理与支撑部门主要与管理和支持流程对应,负责/执行管理和支持流程,保障运营部门高效、低风险运作,从而促进公司整体价值创造能力的提升。
     机构设计最具代表性的做法体现在将“功能”整合为“系统”;管理与支撑部门由管控为主转变为以支撑服务为主;聚焦核心能力;科研生产单位按产线设置等。
(1)运营域系统化管理,提升价值创造能力
     公司原有组织机构大都按功能设置,单元齐备、功能完善,虽然每个功能、单元都能较好地发挥各自的作用,但功能单元之间壁垒高耸、协调困难,主要依赖公司领导的分管、考核权的分配、生产部门和项目管理部门的横向拉通来起到整合作用,而不利于功能效率的最优化。为此,成飞按照端到端的流程架构将分散在各个单元的功能进行系统化整合,减少了一级机构,尽可能将业务域内各种协调工作在一个系统(部门)闭环内解决。
     整合市场与销售业务,实施销售全流程管控。梳理销售、客户关系与集成产品开发、集成供应链等业务关系,厘清业务界面,整合市场与销售系统,成立集市场销售、客户关系管理等职能于一体的经营管理部(内设市场办公室),实施从线索到回款的全流程管控。
     整合产品研制系统,强化行业线管理。组建集项目管理与制造技术管理职能于一体的产品研制部,强化行业线管理,形成项目研制与技术发展的有机统一和技术资源对制造技术的牵引。
     统筹供应链系统,构建柔性生产模式。参照SCOR模型,优化生产组织与集成供应链流程的匹配关系,重新定位生产管理部职能,明确其为集成供应链的“龙头”部门,负责拉动和管理整个供应链的运作,统筹调度生产制造资源,构建适度柔性的生产模式。
     优化售后服务系统,开展产品全寿命周期技术服务。整合匹配技术服务业务域及流程组资源,明确技术服务部为技术服务业务域的责任单位并对流程结果负责,收集产品问题,并协助产品研制部门对问题进行根因分析、制订改进方案,实施产品全生命周期的技术服务。
(2)支撑域专业化发展,满足价值创造需要
     管理流程与支持流程均属于支撑性流程,前者响应核心流程需求,支撑核心流程的价值实现;后者为基础性流程,支撑公司高效、低风险运行。
     系统整合采购业务,实施集中认证、分散履行的采购管理新模式。针对原有组织架构下采购业务分散、流程不规范、标准不统一、缺乏统筹策划和系统部署的牵头部门等问题,成立公司采购部,负责全公司所有采购业务的认证、策略制订和采购活动的组织管理,实施集中认证、分散履行的采购管理新模式,高效率、高质量地支持公司科研生产和业务运营各项工作。
     推进流程与IT融合,提升流程运作效率。将流程管理与信息化管理相关职能整合为一个业务域,组建公司流程与信息化部,负责流程与IT的统筹规划与建设,提升流程运作效率,支撑业务高效开展。
     整合质量、安全职能及业务,构建“大安全”管理体系。整合标准化、质量管理、保密管理、6S 管理和EHS(环境、职业健康与安全生产管理)等职能及业务,成立公司质量安全部,构建“大安全”管理体系。
(3)聚焦主业主责,合理配置资源
     在军民融合大背景下,公司一方面聚焦主业主责,强化核心能力建设,构建以研发、总装、试验试飞、关键零部件制造为核心的军机产业基地;另一方面充分利用社会资源,将通用性强、市场竞争充分以及对最终产品的质量、交付、使用等不具有决定性影响的一般性产品,逐步转移至协作企业生产,以保障核心资源向主业及重点项目倾斜。


