文/胡登兵

关键词：九洲电器  流程管理体系  问题导向  价值类流程  支持类流程

     四川九洲电器集团有限责任公司（简称九洲电器）以解决业务流程显性化不足、运行不畅、与制度文件不一致、流程未信息化等问题为抓手，按照“理清楚、管起来、持续优化”的工作思路，确定流程制度化、制度表单化、表单信息化“3个100%”的工作目标，持续开展适应公司业务特点的高柔性、模块化的端到端业务流程管理体系建设，助力企业持续健康发展。
    
确定建设目标，导入绩效考核
1. 确定工作目标
     九洲电器聚焦公司未来发展战略规划和业务发展需要，全面梳理公司主干业务流程，确定了流程管理体系建设目标：构建端到端流程和职能流程二维架构，打造适应公司业务特点的模块化、高柔性业务流程体系；建立健全业务流程管理机制，统一流程规范和语言，形成规范公司运行的流程体系；从2019年下半年开始，用两年时间实现业务流程100%制度化、100%表单化、100%信息化的目标，提升流程执行力，降低公司运行成本。
     目标确定后，通过公司年度经营计划、各部门月度和季度工作计划等对目标进行分解落实，明确责任部门、责任人及考核周期等，并通过月度调度、季度检查考核、半年度总结等方式对目标完成情况进行跟踪监测和评价。
2. 加强组织领导
     九洲电器建立了集团公司总部－部门－项目实施单位的流程建设项目组织领导体系：集团公司成立以总经理为组长、分管领导为副组长、各部门和实施单位负责人为成员的项目领导小组，负责业务流程梳理优化过程的沟通协调、资源调配和项目方案审议等工作；各部门（单位）成立业务流程梳理优化工作小组及其办公室，负责项目推进具体工作，并明确责任部门及责任人。
3. 导入绩效考核
     业务流程梳理优化工作纳入组织绩效、干部绩效和员工岗位绩效考核。在组织绩效层面，将流程制度化、制度表单化、表单信息化“3个100%”目标纳入部门（单位）KPI（关键绩效指标）进行考核，并设置5%的权重：在干部绩效考核层面，对部门（单位）KPI进行分解落实，将业务流程建设工作纳入干部年度绩效目标责任书，并设置10%的权重；在员工岗位绩效层面，将流程执行情况纳入员工岗位年度绩效评价考核。
    
明晰实施路径，建立流程管理长效机制
     九洲电器参考行业标杆企业业务流程管理的先进经验和做法，结合公司实际情况，围绕“3个100%”目标，按照“理清楚、管起来、持续优化”的实施路径，持续推进业务流程建设。

1. 理清楚
     在认真学习、充分调研的基础上，结合公司业务工作实际，基于企业价值链分析，系统梳理公司业务流程整体架构，分层分级呈现公司流程的类别及管理层级；基于公司业务流程架构，统一业务流程梳理优化方法、业务流程语言、业务流程拟制标准及业务流程颗粒度划分，形成对业务流程设计和优化的规范管理。
（1）确定流程类别及管理层级
     基于价值链主干流程价值创造的维度，将公司主干流程架构分为价值类和管理支持类。价值类流程是为客户创造价值的端到端核心业务流程，包括市场营销、产品开发、技术开发、生产制造和服务等，以市场和客户为服务主体，提供符合要求的产品与服务，实现价值增值；管理支持类流程包括战略规划、人力资源、财务、采购、技术管理等，以支持价值类流程的价值实现、保障公司高效运行为工作目标。
     流程分级和管理层级有一定的对应关系，不同层级的流程用来规范不同管理层级的工作。根据公司业务工作实际，将流程体系分为一级主流程、二级子流程和三级操作流程三个管理层次（如图1所示）。
     一级主流程即公司主干流程，用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理。
     二级子流程用于职能域管理，确保职能域的交付满足主流程需要。
     三级操作流程用于指导基层员工岗位活动的开展。
（2）梳理流程现状，形成业务流程架构
     结合深化改革对公司组织架构和部门职责的调整，组织开展部门流程优化需求调研，形成问题清单并及时组织优化。以问题和需求为导向，着力解决流程缺失、流程长、效率低、职能流程之间未协同一致等问题，优化业务运行流程，为公司科研、生产、服务的有序开展提供保障。在此基础上，制定业务流程梳理工作计划，编制业务流程梳理工作模板（如表所示）；以打通业务流程、实现流程协同为出发点，组织业务部门梳理业务流程，形成业务流程梳理优化方案、流程活动说明书和流程图“三件套”资料。在全面系统梳理业务流程现状的基础上，总结形成公司业务流程架构（如图2所示）。
2. 管起来
     构建业务流程管理体系。该管理体系包括业务流程体系（流程架构开发、架构变更与维护、流程拟制审批与发布、流程宣贯与执行、流程定期审视与优化等全生命周期管理）、业务流程管理组织体系（流程责任人、流程管理相关岗位和角色职责定位等），将流程管理全面融入公司科研和生产经营活动。
     开展业务流程评审及上线运行。在全面系统梳理业务流程现状并广泛征求意见的基础上，组织开展业务流程的公司级评审、发布、宣贯与执行。建立以流程设计、流程建设与管理和流程展示为基本定位的信息化平台，按照急用优先原则，同步推进业务流程信息化和制度化（将业务流程优化的内容落实到体系制度和管理制度等文件中）。
3. 持续优化
     通过制定下发业务流程的管理体系、组织体系、绩效考核体系（业务流程建设和管理绩效指标的设计、绩效目标的制订、执行情况监控与评价）等一系列制度性文件，建立业务流程管理长效机制，使业务流程管理成为企业日常运营管理的一种例行行为。对发布执行的业务流程，由集团公司每半年组织开展一次系统评估，识别、评估业务流程运行中出现的问题，并及时改进完善。各流程管理主责部门对所负责的流程运行情况进行跟踪评估，避免出现因流程设计不合理而影响公司科研生产和经营工作正常开展的情况。对流程运行过程中发现的确需改进优化的环节和内容，由流程管理主责部门及时组织研究并提出优化方案。
    
流程建设初见成效，运营管理效率显著提升
     经过一年多的探索实践，九洲电器流程管理体系建设初见成效。
1. 提升运营管理效率
     初步建立起适应公司业务特点的高柔性、模块化的端到端业务流程体系，实现公司产品从研发、生产到售后服务的全生命周期业务流程的全面贯通，显著提升了公司整体运营管理效率，同时促进了管理体制和运营机制的变革创新。
2. 促进公司内部协同
     通过对业务流程相关表单和模板的系统梳理优化，明晰了公司业务流程架构，解决了流程显性化不足、运行不畅、与制度文件不一致等问题；实现主干业务流程100%线上化运行，缩短了业务管理流程，减少了表单审签的会签部门，促进了部门、岗位之间的协同。
     随着公司各项管理制度修订工作的完成，预计到今年年底，流程管理体系建设的流程制度化、制度表单化“两个100%”目标也将按计划如期实现。■

作者单位 四川九洲电器集团有限责任公司
栏目主编 苗榕