新产品产业化工作机制主要采用企业平台化和团队创客化方式，打破了传统科层制的工作组织结构。
 

文/徐州徐工基础工程机械有限公司

关键词：徐工基础  新产品产业化  企业平台化  团队创客化  增益分享  三大创新层级  三有激励机制

     徐州徐工基础工程机械有限公司（简称徐工基础），是徐工集团专业化全资子公司。为激发企业活力，打造新发展引擎，徐工基础构建了以团队创业为主体的新产品快速产业化管理机制。该机制以“岗位创业、赋能赋权、增益分享”为运行总思路，通过“战略引领、内外双向、上下结合”原则进行项目生成，采用企业平台化和团队创客化工作机制，构建“即行即改、提质提效、创业创造”三大创新层级，激活以产业化团队为主的全员创新能量。
    
一、形成总体发展思路
     经过近几年探索实践，徐工基础逐渐形成了“岗位创业、赋能赋权、增益分享”的新产品快速产业化发展思路。
岗位创业。岗位创业就是将科层制下的条块关系转化成以用户为中心的服务关系，鼓励有能力、有想法的员工在不脱离原有岗位基础上，以第二身份组成新产品产业孵化创业团队，利用现有资源平台进行产业孵化。团队成员由以前的指令执行者变成平台上的自驱创新者。
赋能赋权。创业团队负责人被充分赋能赋权，有很大程度的自主权和独立性：可以调度协调“研、产、供、销、服”各个环节的资源，同时拥有选拔人员组建团队的权力，团队成员收入分配权力，制订项目方案、路径、计划的权力。
增益分享。团队不承担创业风险，但会担当经营责任，根据价值增益进行利益分配。增益分享不是分配企业的存量，而是新产业的增量。通过增量收益分享，调动团队所有人的积极性。团队收入发放不影响原岗位工资，即使团队未实现既定目标，成员仍然有保障，避免了他们的后顾之忧。
    
二、创设项目生成机制
     如何确定创业项目和创业团队是新产品快速产业化能否成功的关键环节。
1. 生成新产品产业化项目
     徐工基础新产品产业化项目的生成遵循“战略引领、内外双向、上下结合”三个原则。
     战略引领。围绕企业愿景与使命，瞄准加快实现百亿元战略目标，聚焦桩工机械、非开挖机械、矿隧机械、钻井机械四大发展方向进行核心多元化发展，关注细分市场，寻找新的业务增长点。在产业选择上具有前瞻性，瞄准高端、高新打造产业新支柱。项目如果不是战略方向的产品产业，原则上不予立项。
     内外双向。项目可以由公司内部根据发展自主提出，也可以由供应商、经销商、大客户等外部相关方提出并积极参与孵化，达成协同、共生目的。
     客户和经销商与市场接触紧密，对工程项目设备的特殊需求有着精准把握，甚至还具备产品方案设计构思能力。可以由客户、经销商等外部专家提出产品创新需求，公司选择有能力、有想法的员工与客户、经销商共同成立孵化创业团队，快速满足客户定制化生产需要，并进行产业化推广。
     上下结合。项目立项可以是公司根据战略需要进行指定立项，也可以是有能力、有想法的员工自主申报，提出《项目策划书》报公司党委会研究通过后立项。
2. 组建项目实施团队
     项目负责人可以由公司推荐确定。公司根据对项目内容及对员工能力、 素质的掌握情况，经分析讨论，直接推荐合适人选担任项目负责人。
     同时，为充分发掘能干事、想干事的员工，通过员工自荐方式确定团队负责人。每年年初，在公司内部发布项目，并公开招募项目负责人，愿意承担项目责任的员工可以揭榜，并提交项目策划书。经公司综合考察，确定项目负责人是否符合要求。
     项目及项目负责人确定后，由负责人遴选团队成员。成员应涵盖“研、 产、供、销、服”环节，可以包含公司以外的成员。选择的成员能够认同团队价值观，接受团队管理运行体系。
     团队负责人必须有较强的协调推动能力，必须是既懂技术又懂产业还懂管理的复合型人才。同时特别能战斗、特别能学习，在遇到挑战时，能够迎难而上，取得成效。
    