    
四、明确机构职能,梳理流程职责,规范职能描述
     通过开展以价值创造为导向的流程型组织建设,成飞进一步明晰了各部门的业务、职能及其边界,明确了分工与协作、责任与权力,并且以部门职能说明书的形式固化组织角色承担的流程职责,指导各部门按照流程规范,正确、高效地开展各项业务工作,提升了公司整体运营管理效率。
1. 明确机构职能,规范职能描述
     以流程为基础。对部门管理或执行的流程进行系统梳理,在业务流程清晰、业务界面明确的情况下,编制各部门及下设机构的主要职能;组织职能按所执行的流程职责,一般使用“负责⋯⋯”“执行⋯⋯”“监控⋯⋯”“承担⋯⋯”“协助⋯⋯”等术语进行清晰具体的描述。
     以组织角色为核心。不同的组织角色承担着不同的流程职责和不同权重的目标,如组织角色为 AR、TR、CR的部门负责牵头协调流程相关部门、明晰业务活动责任,需要关注全流程绩效,可从对全流程结果负责的角度描述其职能;组织角色为PR的部门,在与流程中AR角色协调后,根据其对流程目标的影响程度决定是否在职能中描述。
     以目标为导向。职能描述着重强调目标的达成,即围绕目标,明确应当承担什么任务、参与什么工作、执行什么流程,引导部门以目标为导向、流程为牵引,主动思考、积极作为。
2. 梳理流程职责,确定执行流程
     遵从前述原则与要求,各部门依据公司流程顶层架构,按照组织机构优化调整方案,确定本部门负责的流程(AR)、执行的流程(TR、CR)和参与的流程(PR),厘清与其他部门之间的输入输出关系、业务界面;再根据部门及下设机构的定位,确定其执行的流程、承担/开展的业务及需要达成的目标,用高度概括、精炼的语言编制职能说明书。
    
五、加强体系机制建设,保障组织高效运行
     组织的规范、高效运行需要相应的体系机制保障,除了人、财、物等资源的合理配置外,还必须建立科学的责任体系、管理体系和考评激励机制,以充分调动各部门、岗位及人员的积极性,做到人尽其才、物尽其用。
1. 建立流程责任体系,落实流程管理职责
     流程管理与职能管理在管理模式上有较大差异,尤其是在权力和责任分配、工作方式、工作内容等方面。因此,建立流程型组织还需建立相应的责任体系,落实流程闭环管理的职责与权力。
     成飞结合流程管理理念、标杆企业最佳实践与自身实际情况,设计了以业务域流程所有者为核心,以流程管理者、流程管理支撑团队为辅助支撑的流程管理责任体系,分层落实流程责任。其中,流程所有者是业务域的最高决策者,是对业务域流程的设计、运行状况及流程最终结果负总责的责任人,主要负责方向指引、重大事项指导与决策、相关资源提供、组织架构及流程设计方案的审批等;流程管理者是协助流程所有者履行具体流程管理职责的直接责任者,对被授权范围内的事项进行决策;流程管理支撑团队为流程管理者和流程所有者提供全面、细致的工作支撑,负责流程管理工作中具体事宜的策划、跟踪、反馈、落实等,保证流程所有者、流程管理者能够在流程管理体系下高效履行职责。
2. 优化组织绩效管理体系,促进组织高效运行
     组织绩效管理是企业管理的重要手段,是落实公司战略和保证业务流程、组织机构高效运转的最重要的激励约束机制。成飞运用流程管理理念,构建并持续优化公司基于流程架构的组织绩效管理体系。
     构建“经营绩效层次模型”,以“经营能力评估模型”多维度评估公司经营结果,以“业务指标矩阵模型”实现经营目标向业务层的落地分解,形成“分解-归因-提升”的动态闭环。 
     “经营能力评估模型”由业务规模、盈利能力、经营效率、经济质量和发展能力五部分构成一级经营指标,并基于指标的核心构成分解形成二级经营指标,作为向下管理的抓手。
     “业务指标矩阵模型”按业务域依次梳理,纵向上构建G1-G4四层指标,实现指标由业务域向部门的分解承接;横向上基于各业务域能力评估维度制订具体要项,衡量各业务域经营能力。目前,“公司级经营指标”已梳理形成32项经营指标;“业务域级指标”按“运营域-使能域-支撑域”逐个梳理的方式,共完成19个业务域(4个运营域、15个管理支撑域)的指标梳理。
3. 加强行业线管理,激发组织能动性
     为充分发挥行业线管理部门在业务领域的牵引作用,强化流程责任,增强公司在本行业/领域的核心竞争力,成飞在梳理分析业务及相应流程关系的基础上,定义了11条行业线及29类行业线业务,并明确了各行业线的主管部门。
     行业线主管部门作为业务域的责任部门,主要负责规划行业线业务发展方向、确定业务目标、制订年度计划、落实本行业线工作布置;制订行业线业务管理规则,监督本行业线各部门落实行业线管理要求;负责本行业线能力提升和人才队伍建设,为本行业线各部门提供业务指导与资源保障,协调、处理本行业线各部门间业务争议等问题。
     为确保行业线管理落地并取得实效,成飞建立了行业线管理激励机制,授予各行业线主管部门在本业务领域的考核权,并由行业线主管部门自主制订本行业线的评比考核办法,对本业务领域表现突出的个人和部门实施奖励。■


本文系第26届全国企业管理现代化创新成果
 

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