文/张成松  王强  行万龙

【内容摘要】农村电网服务企业承担着提高农业生产、农民生活电气化水平的重要责任，是贯彻落实乡村振兴战略、解决“三农”问题的前沿阵地。本文以国网蒙东电力电工技术服务公司为例，探索研究农电服务管理体制与运营机制改革思路与实施路径，并跟踪分析应用成效。
【关键词】国网蒙东电力  电工技术服务公司  农电服务体制机制改革  “五化”方略

     国网内蒙古东部电力有限公司（简称国网蒙东电力）围绕“建设实体型电工技术服务公司”“打造职业型电气技工队伍”的“两型”目标，通过改制组建电工技术服务公司，实施以“劳动组织化、专业技术化、结算定额化、用工契约化、分配市场化”为主要内容的农电服务管理体制与运营机制改革，完成了农电服务队伍的职业化转型，提升了服务水平和运营效益。
    
研究背景：农电服务转型遭遇体制机制“天花板”
     党的十九大提出实施乡村振兴战略，把解决好“三农”问题作为全党工作重中之重。随着农村用电需求大幅增长和用电形式的变化，供电企业亟需建设一支业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的职业化农电服务队伍。
     蒙东地区农村电网拥有一支6000多人的农电工队伍，主要从事农村电网的检修、维护和供电服务等一线岗位工作，是供电服务产业的第二梯队，多年来为蒙东电力的发展做出了积极贡献。2016年，国网蒙东电力组建了农村电网供电服务公司，负责内蒙古东部呼伦贝尔、兴安、通辽、赤峰四个盟市的农村电网供电服务。然而，受供电企业传统的用工管理体制和运营机制局限，农电用工的收入增长、职业发展和队伍建设存在着难以逾越的“天花板”，主要体现在以下几个方面：
1. 组织机构不健全
     农网供电服务公司还不是一个独立的经营主体，仅是农电用工劳资关系的职能管理机构，没有独立的管理机关，农电用工缺乏成长通道；同时由于未建立党、团、工会组织，员工没有归属感。
2. 用工管理不规范
     受传统体制的制约，农网供电服务公司的员工并不在本公司的劳动组织里，仍然“寄居”在国有劳动体制及其组织机构的“屋檐”下。因此，必须依法推行劳动契约化管理，与农电工建立正式劳动合同关系，将其转签为公司的正式合同制员工。同时，根据劳动法、劳动合同法等法律法规的相关规定，也需要从用人单位总体要求、用工部门专业要求、员工岗位细则要求三个层面建立契约关系。
3. 发展定位不清晰
     由于农网供电服务公司参与供电服务产业分工的功能定位不清晰、发展目标及运营机制尚未明确，农电用工对公司的性质、未来走向和自身的身份归属存在顾虑，担心企业发展缺乏后劲、员工身份没有保障，影响了队伍的稳定和整体士气。
4. 收入分配不科学
     农网供电服务公司只是农电用工劳动关系的承载者和支付人工成本的财务核算主体，没有完整的业务承揽流程，影响了公司经营发展和员工的工作效率。同时，由于现有的收入分配制度不科学、不合理，农电用工的薪酬待遇无法与企业经营业绩和个人贡献强关联，影响了员工的工作积极性，公司缺乏可持续发展的体制基础和机制驱动力。
     综上，如果不能突破传统体制和机制的藩篱，农电用工收入增长的“天花板”、职业成长的“弹簧门”将一直存在，将会严重影响农电服务队伍的职业化转型和公司的可持续发展。因此，推进农网供电服务公司的管理体制和经营机制改革势在必行。