三、建立团队工作机制
     新产品产业化工作机制主要采用企业平台化和团队创客化方式，打破了传统科层制的工作组织结构。
1. 企业平台化
     公司各个职能部门为创业团队提供共享资源。在研发平台，创业团队借助技术研发团队、研发信息化系统研制新产品、进行技术升级。在采购平台，创业团队可以利用现有供应链体系进行零部件配套；在生产平台，利用车间场地、设备、工人进行制造和装配；在营销平台，借助现有营销网络和经销商布局进行新品销售；在服务平台，借助服务部的服务技术组进行新品服务；在管理平台，质量控制体系、风险控制体系、财务体系等由企业现有体系直接承担相关职能。
     企业将资源下放给创业团队，把品牌和社会资源对接给有需求的创业团队，避免了创业初期过高的成本投入。
2. 团队创客化
     员工创客化，即以合伙人制运作，将员工个人发展与平台事业发展结合起来，使员工以主人翁姿态对待项目发展。团队成员具备“自我驱动、跨界协同、角色多样”特点。
     自我驱动。创客不是命令的执行者，而是参与决策自我驱动。真正实现让昕得见“炮声”的人去决策。
     跨界协同。在内部，建立协调机制，所有部门直接面对市场，创业团队一条龙跨部门协作，尽量形成一条最短的指挥链。在外部，利用平台的人脉资源和公共关系，让内外部资源充分整合。加快了信息流的速率，提高了执行效率。
     角色多样。团队成员不脱离原工作岗位，一人承担多角色。工作时间弹性化，最大限度释放团队成员能量。团队需要根据任务在职责与团队角色之间找到最佳平衡点。
     团队变身创客，不仅要懂经营、会算账，还能兼顾市场开发、客户开发、  产品创新。切实打造“利益共同体、事业共同体、命运共同体”。
    
四、探索产业培育模式
     产业培育模式分为四个阶段，分别是产品创造期、市场培育期、产业化推进期、成熟期。
1. 产品创造期
     这一阶段创业团队的主要目标是研发出满足市场需求的新产品。
     公司确定项目后，创业团队有四个主要工作：第一，系统策划发展思路。 创业团队负责人对产品开发设计、生产制造进行系统策划，明确项目工作思路与计划。深入思考如何确定新产品在市场中的定位、如何进行团队分工保证产销衔接准确、如何跨过从无到有实现市场热销的拐点等。第二，市场调研把握需求。团队负责人灵活运用多种方法和手段贴近市场，进行市场分析。将对市场的研究落实到对供给和需求分析，保证项目定位精准，有效化解未来项目经营风险。第三，逆向研发新品。项目团队负责人树立“技术开发市场化，市场开发技术化”的理念，将新产品的市场开发提到研发设计之前，先开发市场，再开发产品。利用开发周期，同步开展市场营销，提前预热市场；在方案设计阶段，先根据完全竞争市场规律确定市场售价，进而倒逼成本及设计方案。并通过技术、工艺、供应商、经销商、客户协同设计，精准把握客户需求，缩短研制周期。第四，工业考核试验改进。开展工业性试验设计，进行产品的迭代更新，最终实现产品小规模试制。
2. 市场培育期
     这一阶段，经过市场孵化，小批量投产新产品，确保其市场占有率达到 10%左右。
     创业团队有三个主要工作。第一，进行市场推广，提高客户认知。通过市场需求分析，确定潜在设备热销区域，在相应区域内举办产品推介会，进行持续的市场广告投放和客户关系拓展。第二，培养供方，初步形成配套体系。实地走访和考察供应商，从质量体系、研发能力、生产能力等方面综合评价，筛选有发展潜力的供方，实施供方分厂化管理，改善质量管理。建立长期战略合作关系，维护供应商利润，以获得长久的供货保证。第三，收集试制反馈，持续开展产品适应性改进升级。举办技术交流会，邀请行业专家及客户参与产品研发改进。负责研发的团队成员进行实地客户走访，结合市场反馈提升产品质量。经过市场孵化，形成小批量投产。
3. 产业化推进期
     经过产业加速，市场占有率达 30%以上，跻身行业前列。
     创业团队主要有四个方面的工作：第一，利用品牌优势，提升产品宣传力度。充分挖掘产品特色，进行产品卖点提炼，系统策划设计推广方案， 联合行业媒体，进行创意宣传，加大产品宣传力度。关注并参与有影响力的行业展会，提高产品知名度。第二，重视渠道建设。开发优质经销商、代理商，围绕设定目标，对经销商进行激励，迅速实现销售目标。第三，扩大产能，保证市场供应。加大设备投入，打造产品生产流水线，实现节拍化生产，提升生产能力。走访、沟通供应商，保证产品配套及时，迅速实现规模上量。第四，降本增效。通过产品结构改型优化，进行设计降本。通过集采方式降低成本，实现产品盈利。
4. 成熟期
     徐工基础地下基础施工类创业项目目前进入了成熟期。国家非常重视地下空间的开发利用，一些大城市已经或正在准备综合开发利用地下空间，地下基础施工类装备市场潜力巨大。徐工基础成立了地连墙产业化创业团队。项目成立之初，进口抓筑设备价格昂贵，国内在研企业少，徐工基础果断抓住机会，并将其作为探索新产品快速产业化的现行试点项目。创业团队充分利用集团研究院先进技术研究平台，结合自身多年地下基础施工经验积累，进行产品系列化拓展；进行整机轻量化设计、耐磨材料及工艺研究应用等关键技术研究；寻求核心零部件国产替代，逐步向施工能力大型化、关键零部件自主化、产品体积小型化、多功能模块化、施工绿色化发展，目前地连墙设备已经完成新产品产业化，并建立了地连墙分厂及对应的产品开发所及销售部门，同时将其纳入企业正常的组织体系。
    
