文/郑勇  郑徳毅  刘冬惠

关键词：山东重工  小松  战略解码  绩效管理  战略绩效考核

     通过对企业战略进行澄清诠释、明晰路径、分解任务，将战略规划转为具体执行措施和步骤，以此为企业未来业绩成长确立清晰的目标与实现路径，是企业战略落地分解和推动内部绩效考核的一般流程。现实中不少企业都在尝试这一模式，尽管他们流程制定完美、及时召开相关会议，最终业绩却差强人意，甚至战略推进逐年被动调整。而有的企业通过这种管理方法,使年度和中长期战略规划得以贯彻落实，业绩获得长足提升，实现了预期发展目标。下面就以公司战略解码实践的视角，对两家国际化公司战略落地过程与效果做一剖析，梳理两家公司近10年战略执行绩效考核行为，帮助大家理解战略解码推进公司绩效考核成功的核心元素，为企业确立战略绩效考核管理思想及框架提供借鉴参考。
    
小松（山东）战略绩效考核管理实践
     小松（山东）工程机械有限公司（简称小松）作为一家世界500强企业，尤为注重将战略绩效考核作为公司一个营业年度周期的管理手段。经过百年来的发展，公司已建立了一整套成熟的、精益求精的现代化战略管控体系。公司愿景、关键竞争力目标、战略规划方案等都是在充分调研世界经济与行业发展趋势等基础上，与全球知名专业咨询公司共同制定的。其战略绩效考核的实施通常分为“明确愿景（1〜3年目标）→明确当年战略重点（企业竞争力）→拟定行动计划（业绩指标指引）→岗位业绩考核评价表（绩效合约书）”四个主要环节完成。
     在战略规划方案、集团预期目标、市场分析及上一财年预算完成情况等关键因素基础上，公司内部销售、生产、操业度、资金、人员、设备（资源）、安全等环节紧紧围绕本公司的确认目标，以分部切块形式予以描述论证，并汇总形成公司的BP（事业）计划案。该计划案为公司新财年主要考核指标和数据评价依据。
     为确保BP（事业）计划案完成，在拟定行动计划环节，须对部门详细解析BP（事业）计划案后确认行动计划。公司管理可划分为安全（绿色）、守法（公平）、品质、可视化、成本（附加人工）五大广义保障元素。因此，公司将（BP）事业计划用SLQDC（五大元素）手法，分解制订出保障本年度战略实现的总经理工作方针（重点行动目标）。如某年度总经理工作方针由持续开展安全、健康、环境活动，强化遵纪守法意识（包括及时把握法律法规变化，确保各项业务开展的合规性等），强化源头管理、提高质量可靠性，建立灵活对应环境和客户需求的生产体制，开展成本改善活动，实施构造改革，持续推进人才培养活动（包括持续推进TQM活动等）等7项内容组成。其紧紧围绕保证公司年度（BP）事业计划的完成进行，以确保计划按照预算及实施方案逐月如期达成。
     在这个过程中，总经理工作方针就是“指挥棒”，起到承前启后的关键性作用。总经理工作方针分解制订完成后，也就确定了各部门年度职能工作总目标及活动计划方向。部门及岗位所有行为，都需要在公司（BP）事业计划分解制订出的总经理工作方针指引下开展，并具体细化到年度部门及岗位业绩考核标准（岗位目标管理表）中。

     在对总经理工作方针进行分解落实的过程，各部门负责人及其下属人员要逐级、逐层详细剖解落实方针中包含的部门和岗位相关工作，并解析出更加细化的部门方针分解书，分块职能行动计划和岗位相关的目标管理表，如表1、表2所示。 
     公司战略绩效考核分为四个步骤：战略规划（BP事业计划案）→总经理工作方针→部长方针→活动及目标管理书（岗位绩效考核表）。在上述四步骤考核完成后，公司年中和年末都会对战略绩效考核结果进行验证复盘。在将复盘成果作为公司业绩激励和任用升格依据的同时，公司专业（独立）委员会对复盘反省和问题点进行整理修正，报公司董事会通过后，再在下一战略绩效考核年度予以调整。
     我们可以看到，小松的战略绩效考核管理是在清晰的战略执行路径指引下进行的，后续的解析考核以致最终跟踪复盘也是行之有效的。长期以来，小松秉承求真务实、一丝不苟和追求完美的精神，践行这套战略落地绩效考核理念，并取得了完美的业绩，为小松全球业务拓展提升发挥了重大作用。
    