    
研究思路与实施路径：围绕“两型”目标，实施“五化”方略
     本项目从国家乡村振兴战略、新时期电力体制改革政策和国家电网公司改革发展战略的要求出发，聚焦国网蒙东电力农网供电服务公司发展面临的问题与挑战，结合科学管理理论与专家团队的建议，提出改革农电服务管理体制与运营机制的思路和实施路径，即以“建设实体型电工技术服务公司”和“打造职业型电气技工队伍”为目标，以“劳动组织化、专业技术化、结算定额化、用工契约化、分配市场化”为主要内容。
1. 着眼未来，科学谋划，坚持“两型”改革目标
（1）建设实体型电工技术服务公司
     公司主营配电设备、电工装备系统的保养、运维、检修、安装、调试等业务，有“旗号”、有资产、有场所、有队伍，能够组织基于农电服务的生产经营活动，是面向电力企业等业主从事电工技术作业服务的专业化公司，是国网蒙东电力配网资产的物业承包商、战略供应商、长期协作商和内蒙古电工建运领域的专业技术服务商。因此，可以从目前国网蒙东电力集体资本独资的公司制企业改制为集体资本、国有资本、职工持股相结合的新型市场化混合所有制企业。
（2）打造职业型电气技工队伍
     公司员工队伍主要由乡村农电工组成，可经过系统持续的教育培训，成为与公司直接建立劳动关系的劳动合同制员工，转型发展为一支知识型、专业型、技能型、创新型的职业化电气技术队伍。员工只要有能力、肯努力、出业绩，就能够增加收入、获得成长晋升的机会，即“挣得到钱、上得了位、升得了级，有获得感、有成就感、有组织归属感”。
2. 完善机制，创新模式，实施“五化”改革方略
（1）劳动组织化。在原农网供电服务公司的基础上，改制组建电工技术服务公司，分别构建公司本部、县级电工技术服务中心和乡镇电工服务站三级劳动组织架构。其中，公司本部依法成立董事会、监事会，设置综合管理部、人力资源部、计划财务部、安全质量部、生产运营部等职能部门；电工技术服务中心为公司的派出机构（原则上每个旗县设置一个），负责执行公司的决策部署，落实各项工作任务和要求，接洽所在旗县供电公司的委托业务；原则上一个乡镇设一个电工服务站，接受县级电工技术服务中心的领导和业务指导，负责落实公司和中心下达的各项工作任务，并接洽所在乡镇的相关电工技术服务业务。
（2）专业技术化。通过建设专业化技术员工队伍、建立专业化业务流程体系、完善专业化制度标准体系，构建专业化公司管理运营机制。立足接受委托业务，提升员工专业技术素质，打造专业化电气技工队伍；建立健全规章制度，加强内部管理；细化业务流程，建立适合受托业务管控的标准化、规范化流程体系；建设科学、高效的经营管控平台，实现对受托业务的全方位、全流程管控。
（3）用工契约化。以中共中央、国务院印发的《新时期产业工人队伍建设改革方案》为指导，结合企业发展需要和现有员工情况，建立健全适合企业发展的岗位契约化用工管理制度，构建权利、义务对等的劳动关系，变身份管理为岗位管理。通过加强劳动合同契约化管理，实现员工能进能出；加强岗位聘用契约化管理，实现管理人员能上能下，充分激发企业内部活力和员工的工作积极性，从而提升公司综合竞争力。
（4）分配市场化。建立并完善市场化薪酬分配机制，合理调整收入分配关系。建立以员工收入稳定增长为目标、以岗位责任为重点、以绩效考核为核心，以岗位价值、绩效贡献、能力素质为主要考核指标及评价标准的薪酬分配体系；通过对员工承担业务量、完成工作质量、客户评价以及特殊贡献奖励等内容进行全面考核，确定员工动态业绩工资额，实现员工个人薪酬与其岗位、能力、业绩正相关、强相关，管理人员薪酬水平与员工薪酬水平、经营业绩正相关、强相关。
（5）结算定额化。建立定额化业务结算机制，如委托业务由业务委托方和公司按人、机、材全要素成本，共同测算委托业务结算定额，作为双方结算的依据；每年按签订的业务委托合同，约定委托业务明细、工作频次、工作标准、考核验收标准等，定额进行费用结算。
    
应用成效：管理上台阶，服务水平与运营效益双提升
     本项目研究成果经过在国网兴安供电公司、赤峰供电公司、呼伦贝尔供电公司和通辽供电公司试点和推广，已取得阶段性成效。
1. 提升服务水平与运营效益
     电工技术服务公司挂牌运营，构建了法人治理体系，完成了各层级组织机构搭建和人员配置，成为自主经营、独立核算的实体运营单位；传统的农电用工变身为个人成长和发展通道顺畅、收入稳定增长、有职业体面和尊严的新时代职业化技术工人，收入水平也得到明显改善；公司城乡一体化服务快速发展，整体服务水平大幅提高，业务运营效率、效益显著提升。
2. 完成公司实体化建设，管理迈上新台阶
     通过改制，完成了电工技术服务公司的实体化建设，破除了农电用工队伍发展的体制和机制阻碍。公司相继注册成立了赤峰、兴安、呼伦贝尔、通辽4个盟市层级的电工技术服务公司、34个旗县层级的电工技术服务中心，442个乡镇电工服务站均设立了独立的工作场所；共计编制管理制度161项、业务管理流程22项，持续推进依法治企、合规经营和精益管理；累计培养骨干内训师87人；完成员工职级、能级评授达4445人，占公司员工总数的71.13%。
3. 增强企业凝聚力，稳定员工队伍
     长期制约农电用工发展的难题得以解决。6000多名农电用工转签至电工技术服务公司，成为正式的劳动合同制员工，完成了从农电工向“新电工”身份的转变。劳动关系主体与工作岗位归属主体一致，切实保障了劳动者享有法定或劳动合同约定的权利，增强了企业凝聚力和员工归宿感，稳定了员工队伍。■

作者单位 国网内蒙古东部电力有限公司
栏目主编 苗榕