五、配套激励机制
1.“三有”激励机制
     徐工基础根据不同产品、不同阶段选取不同衡量指标，围绕“有质量、有效益、有规模”衡量标准，设计激励机制。“有质量”体现在产品可靠性和回款、应收账款等经营质量上；“有效益”体现在毛利、边际贡献率上；“有规模”是指发车量、收入、市场占有率等成规模。
     培育期按照“有质量”设置产品可靠性目标。以“技术领先用不毁” 倒逼设计研发方案，并加强实验和调试工作，做到“高举高打”进入市场， 并将首次无故障小时数、早期反馈率等作为考核激励指标。
     孵化期按照“有规模”设置激励目标。重点考察项目的发车量、收入等指标，并设立阶梯式提成比例，鼓励市场开拓，以迅速提升产品市场占有率。
     加速期以“有质量、有效益、有规模”三个维度并举进行激励。以产品质量提升产品竞争力，以规模提升市场地位、降低成本费用。
2. 双向选择激励
     团队负责人和团队成员完全自主进行双向选择，使其相互监督激励。
     在项目成立之初，创业团队负责人招募成员， 将“研、产、供、销、服”产业链上合适的成员网罗到团队中，并按照组员的技能和扮演的角色进行任务分配。随着项目实施推进，会有部分成员因缺乏热情、行动拖拉迟缓影响团队整体战斗力，团队负责人可以将这些成员“踢出”团队，重新招募团队成员。团队成员迫于被“踢出”压力，必须认真工作，取得项目负责人信赖。
     团队成员发现团队负责人无法带领团队完成相应指标，继续坚持在团队难以发挥作用；或感觉产业发展前景黯淡，可以选择退出，申请加入其他团队。为了防止团队成员流失，团队负责人必须自我施压、创新突破，带领团队实现目标。
3. 横向竞争激励
     按季度统计各团队项目实施进展情况，并进行项目实施调研，形成产业化团队工作进展报告，公布各团队绩效。团队之间比学赶帮超。让团队成员不是与公司谈薪酬、谈条件，而是在市场竞争中，在与别的团队竞争中激发潜能、创造价值，形成“工资不是公司给，而是从市场挣”的观念。
    
六、搭建全员创新平台
1. 建立三大创新层级
     在新产品产业化过程中，通过搭建信息化平台，发掘、激发广大职工巨大的创新和持续改进能量，促进产品质量、技术等方面持续提升改进。在平台上根据员工创新边界建立了即行即改、提质提效、创业创造三大创新层级，充分兼顾基层职工、骨干员工及有创业能力和项目的精英员工，让他们都参与到新产品产业化中去。创业团队成员将平台上征集到的有用改进意见、创新想法，进行消化吸收。
（1）即行即改。企业生产、装配一线人员，驻外服务人员等，在产品生产、使用现场均有很多好想法，因此徐工基础搭建即行即改层级模块，收集基层员工发现的提升产品质量、提升装配和运行效率等建议，形成新产品改进提升“意见池”，供创业团队研发人员、工艺人员参考。
（2）提质提效。车间一线员工、产品设计主管等企业各部门骨干，对流程运行、产品结构改进、质量提升有深刻认识和思考的，搭建提质提效层级模块，对骨干员工的创新想法和改进建议进行收集、审批和实施。本层级分四个类别，分别是技术质量、工艺工装、安全生产、管理提升。
（3）创业创造。企业员工对公司现有运行模式或产品有突破性想法，能够破解公司经营难题，实现公司重大经营突破的，搭建创新创造层级模块，为他们提供平台和通道，进行资源匹配。该层级分为重大技术创新、管理创新两个类别。
2. 搭建全员创新平台
     为了借助信息化技术，实行对全员创新的高效管理，徐工基础自主开发了全员创新信息化平台。实施电脑、手机双端覆盖。注重系统的开放性和可扩展性，适应企业新业务拓展需要；系统具有强大后台处理能力，能够保障多用户实时数据更新，系统运行流畅。
     移动端提供Android、I0S系统两个版本，考虑所有员工终端使用，做到全员覆盖。系统具有上传图片功能，节点跟踪功能和手机短信提醒功能。
     电脑端兼容公司办公主流浏览器，保证员工系统登录无障碍。能够实时显示流程阶段提醒，方便员工查阅创意实施进展。同时，项目池实时显示项目提报和实施进度。系统具有提案人员排行榜功能，统计提案人提案数及排名情况。另外，系统具备项目分类占比分析功能，也可显示具体型号的产品问题反馈情况，对设计研发人员改进产品提供数据参考。■

本文系第26届全国企业管理现代化创新成果