山东重工战略绩效考核创新实践
     山东重工集团有限公司（简称山东重工）是我国装备制造业具有举足轻重地位、在全球拥有重要影响力的企业集团之一。公司战略定位为打造全球领先、拥有核心技术、可持续发展的运输和工业装备国际化企业集团，是世界高端装备制造行业领跑者。
     山东重工以往的战略绩效考核是以战略规划方案和竞争力目标等因素绘制年度（BP）事业计划，然后使用（BP）事业计划确定总经理工作方针（年度行动计划），以此指导绩效考核部门制定工作目标和岗位绩效合约（目标管理表），实现战略落地。这种绩效考核展开逻辑看似合理严谨，是纯理性化、程序化和标准化的。似乎企业只要依据这种近乎公式化的流程确立战略绩效年度考核指标和职责目标，然后跟踪落实、兑现复盘以及提升重塑就能实现预期目标。但公司发现，这种实施过程过多地抑制了人的能动与互通因素。作为公司管理之“魂”——人之创造性和承担责任的本性，在这种战略绩效考核体系中是被弱化的。因此，公司对战略绩效考核做了大胆拓展，即以战略解码思维创新公司绩效考核管理体系。
     首先，公司在战略绩效考核明确愿景（目标）与战略澄清解码阶段，要求核心管理团队共同参与，以头脑风暴形式对战略和行动计划达成共识。公司要求（BP）事业计划方案向年度方针行动计划转化时，必须经过激烈争论、群策群力的“晾晒”会议后，用一个声音绘制。会议议题明确、议程高效严谨（1〜2天），放弃了过去只单纯进行战略执行目标设定的做法，取而代之的是让大家围绕公司愿景和核心竞争力目标，以事实为依据、以业绩为主，兼顾能力和态度的战略研讨，会议讨论框架如图所示。
     经过激烈研讨，公司不再只以愿景目标和年度（BP）事业计划直接分解制订总经理工作方针，而是在原来以保证公司（BP）事业计划完成的多项备选计划基础上，让大家凝聚共识，在备选计划中辨析挑选具有挑战性、需举全公司之力，且对完成公司中长期目标有里程碑意义的行动计划，进而形成公司年度内必胜的“硬仗”计划。在“硬仗”计划中明确责任人、支持人以及“硬仗”完成的衡量标准，把参与“硬仗”计划的个人岗位价值重要度清晰地列入公司年度“硬仗”计划。“硬仗”计划是大家“晾晒”交锋共同确定的，完成标志和考核标准也由大家共同督导验证，每个人在“硬仗”计划的参与度切实体现了个人岗位在公司的价值贡献。
     如此，通过集体智慧提炼的“硬仗”计划就成为关键“指挥棒”，公司在一个意愿、一个声音指引下，上下同欲、主动请缨。据此，公司成功把原来战略绩效考核按部就班分解目标，员工被动依据标准执行考核指标要求的做法，转变成了大家共同设定标杆（“硬仗”），主动执行目标的绩效考核办法。如山东重工潍柴公司某年度的“硬仗”计划，包括实现海外并购企业整合与大幅减亏，加快技术系统以客户为导向的考核转型，提高战略性产品开发速度和市场占有率，提高现有产品核心竞争力，降低成本××亿元，组织变革与流程再造，后市场业务模式落地，传承激情文化和加强管理团队建设等8项内容。在确立公司“硬仗”计划基础上，相关人员以“军令状”形式完成对“硬仗”计划职责认领，把“硬仗”计划在进一步详尽分解的行动计划中逐项、逐条落实到位，如表3所示。
     同样，公司部门绩效考核和个人岗位业绩评价也不再只是对总经理工作方针的分解制订。在根据（BP）事业计划和总经理方针确定的部门和岗位绩效考核流程基础上，公司各部门及岗位也要开展以部门组织的“硬仗”头脑风暴。让每个员工阐述自身在公司“硬仗”、部门及岗位“硬仗”中的重要性，亲身感受本岗位工作在各层级“硬仗”行动计划完成中的作用。部门价值、岗位价值和个人价值都在战略解码思维下得到“晾晒”。每个人都会为个人“面子”“存在感”“自信度”和“岗位价值”，在每次“硬仗”及行动计划“晾晒”过程中踊跃表现和进行激烈讨论，在年度部门和岗位“硬仗”及行动计划中积极争取，在随后行动计划落实跟踪的个人绩效合约书中，主动提高对个人的考核标准和要求，合约书如表4所示。

     公司“硬仗”、行动计划和每一层级“军令状”(个人绩效合约计划)签订后，公司级“硬仗”在公司企业文化和宣传元素中随处得到体现，日常调度会和月度、季度调度会及时跟踪反馈“硬仗”计划的推进节点。公司战略执行、跟踪、复盘、反馈，与部门和个人“硬仗”的战略绩效考核兑现息息相关，每个人在个人价值实现欲望激发下，把每个层级“硬仗”的完成当成证明自己能力和贡献的主要标尺，每天都有想不完的事，使不完的劲，全身心投入打胜“硬仗”的日常工作中。
     公司通过战略解码“硬仗”绩效考核办法，使用以激情、效率为内容的战略绩效考核，激发了员工创新、创业热情，公司定位的战略产业纷纷实现跨越式提升并引领世界相关行业的技术进步。■

作者单位
郑  勇 山东重工集团有限公司
郑德毅 青岛科技大学
刘冬惠 小松（山东）工程机械有限公司